Глава 6. Менеджер

Однажды мы в очередной раз пришли в договоренное время на встречу к одному из своих заказчиков, рук-лю крупного холдинга, включавшего в себя более 80 дочерних направлений. Как обычно, рук-ль б. еще занят, кто-то б. у него в кабинете, в приемной дожидались еще 2-3 ч-ка, пришедшие заглянуть "на минутку", чтобы решить срочный вопрос, и секретарша, сообщив о нашем приходе, как обычно попросила нас немного подождать. После нескольких минут ожидания в приемную влетел знакомый нам в лицо ч-к, рук-ль одного из направлений холдинга, действующего в регионах. По тому, как он обратился к секретарю - "Ну что, еще не освободился?" – б. видно, что в приемной он уже не в первый раз. Вслед за этим он сделал попытку молниеносно ворваться в кабинет, но секретарша предугадала его маневр и умело преградила дорогу к двери. "У него расписание, - мягко, но укоризненно проговорила она, - Я же сказала, он сможет с вами встретиться завтра во второй половине дня".

"Как же так, завтра? - едва не взвыл от отчаяния посетитель, - У нас завтра в регионе уже вводятся в действие новые законы. Нам сегодня надо срочно решить, что мы делаем с активами".

"Ничего не знаю, - секретарша была непреклонна, - У меня четкое указание - завтра, в 17".Посетитель в ярости развернулся - и выскочил из кабинета.

Когда настал наш черед встретиться с Первым, на столе у него мы увидели привычную фигуру Тайм-менеджера. Не так давно рук-ль прошел соответствующие курсы, к-рыми известная датская фирма "Time Management International" под руководством "гуру" Клауса Меллера охватила весь мир, и очень гордился своим умением по-новому организовать время. Впрочем, проблема, по поводу к-рой мы с ним работали, состояла в том, как не просто организовать время, но еще и организовать его так, ч/б решать все неотложные дела не за 14, а хотя бы за 10 часов ежедневно, и чтобы хоть когда-то т. о. возникла возможность съездить в отпуск и отдохнуть от дел хотя бы неделю.

Узнав от нас о ситуации в приемной, Первый рванулся б. разыскать приезжего, но узнал, что тот срочно улетел к себе в регион. Мы не знаем, как закончилась та конкретная ситуация. Но мы знали, с чем нам предстоит работать - с мучительным процессом перерождения Предпринимателя в Менеджера.

Эта история - типичная иллюстрация к той ситуации, когда фактически ч-к бизнеса уже перешагнул на ступень Менеджера, но психологически еще не оторвался от пуповины Предприним-ля. Границы м/у этими двумя ипостасями Бизнесмена не легко уловить. С одной стороны, они отчетливо видны при "крупном разрешении": менеджер - это тот, кто умеет организовать свою работу так, ч/б она укладывалась в расписание "с 9 до 18"; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом.

Но все эти простые и разумные вещи, хорошо известные практически всем Предприним-лям, не так просто освоить. В каком-то смысле они напоминают те добрые советы, к-рые все знают и к-рые щедро раздаются на каждом шагу, но след-ть к-рым получ-ся далеко не у всех. "Н. заботиться о своем здоровье", "не н. нервничать", "курить вредно", "полезно делать зарядку и облив-ся холодной водой". Мы рады бы делать все это и еще такое же колич-во разумного, доброго и вечного, но… почему то не делаем. Что-то в нашем внутр-м устр-ве каждый раз дает сбой в тот момент, когда мы в очеред-й раз обещаем себе: "Сегодня уж ладно, в послед-й раз, а вот завтра..."

Осознание необх-ти подобной перемены образа жизни часто порождает в Бизнесмене чувство мучительной и бесконечной борьбы с самим собой и в рез-те приводит к появлению сомнений в своих силах и возможностях, снижению планки желаемых достижений. Вот характерный пример из интервью:

"Я не уверен, что сегодня м. оставить свою деят-ть на фирме. Везде я ускоряю процесс, но понимаю, что контролировать все невозможно. Изматываю себя бесконечными отчетами, отучил людей думать: в рез-те они все время приходят ко мне с проблемами. Мой компаньон мне говорит: "Ты психологически не сможешь перейти этот уровень, ты здесь и останешься. Сегодня ты - основной тормоз для решения проблем, если не можешь оторваться от текущих ситуаций".

Но что делать, если я - сторонник монотонного каждодневного труда; я не считаю себя ч-ком озарения. Лучше синица в руках. Поэтому не думаю, что наш бизнес выльется во что-то необыкн-е. Просто хотелось бы видеть нормальное предприятие, разросшееся до определенных размеров, обеспечить тыл, а потом уж заняться чем-то новым".

По сути, главное отличие Менеджера от Предприним-ля не во внешних проявлениях - они являются лишь признаком того, что основной переход уже совершен, - но во внутренней позиции. Предприним-ль работает в своем бизнесе, находится "внутри" него: дело Предприним-ля неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший рез-т, когда бизнес начинает жить самост-й жизнью, м. б. легко отделен от него и передан другому менеджеру, например – профес-му Управляющему.

Напомним еще раз важное для нас обстоятельство. Менеджер (с маленькой буквы) - это универсальная управленческая профессия, собственно, в переводе это и есть управленец, рук-ль. Как таковая, профессия менеджера существует в разных сферах, хотя она получила свое современное наименование и отточила характерный набор приемов управления именно в бизнесе. Менеджер с большой буквы - это новая роль, очередной этап становления Ч-ка бизнеса, для перехода на к-рый Предприним-ль д. пережить мучительный для многих процесс отчуждения от своего дела, сделать свой бизнес как м. более независимым от своих собственных пристрастий и организовать его не "под себя", а в максимальном соответствии с объективными требованиями ситуации, в которой находится его предприятие.

Вернемся еще раз к случаю, описанному в начале этого раздела. Руководитель нашего холдинга б., вне сомнения, талантливым Предприним-лем. Его огромная империя взаимосвязанных орг-ций создалась всего за полтора года из обычного кооператива. Он сам нащупал тот ход, к-рый позволил маленькому кооперативу превратиться в огромного монстра, и сам без устали работал над этим превращением. Рядом с ним работала масса людей, но они б. простыми исполнителями его воли и решали вопросы только в рамках конкретных поставленных им задач. Однако в какой-то момент времени его дело переросло его персональные, просто даже физические возможности. Он не успевал не только продумывать все необходимые решения - даже собирать всю информацию, необходимую для принятия эффективных решений. И его только что выстроенное в огромных масштабах дело стало разрушаться, как старое здание, грозя задавить под обломками его самого.

Разумеется, рук-ль понимал, что это все неправильно. Он делал то, что считал необх-мым в этой ситуации, и в том числе учился навыкам менеджмента, начав с самой острой для себя проблемы – орг-ции времени. Однако, если вас физически хватает на тридцать вопросов из ста существующих, никакой тайм-менеджмент не поможет решить все сто. Тайм-менеджмент - это только инструмент для организации времени, к-рый поможет использовать его более эффективно, но он никогда не сделает из 24 часов, имеющихся в сутках, 60 или 100.

Настоящая же проблема состоит в том, что на переходе от одной роли к другой, Предприним-ль, как это делается в психотерапевтических сеансах, д. попрощаться со своим детищем, со своей любимой игрушкой, своим Делом и отдать его на попечение другим людям. Почти так, как в американских семьях прощаются со своими детьми и отдают их в колледжи и университеты других городов.

Это совсем не значит, что он д. отойти от этого дела, забросить его и забыть. Наоборот, его ответственность за все происходящее еще более возрастает. Но теперь в фокусе его внимания д. находиться совершенно иные вещи - не технология бизнеса, не то, насколько правильно или неправильно происходит процесс, а люди. Люди, к-рым по частям раздается процесс и технология работы. Задача Менеджера - управлять и контролировать действия людей, занимающихся процессом, но не сам этот процесс.

Этот переход хорошо известен в консульт-вной практике под красивым, хотя и вновь неск-ко иностранным словом, "делегирование". Технология делегирования полномочий достаточно обст-льно прописана во множ-ве пособий, однако все они дружно утверждают, что главная проблема здесь - не в рецептах орг-ции делегирования, а в том, в какой мере рук-ль готов к принятию самой этой задачи. И это проблема сугубо психологическая.

Далеко не всем удается осуществить описанный переход, и на этой стадии развития в предприним-стве начинается очевидный массовый отсев. Сценарии развития событий здесь м. б. разнообразны. Часть из них развивается независимо от воли и желаний Предприним-ля, если в один не самый прекрасный день он осознает, что его бизнес кончился. Т.е. осталась идея, люди, возможно - офис и телефон, но ни в карманах, ни на счетах нет денег, равно как нет и перспектив, что они появятся в ближайшее время. Часть Предприним-лей не сдается и в этих условиях: подумав еще и еще, они начинают все заново - с новой идеей, с новыми деньгами, обычно - и с новыми людьми. Не просто работать рядом со свидетелями своего поражения. Другая часть, помучившись, решает расстаться со сладостной независимостью Предприним-ля и уходит в наемные работники. Особенно легко такое решение дается Специалистам, ведь теперь, кроме сугубо профессиональных вопросов, они кое-что понимают и в бизнесе, а это дорого стоит на рынке труда.

В бизнесе остаются те, кто в конце концов находит в себе силы и возможности для изменения своей внутренней позиции. Переход от роли Предприним-ля к роли Менеджера - далеко не одномоментный процесс, и многим людям для него требуется от нескольких месяцев до нескольких лет. Весь вопрос состоит только в том, в какой мере они б. успевать со своими внутренними изменениями за изменениями требований развивающегося бизнеса и ситуации вокруг него.

Однако когда позади неск-ко главных моментов этого перехода: переход от управления делом к управлению людьми, делегирование полномочий, отказ от стремления тратить доходы на себя и осознание необх-ти максимум вкладывать в развитие дела, - остается только одна задача - учиться, учиться и учиться всему тому, что называется регулярным менеджментом.

Нет необх-ти, равно как и возмож-ти, пересказывать в этой книге все обилие полезных знаний и технологий, к-рые б. разработаны для повышения эффективности работы менеджера. Важно заметить только: очень многое из того, чему современным российским бизнесменам приходится учиться "на ходу", в большинстве западных стран воплощено во множестве достаточно рядовых учебных программам, по к-рым готовятся как будущие наемные менеджеры, "линейные" и "функциональные" рук-ли в орг-ции, так и Менеджеры - владельцы предприятий, к-рые имеют возможность пройти такую подготовку еще до начала своего дела в "бизнес-инкубаторах" или непосредственно в процессе развития своего бизнеса.

Приведем в качестве примера одну из систематизированных картин, отражающих определенный вариант представлений о том, какие навыки д. отработать в себе ч-к, желающий успешно справляться с функциями Менеджера. Это - так называемая "Пирамида менеджерских навыков", разработанная компанией "Management Systems Consulting Corporation" в 1986 г.

Рисунок 1.

ПИРАМИДА РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРСКИХ НАВЫКОВ

Навыки организационных изменений

Навыки организационного развития

Стратегическое планирование

Организационное планирование

Стратегическое лидерство

Управление организационной культурой

Навыки управления организацией

Планирование Организация Контроль Развитие исполнения

Навыки оперативного менеджмента

Поиск и подбор кадров

Тренинг

Повседневное супервизорство

Оценка исполнения

Управление совещаниями

Управление проектами

Базовые менеджерские навыки

Управление временем

Эффективное делегирование ответственности

Межличностная эффективность

Эффективное оперативное лидерство

В этих 19 блоках навыков, расположенных на 5 "этажах", сконцентрированы все основные проблемы, премудрости и задачи менеджмента. Обратим, однако, внимание на 2 обстоятельства. Первое - список этих навыков расположен именно в пирамиде. Идея, к-рую попытались выразить таким образом авторы, заключается в том, что освоение менеджерских навыков предполагает "наращивание" более сложных и комплексных умений над более простыми. Если вы осваиваете навыки "первого этажа", к-рые именуются базовыми и без к-рых, соответственно, осуществлять деят-ть менеджера вообще невозможно, то вы уже пригодны для того, чтобы руководить небольшим подразделением в рамках орг-ции. Этих базовых навыков всего 4, но лишь один из них - управление временем - направлен на самого менеджера и чисто технологичен. Три же остальных, как легко м. увидеть, связаны с управлением людьми, построением эффективных отношений с окружающими. Причем базовый навык №1 - это также делегирование ответственности, отказ от стремления брать решение всех вопросов на себя и ежеминутно показывать другим "как это правильно делается".

Не менее важна для менеджера "межличностная эффективность", т.е. умение общаться с людьми, решать возникающие вопросы без конфликтов, заинтересовывать, доходчиво и просто объяснять. Вместе с тем, "эффективное оперативное лидерство" предполагает, что менеджер д. прекрасно знать тонкости работы своего подразделения и, в случае необх-ти, суметь взять управление процессом на себя и вывести ситуацию из кризиса.

Практически столь же большой объем живой работы с людьми заметен и на следующем, "втором этаже" пирамиды. И работа с подбором кадров, и их обучение текущим процессам (тренинг), и управление совещаниями и проектами, и даже орг-ция повседневного контроля исполнения требуют весьма высоко развитых качеств и навыков, комплекс к-рых П.В. Растянников и Л.А Петровская называют "межличностной компетентностью в общении" (см. 65). Тем не менее, менеджер этого уровня - это все еще менеджер среднего звена, и, чтобы расти дальше, ему надо учиться новым качествам.

Даже самый беглый взгляд на 3-й и 4-й этажи пирамиды позволяет заметить существенное отличие в формулировках - здесь они звучат более сухо и "бюрократично". И в этом есть свой особый смысл, т.к. суть большинства навыков, к-рые необх-мо выработать менеджеру этого уровня, относится к эффективной работе с документами: это их подготовка, анализ, разработка. Это правда - для кого-то приятная, для кого-то огорчительная. Для того, чтобы стать менеджером высшего звена, необх-мо учиться бюрократии. Умение работать с документами - одно из базовых качеств высшего менеджмента. Хотя, заметим еще раз, каждый новый пласт навыков в этой пирамиде надстраивается над предыдущим и предполагает их полную сохранность при переходе с этажа на этаж. Потому что если в документе вы б. видеть только текст, сухую информацию - вы неэффективный бюрократ; если же за строками отчетов и планов вы б. видеть процессы, происходящие с людьми и с орг-цией, вы - эффективный менеджер.

Наконец, остается высший "этаж" пирамиды, всего одна строка: "навыки орг-ционных изменений". Все, чему менеджер учился раньше, оказывается лишь предпосылкой решения этой задачи, без к-рой развитие орг-ции, а, следовательно, и развитие бизнеса, невозможно.

Когда речь идет о росте обычного менеджера, все просто и понятно: в рамках личной карьеры осваивать и совершенствовать навык за навыком, перебираться с этажа на этаж и, в конце концов, стремиться к освоению высшего из них. Тогда крупнейшие фирмы и корпорации б. стремиться перекупить вас друг у друга, предлагая все большую и большую цену, вы сможете выбрать для себя самое интересное из предложений, а если вы уверены в себе и своих силах, то выберете из них самое трудное, с наименьшей надеждой на успех. И если вы действительно менеджер высшего класса, то, подобно Ли Якокке, вы вытащите из провала такую фирму, что о вас б. писать учебники и монографии, и вы сами когда-нибудь поделитесь своим опытом и переживаниями в автобиографии.

Но все это м. позволить себе наемные менеджеры, к каковым и принадлежал Якокка. Менеджер же, выросший из Предприним-ля, владелец своего дела, д. осуществлять орг-ционные изменения не тогда, когда он готов к этому, а тогда, когда от него этого требует назревшая или даже перезревшая ситуация. Но ч/б это сделать успешно, он д. согласовать изменения со сложившейся орг-ционной культурой, стратегически спланировать их, проконтролировать имеющиеся ресурсы, организовать необходимые совещания, обучить и замотивировать людей, эффективно распределить время и т.д., и т.п.

Что же б. с тем, кто не успел всерьез освоить какой-либо из этих навыков? Приведем вместо ответа цитату:

"Т-ко вдумайтесь в следующие цифры... Каждый год более миллиона ч-к (в США) начинают какое-л. деловое предприятие. Статистика говорит, что к концу первого года работы по крайней мере 40% из них б. вынуждены закрыть свое дело.

Через пять лет более 80 процентов из них - 800 000 - закроются.

Но плохие новости на этом не заканчиваются: если вы являетесь владельцем малого предприятия, к-рое сумело выжить в течение этих пяти лет, не стоит вздыхать с облегчением. Потому что более 80 % малых предприятий, к-рые смогли выжить в эти первые пять лет, закроются в следующие пять.

Почему же так?" (20,. с.18).

Оставим этот вопрос для размышлений нашим читателям и обратимся к более приятной ситуации - что же происходит дальше с теми, кто сумел успешно пройти путь Предприним-ля, сохранить в себе его лучшие черты и стать Менеджером, и наконец, достиг и здесь если не своих вершин, то, по крайней мере, того необходимого минимума, к-рый позволил ему и его Делу сохраниться, а значит и развиться, и окрепнуть. Теперь, а м. б., даже и несколько раньше, где-то по ходу пути, ему приходится осваивать новую роль - роль Инвестора.

Bottom of Form 1

Top of Form 1