Глава 10. Счетность мышления

"Встречаются два бывших одноклассника. Один когда-то отличник и медалист, теперь - явно нищий научный сотрудник. Другой - бывший двоечник и прогульщик, теперь, судя по всему, "новый русский". Поговорили о том, о сем, потом научный сотрудник не выдержал и спрашивает:- "Слушай, Вовка, скажи, как так получилось? Ты же всегда таким неучем был, как же ты так смог разбогатеть?" "А очень просто, -отвечает тот. - Мне арифметики хватило. Видишь, сигареты какие курю? Так вот, покупаю их в Штатах за доллар, здесь за два продаю, вот на эти два процента кое-как и живу". Из анекдотов эпохи перестройки.

В этой нехитрой истории, приведенной в качестве эпиграфа настоящего раздела, содержится сразу несколько глубоких истин, вольно или невольно подмеченных творцами анекдотов с их природной мудростью.

Первая из них - это тема, к-рой мы уже коснулись, - преоблад-е роли акт-ти над "грамотностью" в бизнесе, особенно на порах его становления, в период раннего предприним-ства. Встречаясь с аудиториями, к-рые больше всего озабочены воп-сом, "как пр-льно делать бизнес", мы часто поддразн-ем их ответом, что успех Предприним-ля - не в голове, а в ногах. Тот, кто быстрее бегает, ближе к успеху, нежели тот, кто больше знает о бизнесе.

Хотя, разумеется, весь вопрос здесь - в качестве знаний. Не случайно "синдром отличника" оказывается не только излюбленной темой анекдотов, но и серьезным предметом для работы профессиональных психологов. Сказывается этот синдром и в бизнесе. Лучше всего одну из форм его проявления в этой сфере описал известный американский бизнес-консультант Майкл Гербер:

"Вопрос, к-рый мне очень часто задавали, звучит так: "Что знают владельцы успешных предприятий, чего не знали бы все остальные?"

В противоположность широко распространенному убеждению, мой опыт показывает, что люди, к-рые исключительно успешно ведут свои дела, способны к этому не вследствие того, что они что-то знают, а из-за своей ненасытной жажды знать больше.

Проблема же больш-ва находящихся в упадке деловых предприятий, к-рыми мне доводилось заниматься, заключается не в том, что их владельцы не обладают достаточными знаниями о финансах, маркетинге менеджменте и ведении деловых операций, - они действительно не знают всего этого, но всему этому достаточно легко м. научиться, - проблема состоит в том, что они тратят свою энергию и время, чтобы защищать то, что, как им кажется, они знают..." (20, с.13-14).

Однако если роль акт-ти превосходит роль знания поначалу, то чем более зрелым стан-ся Предприним-ль и чем серьезнее развивается его бизнес, тем с большей необх-тью "опробование вероятностей" заменяется аналитическими действиями, метод проб и ошибок - логическим поиском направления приложения сил. Иными словами, глубокое понимание бизнеса позволяет значительно сэкономить на активности, сконцентрировать ее там, где м. ожидать наибольшей отдачи. И особую роль в этом процессе играет формирующееся у бизнесмена качество, к-рое мы в этой главе предлагаем назвать "счетностью мышления".

Счетность мышления в нашем понимании - это не особый набор знаний, а именно аттитюд, установка, форма мышления, ориентированная на анализ ситуации в измеримых категориях, то, что в обыденном языке часто связывается с "умением просчитывать ситуацию". В этом отношении друг Вовка из приведенного анекдота уже в определенной мере обладает подобным качеством, т.к. ответ на вопрос "Как это получилось?" он предпочитает давать не в терминах "Я - крутой" или "Съездил туда-сюда...", а именно опираясь на счетные параметры, в языке "серьезного" бизнеса: "На эти проценты и живу".

По нашим наблюд-ям, чем больше погруж-ся ч-к в бизнес, тем в большей мере выков-ся у него эта устан-ка - добиваться понимания ситуации в как м. более точных, желательно - измеримых и сопост-мых величинах и понятиях. Отсюда - пресловутая страсть бизнесменов к статистике, родившееся в этой среде и ставшее притчей во языцех для сатириков выражение "я стою столько-то", поражающий многих талант момент-но просчитывать потенц-ную выгоду тех или иных проектов и предложений, нелюбовь к "общим" и абстрактным разговорам и т.п.

Но это уже разговор о высоких материях счетности. Попробуем лучше с самого начала пройти вместе с предприним-лями и бизнесменами часть традиционного пути их развития, чтобы наглядно увидеть, как закладывается и развивается эта достаточно специфическая особенность менталитета человека бизнеса.

Начнем с простейшего примера. "Счетность" Предпринимателя.

"Да что там - бизнес! - это же очень просто, - горячился на одном из занятий по психологии маркетинга некий гражданин. - Купил на оптовом рынке в центре города пачку сигарет, отвез ее на окраину, продал у метро - вот и весь бизнес". Заметим при этом, что гражданин характеризовал себя как "временно безработного", и посетил занятия как раз с целью "понять, как правильно делать бизнес".

Проверим эту гипотезу и попробуем начать наш путь в бизнес с этой идеи - а почему бы и нет? Разумеется, вместо сигарет мы м. бы выбрать и что-л. более благородное - разноску газет, продажу "Гербалайфа" или консультационные услуги - суть процесса от этого не изменится. Остановившись на примере с сигаретами, мы в какой-то мере выразим наше глубочайшее почтение бабушкам, торгующим сегодня этим товаром у станций метро, за то, что они, не убоявшись возраста, сделали тот самый шаг в предприним-ство, к-рый помогает им выживать и сохранять независимость от обстоятельств в этом непростом мире.

Итак, мы попадаем на оптовый рынок и покупаем там пачку сигарет. Стоит она там - на сегодняшний день, - 4 рубля. Потом мы садимся в метро, выходим на окраинной станции и...

Здесь, разумеется, начинается отдельный рассказ про психологию продавца и покупателя. Б. бы чрезвычайно любопытно воочию понаблюдать за тем, как продавали бы вы, наш любезный читатель, и как по-разному реагировали бы на вас и ваше предложение прохожие. Но эти темы - предмет разговора о психологии маркетинга, а пока займемся сугубо счетной ситуацией, в к-рой, тем не менее, нам не обойтись без психологии.

Итак, вы начинаете продавать. И очень скоро убеждаетесь, что в ответ на ваше естественное стремление заломить цену вдвое выше той, за к-рую вы купили ваши сигареты, покупатели выразительно шевелят пальцем у виска и отходят прочь. Последовательно снижая цену предложения, вы эмпирическим путем приходите к выводу, что максимум, который готов заплатить покупатель, - это 5,5 рублей. И вот в конце концов первый ваш клиент отходит от вас с пачкой сигарет в руках, а в ваших руках - теперь уже бывшие его деньги. Поздравляем - вы совершили классическую коммерческую сделку, и теперь уже можно подсчитать ее результаты.

Разница между ценой покупки и ценой продажи (здесь м. щегольнуть даже специальным термином - "маржа") - целых 1,5 рубля. На эти деньги уже кое-что можно б. бы купить. Однако, приходится вспомнить, что поездка на метро обошлась вам в 2 рубля. Итак, рез-т вашей первой коммерческой операции (-) 50 копеек.

Получается, что товарищ, к-рый горячился на лекции, вольно или невольно обманул нас: если обратиться к нашим критериям хорошего бизнеса, то получение убытка вместо прибыли означает, что бизнеса здесь нет.

Не будем, однако, горячиться и мы, в том числе по поводу безобразной примитивности примера: мы выбрали именно его потому, что в нем, как в капле воды, отражены многие стороны развития бизнеса в реальной действит-ти и сопутст-щего этому развития психологии Бизнесмена и возникновения у него необх-мых навыков.

Настоящего предпринимателя первая неудача не обескуражит, но лишь заставит задуматься. И именно счетность мышления поможет найти несколько разумных возможностей.

Во-первых, а что если продать не одну пачку сигарет, а 10? Тогда расходы на метро ( 2 рубля) окупятся с первых двух продаж, а прибыль от следующих продаж составит 8 умножить на 1.5 = 12 рублей, да плюс 1 рубль - остаток от расходов на метро со второй продажи. Итого - 13 рублей. Уже неплохо.

А если вы продадите не 10 пачек, а 100? - Тогда уже прибыль - 130 рублей. А если 1000 - и вот уже прибыль переваливает за тысячу!

Остановим на секунду этот увлекательный арифметический процесс и обратим внимание на психологию и на бизнес. Во-первых, трудно отрицать, что простейшее арифметическое вычисление, связанное с просчетом какой-либо возможности, уже вызывает у нас определенные эмоции. Мысль о тысяче или потенциальном миллионе рублей трудно назвать эмоционально нейтральной - для большинства людей она выглядит как весьма привлекательная и "заряженная" энергетикой цель. И - что не менее интересно с точки зрения бизнеса - из этого простого арифметического просчета вырастает самостоятельная стратегия деятельности даже самых больших коммерческих предприятий. Называется она экстенсивным развитием бизнеса, поскольку ставка в таком варианте делается на увеличение прибыли за счет всемерного увеличения количества и объема продаж всеми доступными средствами и методами.

Но - гладко было на бумаге. Подобный пыл по поводу миллионов на раннем этапе предпринимательства обычно остужает опыт, на более зрелых - своевременный просчет. Потому что, напоминаем, счетное мышление считает все; и то, что сейчас необходимо посчитать, это уже ресурсы времени.

Сколько времени вы стояли на улице до первой продажи и м/у продажами? Где-то по полчаса? Значит, для продажи 10 пачек понадобится 5 часов - почти полная рабочая смена, для продажи 100 пачек - 50 часов, т.е. больше рабочей недели; ну для получения заветной тысячи рублей прибыли надо ловить прохожих за фалды целых 500 часов, а это почти месяц круглосуточных продаж. При том, что в таком случае н. еще отдельно подсчитать интенсивность покупок по ночам.

Но уже искушенный в началах счетности ум продолж-т просчитывать новые возможности. Ведь вы стоите у одного из 4-х выходов из метро, а из 3-х др-х точно так же выходят люди - для нас уже потенц-ные покуп-ли! - и они не знают, что вы продаете сигареты именно здесь. Бегать м/у выходами бесполезно, т.к. просчитать вероят-ть появлений нового покупателя из того или иного выхода вряд ли возьмется даже ваш лучший приятель - знаток теории стохастических систем. Но почему бы тогда не попросить кого-то постоять с вашими сигаретами - ведь даже если поделить с ними прибыль пополам, вы все равно д. остаться в плюсе. Допустим, каждый продаст те же 10 пачек, но на метро уже потратитесь т-ко вы. Зато вы см. привезти целых 40 пачек на продажу, значит, дневная прибыль б. уже - 13 руб. ваших, да 75 копеек "половинной" прибыли с пачки умножить на 10 пачек да на 4 ч-ка - итого 30 руб./день. На эти деньги м. купить даже калькулятор - почему-то в этот момент у вас уже возникает такое желание, - а желанная тысяча получится всего за месяц, но уже т-ко 5 часовой, а не круглосуточной работы.

В этом месте мы м. вас поздравить. Произведя подобные расчеты и осуществив их на практике, вы, во-первых, уже во многом воспроизводите логику "большого бизнеса", именуемую расширением рынков сбыта, развитием региональных, дилерских и т.п. сетей продаж. Но главное - вы незаметно для себя практически перешагнули одну из важных граней, отделяющих незатейливого "индивидуального частного предприним-ля" от настоящего бизнесмена. Вы уже готовы нанять рабочую силу. Или, говоря "по-старому", стать эксплуататором наемного труда. В рез-те вы конечно же получите ощутимый прирост прибыли. Но, заметим в скобках, вы наверняка также получите и новые проблемы - в отношениях с теми, кого наняли.

Однако это не имеет прямого отнош-я к теме счетности, т.к., вдохновленный ощущением рез-та и чувством живых денег в руках, вы продолжаете просчитывать возмож-ти дальше. Самая простая механическая возмож-ть очевидно заключается в том, ч/б поставить кого-то на выходах из еще 10 станций метро и тем самым увеличить уровень прибыли еще в 10 раз. Впрочем, реализация этой простой возмож-ти потребует, ч/б вы сами отказались от выполнения ф-ций продавца, и заставит бесконечно мотаться по всем 10 станциям, ч/б вовремя доставлять очередной товар, контролир-ть дейст-я продавцов и следить, ч/б они не сбежали вместе с вашими доходами и т.п. Иначе говоря, колич-ное увеличения доходов потребует качественного изменения содержания вашей деят-ти.

Впрочем, практич-й опыт м. быстро подсказать вам, что в сложившейся ситуации существует и другой ход. Как ни странно, в голову он приходит не сразу и далеко не всем, казалось бы успешно работающим бизнесменам.

Проще говоря, в какой-то момент вы замечаете, что если вы продаете свою пачку сигарет не по 5.5 руб., а всего по 5 руб., то, хотя вы теряете свою прибыль на треть, покупают у вас сигареты теперь вдвое быстрее, чем раньше. Сосчитали? - Давайте проверим результат:

Прибыль в час "по-старому" = 2 продажи * 1.5 рубля = 3 рубля

Прибыль в час "по-новому" = 4 продажи * 1 рубль = 4 рубля

Итак, теряя доход с одной продажи, вы явно м. выиграть на том, что экономисты наз-т термином "скорость оборота". Для этого н. т-ко, ч/б к тем, кто продает вместе с вами, вовремя поступало необх-мое колич-во товара.

Собственно говоря, к этому и сводятся все основные пути наращивания прибыли в бизнесе. Их всего три.

Во-первых, вы м. увеличить разницу между ценой покупки и ценой продажи, т.е. маржу. Здесь возможны 2 направления действий, к-рые к тому же м. комбинировать. М. пытаться понизить цену покупки - искать более дешевый товар, если вы занимаетесь торговлей, или снижать себестоимость, если вдруг вы решились что-то производить сами. Др-й способ - это продавать товар дороже. Это реально в тех случаях, если вы - монополист на рынке или если вы см. приписать своему товару какие-л. доп-ные или уникальные потребительские свойства. Напр-р, если вы научитесь убедительно доказывать, что ваши сигареты обладают исключительными лечебными свойствами, т.к. "заряжены" соответствующей энергией великих целителей или сделаны из особых сортов трав.

Другая возможность наращивания прибыли - при существующих средних для рынка нормах прибыли с единицы продукции увеличивать объемы продаж, что мы и попытались сделать в рассмотренном примере.

И, наконец, третья возмож-ть - это увеличить частоту продаж при одновременном снижении прибыли с ед-цы товара, а соотв-но, и с его цены. За этой возмож-тью стоит иная реальная стратегия бизнеса - именуемая, естест-но, интенс-ной стратегией. Упор в ней дел-ся на тот же самый рост прибыли, но т-ко не за счет роста кол-ва точек продаж и цены товара, а за счет увеличения темпов продаж и скорости оборота знаменитой цепочки "деньги - товар - деньги". Вы м. получить с рубля 15 копеек прибыли, если за день совершите одну продажу купленного на него "дорогого" товара, или - 30 копеек, если трижды за день успеете обернуться м/у рынком и покуп-лем, продавая товар по низкой цене. Вот вам и еще один фактор, опр-щий актив-ть Предприним-ля.

При всей очевидной простоте этих стратегий, обратим внимание на то, что реализация каждой из них требует существенно различных программ действий и организационных усилий. В любой реальной ситуации существует свой расклад факторов, способствующих или препятствующих той или иной стратегии, и точность просчета этого расклада - еще один поворот темы "счетности мышления" и еще одна составляющая реальной успешности или неуспешности человека, действующего в бизнесе.

И вот вы, стоя на улице, просчит-те в уме все откр-щиеся при этих оборотах событий возмож-ти, понимая, что, реализовав хотя бы часть из них, вам вряд ли удастся остаться просто продавцом сигарет - а жалко, ведь вы уже сроднились с этой стихией уличной торговли. Скорее всего, вы уже поставили себе первоочередные задачи: попробовать снизить цену закупок и поискать возможности получать товар не у оптовых торговцев, а у прямых произв-лей - наверняка их цена б. ниже и прибыль с продаж м. б. увеличить. Вы уже мысленно расставляете сеть своих продавцов вдоль всех выходов со всех станций, снабж-те их дешевым товаром, они вытесн-т ценой конкур-тов, все кл-ты теперь - ваши и только ваши. Вот вы уже мысленно поздравляете себя с тем, что, кажется, нашли верный путь стать настоящим крупным бизнесменом, и тут - как всегда, в самый интересный момент, - к вам подх-т милиционер или торговый инспектор районной адм-ции и грозно треб-т лицензию на право торговли.

В сложившейся ситуации вам еще не раз придется вспомнить навыки счетности мышления, вычитая сумму штрафов за незакон-ю торговлю из сумм получ-ных доходов. Но в этом месте лучше подвести предварит-е итоги и вспомнить еще раз, что для перехода в статус истинного бизнесмена в этот период вашей предприним-ской деят-ти вам не хватило всего двух необх-мых парам-ров: построения бизнес-орг-ции, к к-рой вы уже подобрались вплотную, и придания юридич-й законности вашей деят-ти, о чем столь вовремя напомнил представитель власти.

Однако проблемы и неприятности в бизнесе столь же неизбежны, как и в любой другой деят-ти. Впрочем, они также, как и везде, рано или поздно кончаются, чтобы со временем смениться следующими событиями. К сложившейся ситуации м. отнестись как к тесту - если вы истинный предприниматель в душе, подобные испытания лишь укрепят ваше понимание бизнеса и ваше желание стать истинным бизнесменом.

Возникший в предприним-ской актив-ти перерыв м. использовать для того, ч/б подвести промежут-е итоги коммерч-й деят-ти, посмотреть на тот начальный капитал, к-рый вы успели заработать, и подумать о персп-вах.

Предположим, что вам удалось продержаться в уличной торговле 10 дней и продать за это время 360 пачек сигарет. Предположим также, что 40 пачек вы продали сами, остальные - с помощью наемных продавцов. При этом 200 пачек б. продали по "высокой" цене, а 120 - по "сниженной". Тогда наша "Книга приходов и расходов" б. выглядеть примерно следующим образом.

Таблица 1. "ПРИХОДНО-РАСХОДНАЯ КНИГА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ"

Расходы	Стоимость	Приходы	Стоимость
Закупка сигарет (360 пачек)	360 х 4 =1 440	Продажа 200 пачек по высокой цене	200 х 5,5 = 1 100
Транспортные расходы: 10 поездок на метро	10 х 2 = 20	Продажа 160 пачек по "низкой" цене	160 х 5 = 800
Выплаты продавцам (1) (половина прибыли от 200 пачек)	200 х 0,75 = 150
Выплаты продавцам (2) (половина прибыли от 120 пачек)	120 х 0,5 = 60
Штраф инспекции за нарушение правил торговли	500
Итого	2 170	Итого:	1 900
Общий итог за 10 дней - (270 - убыток!!!)

Не б. слишком печалиться по поводу мат-льного убытка - в конце концов, для его покрытия хватит и зарплаты старшего научного сотрудника академического института, - зато порадуемся тому бесценному опыту, к-рый мы получили. Все цифры выстроились в ряд и показали предельно четкую картину происходившего. Мы не см. бы оказаться в выигрыше, даже если бы умудрились продать все сигареты сами и не платили бы наемным продавцам - тогда мы потеряли бы всего 60 тысяч, но зато сколько времени пришлось бы потратить доп-но! Мы остались бы в прибыли, если бы не "попались" на штраф, но намерения обманывать гос-во, бегать и прятаться от налоговой инспекции у нас тоже нет.

Тем не менее, на этом эпизоде мы м. поставить многоточие, предполаг-щее послед-щее продолж-е разговора на заданную тему, и слегка отвлечься. Приведенный нами пример б. столь же вымышленным, сколь и реальным. С весьма похожих историй, б. то сигареты, газеты, апельсины, мебель, рекламные услуги или психологич-е тренинги, начинали свой путь в бизнес многие. Нечто похожее постоянно происходит и сейчас в пресловутом "челночном" бизнесе, к-рый на глазах орг-зует сначала сбытовую сеть, потом - управляющую ей орг-цию, потом - холдинги и т.д. Но главное, что мы хотели показать - это реальную простоту "арифметики" бизнеса. Как видим, в ней все кажется достаточно доступным и логичным. Более того, так оно и есть на самом деле - тогда, когда речь идет об элементарных сделках, единичных операциях.

Но, возможно, читатель заметил еще и то, что слож-ть просчета ситуации незаметно, но неукл-но повыш-ся по мере развития вашего бизнеса. Нетрудно просчитать ситуацию на примере продажи пачки сигарет, неск-ко сложнее - когда они расходятся десятками пачек, но теперь представьте себе, что, использовав накоп-ный опыт, вы продвинулись гораздо дальше, создали свою большую орг-цию и стали ее Генеральным Менеджером. Теперь товар поступает к вам вагонами и автомобилями от разных поставщиков, продающих его на разных усл-ях. Вам теперь приходится отдельно платить еще и доставщикам груза. Часть сделок при этом вы проводите по бартеру, а прямыми продажами у вас занимаются магазины - на одних усл-ях, оптовые склады - на других, агенты и дилеры - на третьих; какие-то категории покупателей оплачивают покупки наличными, другие - по счетам и т.д., и т.п.

Т.о., арифметика просчета ситуацией незаметно для вас стан-ся алгеброй, затем в ней появл-ся действит-е и мнимые числа, лимиты и области допустимых знач-й и так далее. И если в школе на очеред-м уроке матем-ки вы проходили следующую тему лишь после основат-го повтор-я пройденного, то в реальном бизнесе многие задачи свалив-ся на голову одноврем-но и м. потребовать от вас знания интегралов тогда, когда вы не проходили еще квадрат-х уравн-й, а в роли школьного учителя при этом выступ-т, пожалуй, лишь призрак налогового инспек-ра или он сам в действит-ти. А его "двойки" не всегда легко исправить на следующем уроке, т.к. и после первого "неуда" вы м. надолго оказаться недееспособ-м в бизнесе. Впрочем, налогового инспектора иногда заменяет факт внезапного отсутствия денег на счетах и в карманах, невозмож-ть расплатиться с кредиторами и чувство глубокого удивления - куда же все это подевалось, если вчера, и вы точно это помните, денег повсюду б. много?

Это - типичная проблема изменения качества счетности мышления бизнесмена при переходе от роли Предприним-ля к роли Менеджера. Нам приходилось видеть в среде бизнеса людей, к-рых с полным на то основанием м. б. бы назвать гениями по части просчета эффективности тех или иных операций, конкретных сделок, бартерных или валютных схем и т.д. Но применительно к ведению своего бизнеса в целом они явно исповедовали, подобно другу Вовке из анекдота, приблизительный подсчет или "принцип бассейна". Помните, как в школьных учебниках - "в одну трубу втекает, в другую вытекает". Это т-ко отличники, будущие научные сотрудники, с точностью до литра вычисляли, что получается в ответе. Других интересовал простой вопрос: а б. ли вообще вода в бассейне или нет? Точно так же и у части бизнесменов сегодня представление о финансовом положении дел на фирме складывается аналогично выглядыванию в окошко на стоящий рядом бассейн - есть там вода или нет? Если воды много - не стоит беспокоиться, если просвечивает дно - пора активизировать усилия и нагнетать давление в тех трубах, по к-рым что-то еще м. втекать. Таким бассейном м. б. счет в банке, сейф в кабинете рук-ля или даже просто тумбочка, в к-рую складываются "очищенные" рез-ты коммерческих операций и из к-рой средства извлекаются по мере необх-ти на все и всяческие нужды. Время на то, ч/б посчитать, что же там есть, а тем более навык постоянного анализа и отслеживания происходящего в "бассейне" бизнеса, обнаруж-ся не всегда и не сразу. Но именно такова очередная ступень в развитии счетности мышления бизнесмена. От Предпринимателя - к Менеджеру.

Повторим еще раз главный смысл изменения "счетности" на переходе от позиции Предприним-ля к позиции Менеджера. Если Предприним-ль сконцентр-ван, главным образом, на просчет эф-вности конкретных коммерч-х сделок и операций, то Менеджер д. переключить фокус своего внимания на просчет эф-вности работы орг-ции в целом. И хотя просчет эф-вности сделок, само собой разумеется, включен в оценку эф-вности работы бизнес-орг-ции, все же в идеале решение этой первой задачи уже м. б. передано наемным сотруд-кам – напр-р, финанс-му или коммерч-му директору, менеджерам продаж и т.п. Такое делегир-е полномочий не освобожд-т рук-ля от необх-ти уметь самост-льно решать эту задачу, но тем не менее она перест-т б. для Менеджера самоцелью, и данный навык необх-м ему уже скорее для эф-вной орг-ции контроля за работой подчиненных спец-стов, и успешной интеграции используемых коммерческих схем с другими функц-ными звеньями и стр-рами орг-ции.

Несмотря на то, что "счетные" задачи Менеджера усложняются на порядок по сравнению с аналогичными задачами Предприним-ля, его ситуация существенно облегчается тем обстоятельством, что мировая практика бизнеса уже наработала целый ряд стандартизованных инструментов, к-рые м. б. применены в любой ситуации при соответствующей их адаптации. Как раз здесь позиция Менеджера в чем-то легче позиции Предприним-ля именно потому, что многие необх-мые для решения задач упр-я орг-цией базовые знания и навыки м. приобрести практически школьным путем. Главное при этом - точно понять, чему именно м. и н. учиться, а что необх-мо делать самост-но. И вокруг этого понимания, как ни странно, в практике сегодняшнего российского бизнеса как раз и возникает наибольшее количество серьезных проблем.

Сущест-т неск-ко идей-ловушек, в к-рые чаще всего попад-ся люди, перераст-щие роль Предприним-ля и вынужд-ные упр-ся с большими проб-мами серьезной орг-ции. Хар-рно, что мех-зм работы этих ловушек обычно связан с "очевид-тью", "само собой разумеющимся", иначе говоря, с некими распростр-ми стереотипами знания.

С коварством слова "очевидно" нам самим пришлось столкнуться достаточно давно, когда в руки попала книга известного автора, где предлаг-сь новая теория реш-я одной из вековечных проб-м психологии. Несмотря на оригин-ть поворота темы и художест-ть изложения, при чтении книги склад-лось какое-то странное ощущ-е, подобное тому, к-рое иногда возник-т при игре в покер. Ощущ-е блефа. В конце концов наше вним-е привлекло то, что одним из самых часто употреб-мых слов в книге было слово "очевидно". А при внимат-ном рассмотрении абзацев, содержащих это слово, стало явным, что "очевидно" употреблялось именно в тех местах, где и скрыв-сь наиболее глубокие, неясные и загадочные воп-сы психологии. Примерно так же м. б. бы сказать: "Очевидно, что бизнесмен д. б. активным". Или - "Очевидно, что успешный бизнесмен умеет хорошо считать деньги".

Первая ловушка "очевидности" для бизнесмена обнаруживается в том, что, всерьез сталкиваясь с проб-мами усложнения расчетов, множественными и различающимися потоками денежных средств, товаров и других ресурсов орг-ции в разных направлениях, он начинает теребить свою бухгалтерию, требуя предоставить ему необх-мую информацию или, больше того, решает, что ему необх-мо срочно самому научиться бухгалтерскому учету. Поскольку ему кажется "очевидным", что уж бухгалтерия-то точно должна уметь считать все эти цифры.

Впрочем, на последний шаг решаются далеко не все, и одна из причин этого - тот суеверный ужас, который вызывает слово "бухгалтерия" у большинства нормальных людей - не только психологов, но даже и бизнесменов.

Это неудивительно. Здесь нам снова важно определиться в понятиях. Ведь исторически действительно понятия "подведение итогов коммерческой деят-ти" и "бухгалтерия" практически совпадали с той поры, как генуэзец Л. Пачолли в 1340 г. разработал метод двойной бухгалтерии, а неск-кими 10-летиями позже торговая семья братьев Сорансо описала свои традиции использования журнала доходов и гроссбухов для регулярного отслеживания состояния дел и проблем, возникающих в торговле. Однако с тех пор утекло немало воды, развивался бизнес, развивалась и бухгалтерия. Особо специфический вариант развития она получила в Советской России и за относительно короткий исторический период – 80 лет - приобрела здесь столь своеобразные свойства, что бедный Пачолли вряд ли узнал бы в ней свое детище.

Оговоримся сразу, что мы также не понимаем всех тонкостей российской бухгалтерии. Однако опыт нашего общения с десятками бухгалтеров и финансовых директоров привел нас к убеждению, что этот предмет в принципе недоступен пониманию. Единственный способ сколь-нибудь эф-вно пользоваться им - это выучить наизусть множ-во эмпирически сложившихся правил и внимательно следить за всеми изменениями и нововведениями, к-рые в изобилии появл-ся в этой сфере. При этом Боже упаси пытаться разобраться в бесконечных противоречиях этих нововведений. Для практики бизнеса единственное спасение - это знать, как интерпр-т ситуацию ваш конкретный налоговый инспектор, уметь договар-ся с ним о всех спорных вопросах, не ссылаясь на букву закона – т.к. в ответ он найдет вам 5 полностью противополож-х вар-тов, а сугубо "по-ч-ски".

Однако м. указать на то коренное различие, к-рое существует м/у оригин-й бухгалтерией и ее многочисл-ми разновид-тями в современной западной экономике и бухгалтерией в ее социалистич-м исполнении. Здесь важно понять, что за неск-ко 10-летий существования на территории России и других стран социалистич-й ориентации бухгалтерия, некогда созданная для текущего контроля и анализа положения дел в коммерции, превратилась в нечто совершенно иное - прямое подобие сталинского вертухая, задачей к-рого являлся неусыпный надзор над тем, ч/б на "предприятиях социалистического хозяйства" не делалось ничего, кроме того, что разрешено и предписано считать "правильным" высшим политическим и административным руководством государства.

Т.о., из инструм-та анализа соотв-я проводимой деят-ти рыночной ситуации бухгалтерия стала инструм-том фискального надзора и поддержания незыб-сти ситуации. И хотя сегодня такое устройство бухгалтерии никак не соотв-т стихии экономич-й среды и, соотв-но, не м. способствовать развитию предприним-ской актив-ти и росту бизнеса, оно продолж-т сохран-ся. Вы не м. получить из банка заработ-е вами деньги сверх установ-ных лимитов. Вы далеко не всегда м. заплатить за нужное вам оборудование, обучение персонала, маркетинговое исследование или рекламу, отнеся это на произв-ные расходы. Вы не м. повысить зарплату вашему персоналу в тот момент, когда счит-те это необх-мым, если налог-е органы не снизойдут до спец-го разреш-я. Колич-во таких "шедевров" экономич-го регулир-я огромно, и м. т-ко поражаться искусству соврем-х российских бизнесменов. Разумеется, эта ситуация не м. не измениться со временем, причем не за счет методов "улучшения" сущ-щей практики бухгалтерии, а, как это предлаг-ся уже не один год, путем полного перехода на нормальные методы финансового и бухгалтерского учета, отработ-е многими 10-летиями развития экономики в условиях реального бизнеса.

Поэтому обуч-е бухгалтерии в настоящее время - если и не совсем бессмысленное занятие для бизнесмена, то и не самое благодарное. Эту работу лучше оставить специалисту - бухгалтеру, а самому заняться постиж-ем других дисциплин, гораздо более полезных в повседневной деят-ти Менеджера. Введем вслед за уважаемой консалт-вой компанией "Артур Андерсен и К", членом знаменитой "большой шестерки", 2 термина: "финанс-й (бухгалтерский) учет", задачей к-рого явл-ся предостав-е необх-мой формальной отчетной информации внешним пользователям, в том числе - всем контролирующим орг-циям; и - "упр-ческий учет", к-рый занимается инф-цией о реальном движении потоков денежных средств для внутренних пользователей, т.е. лиц, работающих в рамках коммерческой орг-ции. Нас б. интересовать т-ко последнее – особ-ти управленческого учета как основного инструмента, способствующего контролю за состоянием бизнеса и развитию "счетности мышления" Менеджера.

Основная наша задача - показать, что ключевые идеи оригинальной бухгалтерии, или сегодняшнего управленческого учета, очень просты и естественны, и, главное, что за скупыми строками финансовой отчетности бурлит интенсивная психологическая жизнь, являющаяся естественной составной частью повседневной жизни и работы бизнесмена, его менталитета, его способа восприятия и оценки ситуации.

Для того ч/б понять основы этой системы, обратимся к самому простому. Задолго до того, как торговцы, коммерсанты и люди бизнеса стали работать с развитыми бухгалтерскими с-мами, они польз-сь универсальным, простым и достаточно эффективным до поры до времени методом под названием "книга доходов и расходов". На одной стороне листов этой книги записывались все текущие траты, на другой - суммы всех доходов, полученных купцами или приказчиками, а в конце дня, недели или месяца заполнялась самая интересная графа, к-рая м. именоваться по-разному - "доход" или "убыток". Нечто подобное записи операций в этой книге мы с вами проделали в тот момент, когда подводили итоги предприним-ского эксперимента с торговлей сигаретами.

В современном бизнесе опыт использования классического бухгалтерского учета, "книги приходов и расходов" и ряда других техник и процедур расчетов, отлился в относительно небольшой, но эффективный набор методов, используемых менеджерами для текущего управленческого учета и анализа положения дел в орг-ции Во многих этих процедурах и техниках явственно проглядывают следы их исторических предшественников, хотя сами они достаточно молоды, и утвердились на сцене современного бизнеса только в середине нашего века.

Так, напр-р, по свидетельству Ли Якокки, в корпорации "Форд Моторс" система управленческого учета б. внедрена т-ко в 50-х гг. после приглашения команды менеджеров, решавших до этого подобную задачу в системе американских ВВС. Члены этой команды, к-рых называли то "вундеркиндами", то "крохоборами", как писал Якокка, "...явились частью нового поколения менеджеров, к-рые принесли в компанию "Форд" нечто такое, в чем фирма испытывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управления б. главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, выцарапывая цифры на обложке папки.

"Вундеркинды" втянули "Форд Моторс" в ХХ век. Они создали систему учета и контроля, при к-рой каждую операцию в компании м. б. измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру м. б. предъявить счет за успех или неудачу на вверенном ему участке" (104, с. 60).

Попробуем посмотреть как работают подобные методы, но не с точки зрения техники, чему посвящено много специальной литературы, а с целью выявления новых характеристик "счетности", которые эти методы приносят в мышление и деятельность Бизнесмена.

Главная иллюзия, к-рая существует на уровне "очевидного" вокруг использования данных методов, состоит в том, что их назначение - показывать объективную картину происходящего в бизнесе. Противоположная мысль, к-рую мы хотели бы обосновать в этой связи, состоит в том, что методы финансового анализа и управленческого учета дают Менеджеру основания для субъективного выбора или, в крайнем случае, показывают объективные последствия субъективных решений и действий, осуществляемых людьми орг-ции во главе с ее Генеральным Менеджером. Чтобы не быть голословными, присмотримся к этим методам внимательнее.

Давайте, вслед за растущим Предприним-лем, перейдем вместе с ним в новую ситуацию - эффективно растущего бизнеса. Период интенсивной беготни по рынку в какой-то мере закончен - вы нашли выгодный вид деят-ти, отработали эффективную схему работы, и теперь у вас - резко выросшая за последнее время орг-ция, занимающаяся, например, оптовой торговлей продуктами питания. В какой-то момент вы понимаете, что настало время разобраться и навести порядок в запутавшихся финансовых делах, и нанимаете себе в помощь весьма современного финансового специалиста, к-рый через какой-то срок приносит вам документ, известный в учетной практике под названием "Income statement", или "Отчет о прибылях и убытках".

Таблица 2.

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ за период с 31 декабря 199* по 31 декабря 199** года (000 рублей) Объем продаж: 2 380 000 (Себестоимость реализованной продукции (83%) 1 975 400) ________________________________________________________ Валовая прибыль 404 600 Эксплуатационные расходы : аренда помещений 72 300 зарплата аппарата 105 000 административные расходы 31 800 транспортные расходы 62 000 представительские расходы 63 000 прочие расходы 69 000 ________________________________________________________ Итого эксплуатац. расходы: 403 100 ________________________________________________________ Условно-чистая прибыль 1 500 Налоги (42 %) 630 ________________________________________________________ Чистая прибыль после уплаты налогов 870

Весьма возможно, что вы в роли Менеджера, точно так же, как это часто происходит со многими другими рук-лями, впервые просчитывающими и получающими на руки подобные рез-ты, при их изучении испытаете определенный шок. Как же так? Ведь вы так гордились тем, что раскрутили дело с миллиардными оборотами, что каждый день вам приходится принимать решения на десятки и сотни миллионов, а вот теперь оказывается, что в результате кручения всей этой громадной машинки вы получаете прибыль в каких-то жалких 870 тысяч?

Однако лучшее, что м. сделать в подобной ситуации, - это неск-ко умерить эмоции и заняться анализом. В конце концов, во многих орг-циях, к-рые умудрились произвести подобный расчет, ситуация оказалась еще хуже, и им пришлось обнаружить, что уже многие месяцы, не подозревая о том, они работ-т в убыток себе. Но еще хуже ситуация у тех, кто пока не научился считать и потому не м. сказать точно, что происходит с его бизнесом, полагаясь в этой оценке т-ко на свои интуитивные впечатления, к-рые, оказывается, м. б. весьма обманчивы.

Что же происходит в нашей орг-ции, и м. ли хоть что-то изменить в ней к лучшему? Понять это очень даже может помочь полученный документ, который имеет смысл внимательно рассмотреть строка за строкой.

Что касается первой из них, объема продаж, в просторечии именуемого оборотом, то здесь все пока в относительном порядке. Эта цифра выше предыдущих показателей, регулярно регистрируемых бухгалтерией, и здесь, по-видимому, сказались усилия, напр-ные на поиск кач-ной продукции, обучение продавцов, внедрение новых способов построения отнош-й с оптовыми покуп-лями и т.д. Хотя, разумеется, н. приложить все усилия, чтобы темпы прироста объемов продаж росли и дальше.

С себестоимостью продукции, на первый взгляд, также все ясно. Цена закупок продуктов питания у производителей составляет 80% от цены продажи. 20% - традиционная торговая наценка. Хотя - не вспомнить ли нам старый опыт торговли сигаретами у метро? Помнится, тогда даже не очень большая скидка на цену продажи позволила здорово увеличить темпы продаж и скорость оборота. Разумеется, такой ход не так просто реализовать, как в те добрые старые времена, - он предполагает коррекцию множества документов, создание новых организационных схем, изменение отношений с поставщиками и т.п. Но игра вполне может стоить свеч.

Что касается еще 3% в себестоимости, это - процент от продаж, выплачиваемый сотрудникам в виде премии. Увеличивать его - нецелесообразно, но если уменьшить на процент - прибыль возрастет больше, чем в 10 раз! С др-й ст-ны, стоит т-ко это сделать - и половина менеджеров продаж, пожалуй что, и разбеж-ся в разные ст-ны, в те фирмы, где проц-т выше. А среди них есть очень неплохие ребята. Здесь н. делать выбор - и выбор непростой.

Дальше идут эксплуатационные расходы. С арендой вроде все в порядке, помещений даже не хватает, здесь придется потратиться еще больше. А вот уж что совершенно неожиданно - это бьющая в глаза строка с оплатой "аппаратных" работников. Как же так получилось, что суммы здесь превосходят все остальное - и аренду, и содержание орг-ции, и транспорт, и прочее? И тут же перед глазами начинают всплывать фрагменты не такой уж и давней истории развития. Вот тот момент, когда орг-ция еще т-ко начинает складываться, и вы как рук-ль клятвенно обещаете своим сподвижникам, что как т-ко мы все "прорвемся" и сделаем дело, все заживем очень хорошо. Вот другая ситуация - когда вы при распределении обязанностей решили, что старым друзьям и соратникам негоже числиться простыми исполнителями, и назвали их должности соответствующими красивыми терминами - "директор по закупкам", "главный специалист", "рук-ль направления" и т.п. Потом оказалось, что "директорские" названия подразумевают и директорские зарплаты. Иначе - стыдно и не престижно. А еще потом многие из этих ребят по приятельски заходили в кабинет и, кто намекая на семейные трудности, кто сравнивая свою позицию с такой же в другой компании, неск-ко раз добивались для себя повышения окладов. Если вспомнить, ск-ко в сумме м. набраться от этих неск-ких раз по неск-ко людей - многое становится понятным.

Но вы-то знаете, что далеко не во всех компаниях оплата ведущих сотрудников достигает вашего уровня. Правда, есть орг-ции, где платят больше, но таких совсем немного, хоть их и приводят постоянно в пример. В большинстве же других фирм соответствующие зарплаты чуть ли не вполовину меньше. А что если прикинуть здесь возможную экономию? Вот так рез-т! Сокращение фонда оплаты труда "аппарата" вдвое дает рост прибыли до 30 миллионов. Почти в 4 раза больше полученного рез-та! Но как м. б. бы реально сократить этот фонд? Ведь это снова конфликты - и конфликты еще более непростые, чем с менеджерами продаж. Люди "аппарата" значительно ближе, да и, чего греха таить, знают гораздо больше, и вовсе не хотелось бы, чтобы кто-то из них, в сердцах хлопнув дверью, стал рассказывать о секретах фирмы на всех перекрестках.

Да и вообще, т-ко те, кто совершенно не знает бизнес, м. подозревать, что ради прибыли любой бизнесмен готов удавиться. Кто же не хотел бы, ч/б люди, к-рые работают на фирме, получали больше? И они б. довольны, и работу на фирме б. ценить выше, да и у нас, что греха таить, б. приятное сознание того факта, что мы смогли обеспечить для своих сотрудников более высокий уровень жизни, чем конкуренты. Но кто-то же д. помнить историю нашего приятеля-изобретателя, упустившего прорыв конкурентов? Также и у нас: не б. прибыли - не б. возможностей для развития. Не на что б. арендовать склады, купить новую технику, оплатить маркетинговое исследование, расширить оборот, попасть на новые рынки. А те же конкуренты не спят - не обгонишь ты, обгонят тебя. И тогда уж при всем желании даже самым лучшим друзьям не получится заплатить того, что они получают сейчас. И всем придется идти на улицу. Поэтому разговор здесь не о жадности, а о выживании.

М. б. бы и дальше так же пристально продолжать анализ каждой строки документа. Но и приведенных примеров достаточно, ч/б сделать несколько важных наблюдений и выводов.

Во-первых, м. наверняка заявить, что скупой финансовый док-т оказался далеко не формальной бумажкой и не просто отчетом о рез-тах деят-ти за отчетный период. По сути, он выступил матрицей возможных выборов и необх-мых решений для орг-ции дальнейшей деят-ти. С др-й ст-ны, в ретроспек-ве не менее отчетливо прояв-сь, что док-т содержит в себе оценку рез-тов уже сделанных ранее выборов Менеджера и кач-ва принятых им реш-й.

Во-вторых, проведенный анализ не менее отчетливо показал, что практически каждый вариант оптимизации финансового рез-та, легко обнаруживаемый "счетностью" мышления Менеджера, сразу же наталкивался не столько даже на орг-ционные проблемы и механизмы, ск-ко впрямую на "ч-ский фактор", задачи изменения сложившихся отношений и "правил игры" с работниками орг-ции. И найти ответ на вопрос "как б. с такими-то и такими-то людьми", всегда б. гораздо труднее, чем найти способ оптимизации финансовых показателей.

Наконец, третье, и самое обидное, состоит в том, что, подсказывая нам какие-то ходы на будущее, этот документ все же больше фиксирует следы наших прошлых решений. Вот если бы мы предвидели все эти проблемы заранее - насколько легче тогда б. бы договориться с менеджерами продаж, исходно настраивая их на работу в интересных для нас условиях, и построить иные правила игры со своим "аппаратом".

Именно из таких ситуаций и выраст-т понимание Менеджером реальной необх-ти заним-ся перспективным планир-ем развития, и для этой работы ему также предлагаются спец-ные инструменты. Поэтому не б. грешить на зеркало, к-рое просто отражает в себе следы того, что мы уже успели наворотить, и посмотрим лучше на то полезное, что еще мы м. увидеть в других "зеркалах".

Следующий док-т, к-рый м. положить вам на стол ваш финансовый дирек-р, - это пресловутый "Балансовый отчет". По виду - точно такой же, какой ежемесячно готовит ваша бухгалтерия. Подчеркнем, однако, что это именно тот вариант баланса, к-рый создается в рамках управленч-го отчета и отражает реальное распределение ресурсов, а не то, как это д. б. сделано "по правилам" социалистической бухгалтерии. Док-т этот более объемен, чем "Отчет о прибылях и убытках", и чтение его требует нек-рых навыков, хотя и они ненамного сложнее, чем навыки решения арифметических задач в средней школе. Главное, что этот документ дает вам существенно иной срез для понимания сложившейся в вашем бизнесе ситуации, т.к. он по сути представляет собой некое подобие моментальной фотографии, показывающей, где и в каком количестве на сегодня рассредоточены ваши ресурсы.

Из этого док-та м. увидеть, какая часть из наработанных в вашем бизнесе ср-в ушла "в оборот" и существует в виде движущихся от поставщиков на склад и от склада в магазины товаров. Ск-ко у вас на данный момент наличных ср-в и в каких "карманах" они разложены (остатки денежных ср-в в кассах магазинов, вложения в ценные бумаги, деньги в вашем сейфе и на счетах коммерч-х банков). Ск-ко ср-в обращено в недвиж-ть. Ск-ко д. вы и ск-ко д. вам в данный момент, наск-ко срочны эти долги и каков баланс этого соотношения. Если вы владеете сильно "продвинутой" акционир-ной компанией, акции к-рой польз-ся спросом на рынке, вы м. узнать даже, ск-ко стоит ваша компания, ее торговая марка на открытом рынке, обратившись к строке "Goodwill", или "Благосклонность". Все это и составляет тот капитал, владея к-рым, вы явл-сь самым настоящим капиталистом.

Но, как Менеджера, вас волнует прежде всего неск-ко конкретных вопросов, к-рые определяют надежность и перспектив-ть положения вашей компании. Наблюдается ли прирост собственного капитала или картина, к-рую предъявил вам финансовый директор, показывает, что "пассивы" потихоньку проедают ранее накопленные ресурсы? Какова структура "активов"? Потому что м. случиться так, что основной их состав складывается из запасов товаров на складе. А если завтра эти товары перестанут покупать? Какова структура долгов фирме, и много ли среди них таких, к-рые лучше считать безнадежными и не принимать их во внимание при построении своих расчетов? Если вдруг завтра понадобятся большие наличные средства, то как быстро м. обратить "материализованные" активы в живые деньги? И так далее, и так далее.

Т.о., и этот документ, так же как и первый - очередная матрица для принятия конкретных решений. Но самый принципиальный момент для Менеджера в этом процессе - это работа с одной из заключительных строк "Балансового отчета", именуемой "Нераспределенная прибыль". Т.к. именно Первый рук-ль орг-ции д. принять решение о том, как эту прибыль наилучшим образом распределить, так, чтобы...

Чтобы что? Задумавшись над этим воп-сом, Бизнесмен м. вдруг обнаружить, что он столкнулся с новой для себя проблемой, к-рая не особенно сильно давала себя знать в тот период, пока он чувствовал себя Предприним-лем и занимался просто постановкой дела, отдавая все свои силы и способности тому, ч/б это Дело состоялось.

Теперь оно уже сущест-т. У дела есть свой размах. Получ-мая прибыль уже не первая, и, н. полагать, не последняя. По тому, что требует натура Менеджера, ее надо вложить в дальнейшее разв-е предпр-я. М. закупить доп-ную партию товара и расширить оборот - легко посчитать, какой прирост прибыли это даст ч/з месяц. М. купить новые машины и оборуд-е, ч/б не возникали надоевшие сбои в процессе доставки и транспортир-ки. М. - давняя мечта Менеджера – автоматизир-ть складскую работу и покончить с вечно царящей там путаницей. М. обеспечить медицинскими страховками персонал фирмы и отчасти смягчить проб-му текучки кадров. Да и вообще, у каждого Хозяина всегда найдется тысяча дыр в хоз-ве, к-рые т-ко успевай затыкать, б. бы деньги.

Но в этот момент Бизнесмен обнаруживает, что внутри у него разговаривают 2 голоса. Прямо как в легком варианте шизофрении. Впрочем, в психологии для такого явл-я есть более подходящее название - "внутриличност-й ролевой конфликт". Вдруг начинает подавать голос иная ипостась Бизнесмена - Собственник. "А для чего все это делается? - начинает настойчиво спрашивать она. - Зачем делать деньги, ч/б делать деньги, ч/б делать деньги? Ведь все это начиналось для того, ч/б достойно жить, а получается сплошное верчение белки в колесе. А почему бы не взять эти деньги и не поездить, наконец, по свету, не купить маленький островок у побережья Шотландии или небольшой самолет для частных полетов, - да масса еще есть возможностей порадовать себя. А бизнес - крутится себе и крутится, ничего с ним не станется еще с полгода без вливаний..."

Этот конфликт не обязательно д. развиваться только внутри самого Бизнесмена. Гораздо более заметен он бывает при столкновении интересов в группе учредителей, еще более явно проявл-ся на любом акционерном собрании, где акционеры-собственники требуют, как пр-ло, увеличения размеров своих дивидендов, т.е. извлекаемых из оборота ср-в, а Генеральный Менеджер вынужден всесторонне обосновывать необх-ть доп-ных вложений в развитие, доказывая тем самым необх-ть сниж-я дивидендов до минимально удовлетворит-х величин.

Однако если на таком собрании позиции и интересы сторон явно очерчены предписанными ролями и даже местами в зале, то когда аналогичная борьба начинает разворачиваться внутри одного ч-ка, осознать и тем более найти способ оптимально урегулировать это расхождение интересов гораздо сложнее. Тем не менее, подчеркнем самое принципиальное обстоятельство. Акционеры - это владельцы предприятия и именно им в конечном счете принадлежит право принятия решения не только о дивидендах, но и о самой судьбе орг-ции. Точно так же и во внутриличност-й борьбе ролей у Бизнесмена Собственник имеет право на принятие "непопулярных" для Менеджера решений. Да, эти решения м. погубить бизнес. И это достаточно часто происходит. Но это - очередное право выбора и очередной риск. Если Менеджер не сумел убедить Собственника в необх-ти расходов на решение конкретных задач - он проиграл. Но самый сильный аргумент, к-рым он м. воспользоваться в этой связи - это предельно ясная картина состояния бизнеса, к-рая намного лучше описывается не интуитивными ощущениями, а реальными показателями, аргументами "счетности", жесткой логикой просчета ситуации.

Приведенные выше примеры касались, в основном, финансовых аспектов и показателей, к-рые формируют "счетность мышления" Менеджера. Это естест-но, т.к. именно финансовые рез-ты явл-ся основным показателем результ-вности работы Бизнесмена. Тем не менее, тема "счетности" в бизнесе далеко не огранич-ся этой сферой. Менеджеру в его управленческой деят-ти приходится иметь дело не только с финансами, соответственно, и задачи просчета и анализа ситуации возникают у него и в других сферах.

По мнению Ф. Котлера, в деят-ти Менеджера целесообразно выделять как минимум 4 относительно независимые сферы выработки и принятия решений. Соотношение "удельного веса" и значимости этих сфер м. изменяться на различных стадиях развития бизнеса, но это не меняет принципиального значения каждой. В наиболее "уравновешенном" виде задачи Менеджера выглядят следующим образом.

Рисунок 2.

ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (по Ф. Котлеру). "Производство" Финансы Маркетинг Персонал

Под "произв-вом" в данной картине поним-ся, разумеется, не деят-ть произв-ных компаний, а "производст-ная" часть работы в любом бизнесе - закупки и доставки, орг-ция рабочих процессов, все, что относится к созданию, перемещению и донесению до конечного потребителя предлагаемых фирмой товаров и услуг.

По мере повышения профес-ного искусства Менеджера, в каждой из этих сфер упр-я он во все большей степени также начинает оперировать счетными показ-лями. Для "производства" это м. б. анализ рентабельности по каждому из предлагаемых видов товаров и услуг, хронометраж затрат рабочего времени на произведение тех или иных операций, просчет оптимального соотношения и номенклатуры товаров на складе и в магазинах, анализ себестоимости производственных процессов, показатели производительности тех или иных звеньев рабочей цепочки, определение оптимальных производственных показателей функциональных позиций в орг-ции и т.д.

Финансовые инструменты также весьма многочисленны. К ним, в частности, относится множество крайне важных показ-лей, группируемых обычно в 5 категорий: показатели прибыльности, стабильности, ликвидности, эффективности и роста бизнеса. Внутри каждой из этих групп м. использовать широкий набор финансовых коэффиц-тов, из к-рых м. узнать, к пр-ру, не т-ко валовый размер дохода или прибыли, но и то, как "расклад-ся" каждый рубль, уплаченный вам клиентом, какая часть от него идет на оплату эксплуатационных расходов, какая - на оплату труда персонала, а какая - в прибыль и дивиденды собст-ков. М. понять, как возрастала прибыль в ответ на каждый рубль, влож-ный в решение различ-х орг-ционных задач и увидеть, напр-р, что рубль, влож-ный в рекламу, принес 3 копейки прибыли, а рубль, вложенный в мотивацию персонала - 33 копейки. М. понять, в какой мере ваша компания готова к неожиданному повороту событий, напр-р, если все кредиторы вдруг одномоментно потребуют вернуть им долги. Вы сможете узнать, ск-ко раз в течение года успел "провернуться" некогда вложенный в дело рубль. Вы м. посмотреть, в каком темпе прирастал за последнее время ваш капитал и не происх-т ли чего-л. тревожного с темпами этого роста. Подобных коэффициентов многие десятки, и каждый из них несет в себе не столько готовый ответ на воп-с, ск-ко жгучую необх-ть в очередной раз задуматься и искать причины получившегося рез-та. Что стоит за этим измен-ем цифр? Какое-то из ваших управленч-х реш-й? Объективное изменение рыночной ситуации? Действия ваших подчиненных? Или просто погрешность вычисл-я?

Не менее интересно "считается" и то, что проходит по графе "Персонал". Начиная от самого простого показателя - "Прибыль (доход)/число сотрудников". А действительно, что происходит в рез-те того, что вы все время принимаете на работу новых сотрудников? Рук-ли отделов весьма убедительно доказывают вам, что без нового ч-ка, необх-мого для решения таких-то и таких-то задач, вся деят-ть их подразделения остановится и развалится, а с новым сотрудником - все дела выйдут на качественно новый уровень. Исходя из их клятвенных заверений и числа принятых за последнее время новых людей, следует ожидать, что этот показатель д. подскочить втрое. Но цифра почему-то показ-т, что коэффиц-т снизился в 1.5 раза. Как это прикажете понимать?

Не менее полезный показ-ль в этой связи - это стоим-ть рабочего места. Крайне полезно понимать, во что вам в конеч-м счете обх-ся найм каждого нового сотруд-ка. Ведь это далеко не т-ко зарплата, но и кусок аренд-ной площади, мебель и оборудование, ср-ва связи, налоги и "компенсационный пакет" разнообразных соц-ных льгот, к-рые предостав-т ваша фирма. Эта цифра полезна не т-ко из чистого любопытства. Определив ее, м. сыграть в занимат-ю игру с теми самыми рук-лями отделов, к-рые прих-т к вам требовать "новую ед-цу". Эта игра напомин-т разновид-ть феодального оброка. Вы ему – ч-ка, а он вам - как минимум окуп-ть рабочего места.

Мы не б. здесь развивать разговор об инструментах "счетности" на примере маркетинга. Маркетинг - это отдельная и более чем самостоятельная тема, о к-рой предстоит особый разговор. Надеемся, однако, что и из приведенных примеров ясно: как возможностей, так и необх-ти развивать "счетность" мышления у Менеджера более чем достаточно, и число инструментов, к-рыми м. воспользоваться для оттачивания своей способности просчитывать и обосновывать управленческие действия, практически не ограничено.

Но и увлечение этими возмож-тями также требует чувства меры. Профессион-ный Менеджер конечно же д. знать все необх-мое о существовании разнообразных инструментов "счетности", их возмож-тях и ограничениях. Однако, отслеживая состояние собственного здоровья, вы вряд ли станете каждый день проходить проверку на томографе, т.к. тогда вам придется посвятить этому всю свою жизнь. Гораздо практичнее в какой-то момент поставить себе градусник, измерить давление, раз в год пройти флюорографию, при необх-ти сдать анализ крови, а на серьезное обслед-е решаться т-ко при появлении тревожащих вас симптомов. Так и искусство Менеджера состоит в том, чтобы из существующего моря инструментов "счетности" выбрать необх-мые именно ему в его конкретной ситуации, сведя количество этих инструментов к необх-мому минимуму. Поск-ку его собственное время - это еще один из важнейших ресурсов орг-ции, и здесь также необх-мо приложение навыков счетности.

Мы часто удивляемся тому, насколько самые простые методы и техники оказываются эффективными и полезными при решении даже очень сложных задач. Одна из таких полузабытых и не очень популярных техник - это хронометраж рабочего времени. Почему-то традиционно принято считать, что хронометраж - это метод, к-рый м. применять для анализа деят-ти рабочих на каком-л. крупном механизированно-конвейерном производстве, где из потерянных секунд складываются часы и годы экономии машино-времени для производства. Наш опыт, однако, показал чрезвычайную полезность этой техники, соединенной с достаточно простыми матрицами наблюдений, для анализа затрат рабочего времени рук-лей. В одной из таких работ - кстати, ее заказал очень эффективный рук-ль, темпы карьеры к-рого в бизнесе б. ошеломительно высоки, - он получил следующую информацию для размышления.

Он увидел, что на индивидуальные контакты с людьми у него уходит 35% времени, на работу с документами - 20%, на участие в собраниях и совещаниях - 30%, на телефонные переговоры - 9%, на обед, отдых и прочие дела - 6%. И решил, что часть времени, затрачиваемую на совещания, м. б. бы и сократить, направив свои усилия на более обстоятельную разработку документов в связи с предстоящей реорг-цией фирмы.

Он увидел также, что 16% времени, уделенного контактам с другими людьми, он потратил на разговоры с "внешними" людьми, 47% - на работу со своим директоратом и прямыми подчиненными, а 37% времени - на контакты с подчиненными своих подчиненных, решая их вопросы вместо их непосредственных начальников. И это помогло ему найти способы делегировать полномочия своим руководителям и тем самым освободить свое время для становящихся все более актуальными "представительских" функций...

Наиболее поразил его тот факт, что в общении со своими подчиненными он затрач-т непропорционально огромное кол-во времени на разговоры с двумя из них – спец-стом по рекламе и рук-лем одного из направлений. "Действительно, я замечал, что в разговорах с ними складывается ситуация, когда все вопросы уже решены, а разговор как-то сам собой продолжается. Но не придавал этому значения". Однако тот факт, что эти 2 ч-ка в рез-те потребляли в 1.5 раза больше времени, чем все остальные их коллеги, выглядел достаточно серьезно. За подобными феноменами м. стоять разные причины. Самые естественные из них - это особая значимость обсуждаемых с такими людьми вопросов. Но возможны и иные варианты, например, феномен "пожирателей времени", неосознаваемая цель к-рых - не ст-ко решение вопросов, ск-ко налаживание оптимальных для себя эмоциональных отношений с рук-лем, при к-рых они м. б. уверены в "благоприятном" к себе отношении. Добиваясь этой цели, они действит-но способны становиться очень приятными и интересными собеседниками, но цена, к-рую приходится платить за это рук-лю, судя по показ-лям затрач-го времени, достаточно высока.

Еще один серьезный повод для размышлений рук-лю принес выборочный хронометраж нескольких его совещаний. Оказалось, что почти 70% времени на них расходуется на обсуждение проблем текущей деят-ти, 20 % времени уходит на "посторонние" разговоры и только чуть меньше 10% времени посвящается обсуждению новых возможностей. И главным поводом для расстройства здесь б. не "посторонние" разговоры. В конце концов, в них есть функциональный смысл - разрядиться, поднять эмоциональную атмосферу, снять накопившееся напряжение шуткой или историей "к случаю", заполнить паузу при переключении с темы на тему.

Гораздо сильнее озаботило рук-ля то, что концентрация на текущих проблемах - это, по сути, работа "со вчерашним днем", т.к. сами эти проблемы в большинстве своем - следствие вчерашних решений и действий. "Я уже давно понял, что стремиться решить все проблемы в орг-ции - это все равно, что собаке гоняться за своим хвостом. Не успеваешь справиться с одними, как уже вовсю назревают другие. И ставят тебя перед фактом - пора заниматься нами". Единственный выход из этой круговерти - это переход от работы с проблемами к работе с возможностями, когда вы начинаете планировать будущее и, в том числе, заранее осознавать будущие проблемы и подыскивать возможные варианты их решения. Только тогда вы становитесь не заложником сложившейся ситуации, ее обстоятельств, а в значительной мере ее творцом и создателем.

Как видим, в очередной раз разговор у нас заходит о постоянной задаче развития Бизнесмена - смещении перспективы времени от прошлого в настоящее и к будущему. И в реальном бизнесе воплощением этой задачи м. послужить, напр-р, все та же фигура финансового директора, к-рый в опр-ный момент потребует от вас внимания и времени для составления еще одного крайне необх-мого ему док-та. Док-та, целиком посвященного будущему, к-рый он при всем его желании не сможет разработать без вас, т.к. здесь ему понадобятся ваши представления о напр-нии развития орг-ции, ваши стратегические планы и намерения, ваши решения о способах распределения будущих средств и т.д. Название этого документа - "Cash Flow", или "Прогноз потока денежных средств", и в самом упрощенном варианте он представляет собой маленькую и совершенно незамысловатую табличку.

Таблица 3.

Прогноз движения денежных средств на период с ** г. по *** г.

	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11	12	Итого
Поступления
Расходы
Чистые свободные средства
Исходный баланс
Баланс на конец месяца

Собственно говоря, вся требуемая от вас финансовым директором работа заключ-ся в том, ч/б вы заполнили 2 первые строчки. Все остальное он посчитает без вас. Впрочем, точно так же, как и вы без него, т.к. все это не выходит за рамки арифметических операций сложения и вычитания. Но вот заполнение верхних строк - задача, посильная только очень продвинутому Менеджеру. Потому что для того, ч/б помесячно предсказать поступления средств на год вперед, вы д. очень отчетливо представлять, что в декабре наступит ажиотажный спрос на ваши услуги, и продажи вырастут не меньше, чем на 60%. А в феврале, в период сдачи годовых балансов и налоговых деклараций, продажи почему-то падают не меньше, чем на 20%. Что начиная с марта вы собирались включить в дело 3 новых региональных представ-ства, и они пополнят доходы на уровне… здесь н. заглянуть в архивы, ч/б понять, с каких цифр обычно начинали другие представ-ства. С мая вы собирались запустить на рынок новую услугу - но вот какой б. на нее спрос? Эту цифру н. потребовать со специалистов по маркетингу, предупредив заодно об ответственности за дачу ложных показаний. Также непонятно, когда м. кончиться спрос на одну из действующих услуг, т.к. по ряду признаков ее положение на рынке уже не такое блестящее, как раньше.

Короче говоря, эта обязанность Менеджера напоминает работу древних предсказателей будущего, с той только существенной разницей, что хорошему Менеджеру, наряду с незаменимой во всех случаях жизни интуицией и профессиональным чутьем, помогают совершенно конкретные цифры, разработанные в процессах стратегического и текущего планирования, анализ накопленной за период предыдущей деят-ти статистики и т.п.

После заполнения этой, самой трудной первой строки уже совершенно детской забавой представляется работа со второй строчкой - планированием расходов. Раз в квартал - крупные выплаты за аренду офиса. В декабре предстоит набрать новую группу персонала в филиалы и отделения. В январе н. обновить офисное оборудование и выплатить сотрудникам премии по рез-там годовой работы. Летом предстоит большой ремонт помещения. Одним словом, хорошо продуманный план помогает и здесь.

В итоге у вас м. получиться таблица, чем-то похожая на ту, к-рую мы взяли для примера на одной из конкретных фирм, спланировавшей свою деятельность с июня текущего года по июнь следующего.

Таблица 4.

Прогноз движения денежных средств на период с 01.06.** по 01.06.***

	06	07	08	09	10	11	12	01	02	03	04	05	Итого
Приходы	18500	33000	31166	19533	22100	27260	27420	10580	16140	25300	30460	30840	262300
Расходы	7540	10640	20775	13586	11825	10883	10790	11470	10427	11785	11940	17150	148811
Чистые свободные средства	10960	22360	10391	5947	10275	16377	16630	(-890)	5713	13515	18520	13690	113489

Хотя работа по составлению "Cash Flow" более чем полезна для Менеджера, значим здесь не т-ко процесс, но и рез-т. Из него Менеджер м. увидеть, что хотя работа орг-ции в прогнозируемом периоде времени в целом д. протекать достаточно благополучно, все же возникает ряд важных проблем, о к-рых желательно позаботиться заранее. Во-первых, это проблема убыточности января, единственного месяца, где по итогам работы получается откровенный минус. Следовательно, н. либо подумать о том, где достать средств на этот месяц - отложить из предыдущих поступлений, запланировать кредит в банке, - либо изменить планы и отказаться, например, от выплаты годовой премии, перенеся ее на более подходящий период.

Свои сложности прогнозир-ся также в августе и в феврале. Хотя итог здесь со знаком "плюс", получаемые суммы все же недостаточны для выполнения текущих планов, и эта проблема тоже как-то д. б. решена.

Не менее своеобразные проблемы - с июлем и апрелем. Прогнозируемые здесь поступления намного превосходят плановые расходы. Значит, м. возникнуть излишек свободных средств. И с ними тоже надо что-то делать - не лежать же этим деньгам "в чулке" до наступления финансовых проблем.

Т.о., перед Менеджером возникает призрак следующей роли, требующей его освоения, очередные задачи, о к-рых мы уже говорили, - задачи роли Инвестора. Т-ко сейчас, когда деньги Инвестора появились не случайным образом, скопившись неведомо как и неведомо для чего, а возникли как рез-т упорной, осознанной и просчит-ной работы Менеджера по развитию и совершенст-нию возмож-тей своего бизнеса, Инвестор, пользуясь накоп-ным Менеджером опытом, в том числе и опытом "счетности", готов эффективно и целенаправленно работать со своими задачами. И для этого у него тоже есть свой инструментарий, заслуживающий особого разговора. Но как для Инвестора, так и впоследствии для Лидера важно, что их инструментарий уже "заточен" не ст-ко на анализе орг-ционной ситуации как таковой, ск-ко на "просчете" рынка, возмож-тей маркетинговой ситуации. Что требует, соотв-но, развития еще одного специфич-го набора свойств и умений, необх-мых для успеш-го ведения бизнеса. Свойств, к-рые мы так же условно, как и "счетность", м. назвать "маркетинговым мышлением" Бизнесмена.

Bottom of Form 1

Top of Form 1