2. Психологический портрет успешного страхового агента

У успешного страхового агента должны быть хорошо организованны следующие качества:

1) когнитивные (познавательные) действия, что обеспечивается такими психическими процессами, как мышление: продуктивное, наглядно-образное и наглядно-действенное, память долговременная и оперативная;

2) коммуникативные (побуждение к действию), что обеспечивается такими процессами общение: речь, мышление словесно-логическое, восприятие (социальное), внимание устойчивое и избирательное, эмпатия, эмоционально-волевая устойчивость;

3) перцептивные (восприятие, понимание) обеспечивается: остротой зрения, концентрацией внимания, цветоразличением и образной памятью

4) исполнительные обеспечиваются сенсомоторными процессами: концентрацией внимания (зрительная и тактильно-кинестетическая), зрительно-двигательная координация, эмоционально-волевая устойчивость.

Можно выделить 9 основных целей исполнения действий: 1 - оценить, 2-сопоставить, 3- спрогнозировать, 4 - познать, 5 - информировать, 6 - распознать, 7 - вычислить, 8 - исполнить. Преимущество отдается "оценить" и "исполнить".

Данные цели могут быть достигнуты при осуществлении, таких психологических действий как: а) когнитивные (познавательные процессы), б) перцептивные (восприятие, понимание), в) коммуникативные (побуждение к действию, побуждение к общению).

Исходя из всего этого, можно выделить следующие профессиональные качества и личностные характеристики страхового агента.

- мышление (продуктивное, наглядно образное и наглядно- действенное, словесно-логическое)

- память (образная, долговременная, оперативная)

- внимание (устойчивое, избирательное)

- эмпатия (сопереживание)

- эмоциональная устойчивость

Личностные характеристики:

1. Любить свою работ, осознавать важность и значимость влияния своей деятельности на стимуляции благоприятных общественных процессов.

2.1 Быть внимательным к миру

2.2 Оказывать безусловное позитивное внимание клиенту

2.3 Вырабатывать индивидуальный подход к каждому

3. Агент должен иметь выдержку, умение адаптироваться в сложных ситуациях. Высокий уровень контроля.

4. Энергичность, подвижность, инициативность. Обычно не выдерживает бездействия и однообразия.

Итак среди основных профессионально важных качеств страховою агента выделяются живость и общительность, а большинство лучших специалистов этого дела, с которыми мы сталкивались, обладают еще и чувством юмора.. И вообще, вопреки распространенному предрассудку, страховой агент работа живая и интересная.

Чтобы узнать, какими психологическими качествами должен обладать человек для успешного занятия той или иной работой, следует сначала разобраться к содержании профессии, выяснить, что человек должен делать на своем рабочем месте.

Система адаптации агентов в страховой компании. Понятие адаптации Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных, психологических и организационно-экономических условиях труда. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности компании и коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника. Выделяют два направления адаптации:

• первичная – приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

• вторичная – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

• полная адаптация – подразумевает интеграцию работника в структуру организацию полностью, полное осознание своего мест в организации, ощущение полной адаптированности к новым условиям.

2. Основные виды адаптации В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации (рис.5). Рис.5. Виды трудовой адаптации Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда

• физические и психические нагрузки;

• уровень монотонности труда;

• санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки;

• ритм труда;

• удобство рабочего места;

• внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за отсутствия психофизиологической адаптации (рис.6). Рис.6. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э.Цандеру) Социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Она может быть связана с немалыми трудностями. Профессиональная адаптация – постепенное совершенствование трудовых способностей работника:

• профессиональных навыков;

• дополнительных знаний;

• навыков сотрудничества и т.п.

Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Сложность профессиональной адаптации зависит от следующих факторов:

• широты и разнообразия деятельности;

• интереса к ней;

• содержания труда;

• влияния профессиональной среды;

• индивидуально-психологических свойств личности.

Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре. Сотрудник знакомится с особенностями управленческого механизма, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами. Поэтому первое задание должно быть не слишком сложным, чтобы новичок сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение. В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах:

• спокойно оглядеться;

• понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя;

• не участвовать в конфликтах;

• найти наставника;

• четко соблюдать субординацию;

• выбрать правильный тон и форму общения с окружающими;

• как можно больше спрашивать и уточнять;

• выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис.7). Рис.7. Число уволившихся работников 1.4. Управление трудовой адаптацией начинающих агентов Управление стрессом в рамках трудовой адаптации Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов (рис.8). Рис.8. Основные элементы управления трудовой адаптации 1. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

• выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам). В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений;

• развитие наставничества. В качестве наставника могут выступать как работники со стажем, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя;

• развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга (вопросы форм и принципов организации труда, система внедрения новшеств).

2. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, работников, впервые вступивших в должность;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

• одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Что облегчает процесс адаптации? Прежде всего реализация принципов организации труда:

• создание целевых групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

• определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

• оптимальное дублирование задач подразделений введение элементов соревновательности подразделений, проектов и т.п.

• гласность результатов труда;

• участие работников в управлении;

• использование возникающих референтных групп.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности. Эти показатели делятся на объективные и субъективные (табл.1). Таблица 1 Показатели оценки уровня и длительности адаптации

Объективные показатели	Субъективные показатели
Характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.	Характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.
1. Соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места. 2. Степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе. 3. Степень утомляемости, уровень нервной перегрузки.	1. Собственная оценка работником своего отношения к профессии и квалификации. 2. Оценка работником отношений с коллективом сотрудников, с руководством. 3. Оценка самочувствия, условий и тяжести труда. 4. Оценка понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Когда проводить сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации? Лучше всего это осуществить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Отличие здесь состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. В целом процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок сталкивается с большим количеством трудностей: отсутствие информации о порядке работы, особенностях коллег и т.д. Поэтому специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Этапы процесса адаптации Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа (рис.9). Этап 1. Оценка уровня подготовленности Оценка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как:

• технология деятельности;

• внешняя инфраструктура;

• персонал;

Новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д. Рис.9. Этап 2. Ориентация Это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольших мероприятий: лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В ходе проведения ориентации нового сотрудника знакомят с информацией, представленной в табл.2. Таблица 2 Содержание программы ориентации новичка

Раздел программы	Информация
1. Общее представление о компании	цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях
2. Политика организации	принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри компании; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации
3. Оплата труда	нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных
4. Дополнительные льготы	страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности	места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения
6. Экономические факторы	стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случае

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы, которые отражены в табл. 3. Таблица 3 Специальная программа адаптации

Разделы программы	Содержание программы
1. Функции подразделения	цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения
2. Рабочие обязанности и ответственность	детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника)
3. Требуемая отчетность	виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями
4. Процедуры, правила, предписания	правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащих к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения
5. Представление сотрудников подразделения

Этап 3. Непосредственная адаптация Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1–1,5 года работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптации способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключить ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:

• недоумение – все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;

• испуг – неизвестно, что делать и как себя вести;

• уныние – ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

• возмущение – появляется склонность негодовать по пустякам;

• нарушение режима работы – предпринимается любое нарушение распорядка;

• пассивное принятие – подчинение любому распоряжению;

• отсутствие цели – работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития;

• отсутствие диалога с начальством, делающие проблемы неразрешимыми.

1.5. Роль наставников и агентских менеджеров в процессе адаптации В вопросах управления сбытом страховых продуктов система подготовки продающего персонала является, пожалуй, одним из самых важных элементов эффективной организации продаж. Первый материал из цикла статей известного на страховом рынке бизнес-тренера Ю.Ф.Кушелева посвящен наставничеству. По оценкам экспертов, емкость мирового рынка тренинговых услуг на сегодня составляет более 100 миллиардов долларов ежегодно, при этом в России затраты на обучение персонала в начале текущего века достигли 20–25 миллионов долларов в год, и это далеко не предел – рынок образовательных услуг в России на сегодня только набирает темпы. Известно также, что инвестиции в развитие персонала самые надежные, а квалификация работников и используемые технологии являются важным фактором, определяющим капитализацию любой компании. Не случайно все больше страховых компаний, особенно в последние годы, уделяют внимание подготовке своих сотрудников, и особенно персонала продающих подразделений. Однако экспертная оценка большинства обучающих программ показывает их низкую эффективность, именно поэтому затраты компаний на подготовку продавцов часто не оправдывают ожиданий. Так, результаты зарубежных исследований говорят о том, что в течение месяца происходит потеря приобретенных во время тренинга продаж навыков в среднем на 87%. Это означает, что на вложенный в подготовку менеджеров по продажам и агентов рубль – 87 копеек тратится понапрасну. Собственный опыт, а также результаты проведенных исследований подтверждают тот факт, что, к сожалению, часто даже там, где хорошо отлажена система первичной подготовки агентского персонала и регулярно проводятся тренинги продаж, качество агентской сети низкое, процент отсева в течение последующего полугода высок, а производительность агентов по-прежнему оставляет желать лучшего. На представленном ниже графике по горизонтальной оси расположены группы агентов (от 1 до 7), по оси ординат – количество работающих в компании агентов и объем страховой премии, принесенной агентами в течение года (% к общему количеству). Рис.10. График соотношения объема собранной за год премии и количества работающих агентов, % Из рисунка 10 видно, что 13,6% агентов приносят в компанию 82,1% платежей, при этом 36,7% агентов приносят за год менее одного процента страховой премии. Легко вычислить производительность каждой из представленных на графике групп агентов. Так, например, 24,2% агентов, почти четверть (2 группа), приносят ежемесячно в среднем менее двух тысяч рублей. На рисунке 10 представлены относительные цифры, в абсолютном же выражении каждая из групп – это сотни агентов. Нужно ли говорить, что если в среднем стоимость подготовки одного агента за год составляет от шести тысяч долларов, то какие затраты несет компания на содержание штатного персонала для обслуживания так называемого «балласта», составляющего порой до 80% от общего числа продавцов. Где же выход? Выход в организации качественной посттренинговой подготовки продающего персонала, которая является важным элементом стажировки, особенно для начинающих продавцов страховых продуктов. Далее будем говорить о стажировке агентов как наиболее многочисленной части продающего персонала компаний, хотя все сказанное в равной степени относится и к штатным сотрудникам – менеджерам по продажам продающих подразделений страховых компаний. Речь также будет идти скорее о той части агентов, которые недавно пришли в компанию (многие на волне федерального закона по ОСАГО) и не имеют достаточного опыта работы на свободном рынке, опыта продаж других услуг компании. Кроме того, в каждой компании есть так называемые «середнячки», или «перспективная» группа агентов, которая в силу разных обстоятельств может «качнуться» в ту или иную сторону. Как правило, это довольно многочисленная группа продавцов, и именно здесь заложен потенциал качественного роста сбытовой розничной сети, конечно, если к таким агентам приложить определенные усилия. Справедливости ради нужно отметить, что в последние годы большинство учебных центров компаний рассматривают стажировку агентов как важный элемент их профессиональной подготовки, полагая, что вся система обучения делится на четыре этапа:

• базовая подготовка (до 10 дней);

• стажировка (до 6 месяцев);

• специализация;

• повышение квалификации.

Практика показывает эффективность такого подхода. Однако нужно признать также, что если в организации первоначальной подготовки, проведении базовых семинаров и тренингов учебные центры компаний добились определенных успехов (по крайней мере, в их содержательном исполнении), то организация стажировки и посттренинговая подготовка агентов проводится часто формально и неорганизованно. При этом все понимают, что наставничество – действительно важный элемент повышения результативности, ключевой фактор в организации продаж. Почему же тогда многие компании сталкиваются с большими трудностями при внедрении наставничества в практику? Какие барьеры, при всем понимании важности такой работы, мешают в организации наставничества? Разберем наиболее распространенные из них: конкурирующие задачи; неадекватные модели; боязнь наставничества; недостаточное вознаграждение. Рис.11. Динамика роста региональной агентской сети (1-я группа) Рис.12. Динамика роста региональной агентской сети (2-я группа) Конкурирующие задачи Несколько лет назад в одной кэптивной компании была подготовлена группа региональных менеджеров по развитию розничных агентских продаж. Компания собиралась активно выходить на региональный страховой рынок и пошла на большие затраты с тем расчетом, что специалисты филиалов благодаря полученной подготовке смогут быстро развить агентскую сеть, повысить производительность уже работающих агентов и резко увеличить объем сбыта страховых продуктов. Система подготовки региональных менеджеров была выстроена таким образом, что позволяла регулярно проводить мониторинг филиалов, обмен опытом специалистов и их дальнейшее обучение. Ожидания руководства компании в целом оправдались. Агентская сеть за год увеличилась более чем в три раза, отсев в течение года составил 52% (каждый второй агент работал), производительность начинающих агентов (после трех месяцев стажировки) составила в среднем 23 тысячи рублей (учитывая, что закона об ОСАГО в то время не было, для регионов это хороший показатель), филиалы выполнили план по рознице и т.д. Однако, как это часто бывает, у кого-то из специалистов результаты были лучше, у кого-то хуже. На диаграммах, которые представлены ниже, мы видим динамику роста региональной агентской сети филиалов, специалисты которых были обучены по специальной программе. Первая группа из 10 филиалов (рис.11) за год добилась хороших результатов. Вторая группа (рис.12) – филиалы, где по каким-либо причинам результаты были не столь впечатляющими. Анализ причин, по которым вторая группа региональных специалистов не смогла реализовать на практике полученные знания, показал следующее. Вначале, пока агентов было немного, работники справлялись с объемом задач, выполняя свои прежние функции и функции менеджера по развитию агентских продаж. Однако с ростом количества агентов (критическим для большинства оказалось количество в 15 человек) они уже не смогли совмещать обе должности, уделять работе с агентами должного внимания. В результате, как это часто бывает, агенты стали уходить. Кстати, из некоторых филиалов (на графике это филиалы 5, 6) в дальнейшем ушли и штатные специалисты, прошедшие подготовку по программе наставников. И их можно понять. Практика показывает, что, начиная с некоторого момента, наставники должны уделять до 60% своего рабочего времени работе с агентами. А из этого времени до 90% должно уходить на их дополнительную подготовку, связанную непосредственно с работой «в поле», то есть с продажами. Выход из ситуации, когда конкурирующие задачи мешают друг другу, в нашем случае выполнению функции наставничества, – встраивание задач наставничества в повседневные обязанности менеджеров и включение наставничества в систему оценок и вознаграждений по результатам этой работы. Модель поведения Другой барьер, который не позволяет компаниям внедрять наставничество в практику, а специалистам, работающим с агентами, осуществлять эти функции эффективно – отсутствие адекватной модели поведения наставника. Иначе говоря – отсутствие в большинстве учебных центров компаний программ подготовки наставников, технологии проведения ими посттренингового сопровождения и работы с агентами. По роду своей деятельности приходится часто встречаться со специалистами, развивающими региональные продажи. Это позволяет проводить объективный анализ ситуации в целом по компаниям (и не только российским), а также делать некоторые обобщения. Вот несколько типичных ошибок специалистов, выступающих в роли наставников, не прошедших специальную подготовку.

Ошибка 1. Неправильный выбор встреч для обучения навыкам. Любой начинающий продавец стремится использовать опыт наставника с максимальной для себя пользой, поэтому они стремятся пригласить наставника на встречу, которая очень важна для агента либо является для него максимально трудной. Типичные просьбы агентов в таких случаях: «Этот человек важная персона, я боюсь, что у меня ничего не получится». Либо: «Уже прошло несколько встреч, я не могу понять, что ему (клиенту) нужно». Менеджер, безусловно, может помочь агенту. Но эти встречи не годны для обучения. На таких встречах менеджер выступает в роли «Продавца», а не «Наставника». Понятно, что не каждая из таких встреч закончится успешно. Поэтому существует опасность, что, согласившись «показать как надо», наставник может попасть впросак. Для целей же обучения и развития профессиональных навыков агентов нужны другие встречи. Это должны быть встречи, как правило, на ранних стадиях цикла продаж, «безопасные» с точки зрения сговорчивости клиента; переговоры, при которых продажу будет осуществлять агент, а менеджер будет наставником для него. Именно в таких встречах отрабатываются навыки, а наставник не попадет в «ловушку». Ошибка 2. Навязывание своего мнения. Собственно, и сам наставник желал бы максимально эффективно использовать свое рабочее время для обучения агента. Но подготовленный наставник иначе, чем стажер, понимает пользу от совместных встреч с клиентом. Основная его задача – развитие агента. Поэтому в переговорах наставник либо продавец, и тогда стажер наблюдает, либо – на встрече функцию продавца выполняет агент, но тогда у наставника другая функция и во время переговоров он не ведет себя как продавец. Его основная задача наблюдать за происходящим, а после встречи качественно провести ее разбор. Даже если наставник не будет часто вмешиваться в разговор, у агента может появиться желание подключить его, переложить часть ответственности за результат встречи на наставника. Нет и еще раз нет. Даже если встреча не окажется успешной – наставнику будет о чем поговорить с агентом при разборе. Во время разбора обученный наставник не навязывает своего мнения, а вначале задаст агенту вопросы, давая возможность высказаться ему самому, и только потом добавит свои наблюдения. При этом наставник обязательно вначале отметит положительные стороны агента во время встречи. Ошибка 3. Перегрузка агента замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Нельзя также перегружать агента после встречи с клиентом чрезмерной информацией. Нужно акцентировать его внимание на основных ошибках. Лучше, если разбор будет посвящен анализу ограниченного перечня навыков и тем, отработке которых в качестве учебной задачи и была посвящена данная встреча. Представьте себе клиента, которому при встрече вываливается на голову информация обо всех страховых программах: сможет ли он в них сориентироваться? Хорошо бы помнить о том, что агент для компании является «внутренним» клиентом, а для нас с вами еще и стажером, студентом, учеником. Здесь будут уместными простые педагогические приемы. Ошибка 4 (самая распространенная). Недостаточное внимание к постановке задач агенту с последующим контролем за их исполнением. Эта ошибка имеет отношение не только к обучению наставничеству. К сожалению, отсутствие контроля исполнения решений – одно из самых слабых мест менеджмента в целом. Так, учебным центром одной крупной компании в течение трех месяцев было обучено и направлено в территориальные агентства на стажировку 120 начинающих агентов. Ни головной офис, ни учебный центр не вели статистику и анализ того, как обстоят дела с этими агентами в дальнейшем. Оказалось, что в течение трех месяцев (периода стажировки) только 39 агентов (32,5%) начали работать (принесли хотя бы один договор), и только 18 из них, то есть 15% от общего количества агентов, принесли, кроме ОСАГО, хотя бы один договор по другим видам страхования. Как оказалось, причиной такой ситуации было не только отсутствие контроля, но и недостаточное внимание со стороны головного офиса к вопросам подготовки самих наставников, организации стажировки в территориальных агентствах компании. Любой эпизод работы наставника с агентом должен заканчиваться не только конкретными рекомендациями, но и составлением плана по отработке навыков с обязательной формой контроля. Менеджеры по продажам часто жалуются на нехватку времени и пытаются сэкономить на контроле, урезав его до минимума. Однако нужно понимать, что без должного внимания к последующей после обучения деятельности агента заметных улучшений ожидать не следует. Таким образом, отсутствие у менеджера по продажам адекватной модели наставничества приводит к перечисленным выше ошибкам. Выход в преодолении этого барьера – в организации систематического обучения наставников с целью передачи оптимальной модели поведении в ситуации наставничества. Боязнь наставничества Известно, что хороший менеджер по продажам не обязательно будет хорошим руководителем. Это же утверждение относится и к наставничеству. Здесь менеджеру, помимо собственного опыта в продажах и желания работать с агентами, нужны педагогические навыки и большое терпение. Однако часто и этого бывает мало. Многие менеджеры боятся обучать. При этом это не тот страх, следствие которого – бессонные ночи и потные ладони. Нет, это нечто более коварное. Тут своего рода неуверенность, которая сковывает действия, делает их неверными, несмотря на большой профессиональный опыт. К счастью, барьер страха наставничества преодолевается легче всего. В этом может помочь тренинг по наставничеству. При этом есть одна очень простая, но важная рекомендация тренинг-менеджерам компаний: планируя тренинг наставников, моделируйте ситуации работы с реальными агентами. Например, если вы проводите ролевую игру «Наставничество – перекрестные продажи», где рассматриваете работу наставника по подготовке агента к встрече с клиентом, то пусть этим агентом будет недавний выпускник школы агентов. Вообще в идеале после общего тренинга для наставников их дальнейшая подготовка должна проводиться на рабочем месте, в агентстве. Именно присутствие тренинг-менеджера компании на совместных занятиях наставников и агентов агентства, моральная поддержка во время занятий и его рекомендации наставнику после занятий позволяют очень быстро внедрить оптимальную модель поведения наставника в практику работы с агентами. Для наставников, прошедших специальную подготовку, также есть несколько практических рекомендаций:

• прежде чем приступать к обучению в реальной ситуации, попрактикуйтесь в обучении на ролевых играх. Попросите тренинг-менеджера компании помочь вам спланировать и провести такие занятия;

• начинайте с обучения одного агента (выберите наиболее восприимчивого) и обучайте вначале самым простым навыкам продаж. Важно получить позитивный результат. Это повысит и вашу мотивацию, и доверие к вам со стороны агента.

• помните, чему вас учили на тренинге наставников, где речь шла об эффективной модели вашего поведения. Не выступайте в роли судьи, избегайте ошибок, о которых речь шла выше;

• хорошая подготовка, простые рекомендации и приобретенный со временем опыт помогут в дальнейшем менеджеру по продажам избавиться от неуверенности в себе и боязни наставничества.

Недостаточное вознаграждение К сожалению, нужно признать тот факт, что система мотивации и стимулирования труда работников часто не отражает ожидания персонала страховых компаний. Если же говорить о наставничестве, то отсутствие системы вознаграждения наставников, как правило, связано с тем, что руководство не знает, как измерить результат и качество их работы. Из теории мотивации известно, что отсутствие критериев, по которым оценивается работа, степени признания, ощущение неравенства и неадекватное вознаграждение являются очень мощными демотиваторами. Для того чтобы решить проблему материального вознаграждения и мотивации наставника существует простой способ – включить наставничество в оценку работы менеджера. Но для этого бизнес-процедура «Наставничество» должна найти свое место в бизнес-процессах компании, следствием чего у наставника появятся четкие функциональные обязанности и критерии оценки результатов его труда. К сожалению, при проведении реинжиниринга бизнес-процессов компании о такой процедуре часто забывают. Многие компании решают вопрос очень просто; отдают часть комиссионного вознаграждения агента наставнику. Некоторые включают объемы премии агентов в план наставника по продажам, другие – премируют по результатам работы агентской сети за квартал, полугодие, год. На самом деле систему вознаграждения наставника придумать несложно. Главное, чтобы она объективно отражала результаты его личной работы и работы подопечных ему агентов. С барьером «недостаточного вознаграждения» один отдельно взятый менеджер ничего поделать не может. В награду ему остаются моральные стимулы. И здесь часто просто удовлетворение от хороших результатов работы своих агентов становится наивысшим вознаграждением труда наставника. Кроме того, собственная капитализация, частью которой может стать опыт работы в качестве наставника, открывает наставнику путь для дальнейшей карьеры менеджера по продажам, и не только в страховом бизнесе. Думаю, что компании не выгодно терять подготовленного специалиста – значит, нужно постоянно думать о том, чем его можно удержать. Организация института наставничества и качественная подготовка наставников помогают страховым компаниям решить и многие другие проблемы, связанные с развитием агентской сети. Ниже представлен перечень трудностей специалистов по работе с агентами, выявленных экспертным способом. На вопрос: «С какими трудностями вам приходится чаще всего встречаться в своей практической работе с агентами?», – ответы распределились следующим образом: 1. Низкая мотивация агентов – 28%. 2. Поиск и набор агентов – 17%. 3. Удержание агентов в компании – 16%. 4. Обучение и стажировка агентов – 14%. 5. Методическая подготовка специалистов по работе с агентами – 9%. 6. Управление агентской сетью – 7%. 7. Другие – 9%. Очень часто, особенно в небольших компаниях, вопросы поиска и набора, подготовки и наставничества, удержания и мотивации агентов ложатся на плечи одних и тех же специалистов. Но даже в крупных страховых компаниях, там, где существуют рекрутеры, школа агентов и штат кураторов, где разрабатываются специальные мотивационные программы для агентов, только за счет хорошо организованной работы наставников можно решить большинство из перечисленных проблем, поскольку мотивация и подготовка агентов становятся основными функциями специалистов по работе с ними – функцией наставников. Резюмируя, следует заметить, что важно понимать, почему подготовка продающего персонала в компаниях бывает неэффективной, а попытки организовать стажировку агентов часто терпят неудачу. Причиной тому бывают некоторые барьеры в организации наставничества. Зачастую отказываясь от наставничества как практического мероприятия, руководители, от которых зависит принятие решения, в основном приводят следующие доводы:

• наставничество трудно организовать;

• мы пробовали внедрить наставничество, но из этого ничего не получилось;

• регулярные тренинги по продажам для агентов – более простой путь улучшения их результативности.

К сожалению, все так. Но, как показывает практика и результаты исследований, один только тренинг продаж не является достаточно эффективным в решении задач подготовки продающего персонала и часто не дает желаемого результата. Несмотря на все трудности, именно наставничество является ключевым фактором в организации розничных агентских продаж, дает компании реальную возможность увеличить продажи своих страховых продуктов и повысить производительность агентов.