Альтернативы на основе текущей стратегии: масштаб и облик Масштаб

1. Добавить новые товарные серии

2. Расширить разнообразие моделей, стилей и типов каждого вида продукции по каждой товарной серии компании

3. Выйти на большее число потребителей на существующих рынках

4. Получить большую долю покупок от уже имеющихся потребителей по прежним категориям продукции

5. Отыскать потребителей уже существующих продуктов на новых географических рынках

6. Проникнуть в новые каналы распределения с уже существующими видами продукции

Облик (дифференциация)

1. Повысить функциональность продукции

2. Добавить новые услуги. Базируясь на ключевом продукте

3. Улучшить отношения со всеми потребительскими группами

4. Улучшить имидж и репутацию компании и ее продукции

5. Улучшить соотношение цены и качества с точки зрения потребителей

Идентифицирование альтернатив, позволяющих минимизировать издержки:

1. Каким образом организация может снизить производственные или операционные издержки? Возможно ли повысить загрузку мощностей? Возможно ли снизить величину отходов или вообще не иметь их?

2. Насколько организация может сократить затраты на сырье и другие исходные составляющие или контролировать их?

3. Какими могли бы быть самые дешевые источники компонентов сырья и других поставок?

4. Какие возможности существуют сейчас или могут появляться в будущем, позволяющие воспользоваться субститутами по компонентам, материалам или другим исходным составляющим?

5. Какие операции компания может передать для выполнения внешним структурам и на этом снизить издержки?

6. Что может быть изменено в политике закупок?

7. Какие усовершенствования в области распределения может осуществить компания?

8. Возможна ли дополнительная экономия на масштабах деятельности?

9. Каким образом партнер компании или другие ее связи с внешними структурами (например, продавцы или дистрибьюторы) могут быть использованы для снижения издержек?

При рациональном стратегическом выборе у организации должна быть разработана система критериев оценки стратегических альтернатив. Полная оценка альтернатив включает следующие направления.

Оценка стратегических альтернатив.

Отличный альтернативный вариант обладает, как правило, несколькими характеристиками: разнообразием альтернатив, наличием их широкого диапазона (поскольку достоинства и недостатки каждой становятся очевидны только в сопоставлении с другими вариантами); сопоставлением с текущей стратегией; наличием издержек и трудностей реализации (что свидетельствует о выявлении инновационных альтернатив).

Оценка соответствия стратегических альтернатив сложившейся ситуации определяется в ходе стратегического анализа предприятия и внешней среды (анализ отрасли, жизненного цикла, конкуренции, КФУ, возможностей и угроз, издержек, конкурентного преимущества, портфельного анализа).

Стратегические опции (альтернативы)	Ключевые стратегические факторы					Ранг
1. Ничего не делать	х	?	х	?	* х	С
2………						А
						В

* - предпочтительно

? - неопределенно

х - неприемлемо

A – наиболее соответствует ситуации

B - возможно

C – не соответствует

Оценка приемлемости стратегических альтернатив:

• оценка прибыльности;

• оценка риска (анализ чувствительности);

• оценка ожидаемой реакции стейкхолдеров.

Сводная оценка стратегических альтернатив развития:

Стратегические альтернативы	Соот-ветст-вие ситуа-ции	При-быль-ность	Риск	Реак-ция стейк-холде-ров	Дене-жный поток	Без-убы-точность	Ресурсное обеспечение	ИТОГО
Направление 1 – 1.
2.
3.
Направление 2 1.
2.
3.
…..

Подходы к определению альтернатив развития в организации разнообразны:

• Специально выделенная команда. Компании создают команды или оперативные группы для разработки альтернатив, которые потом оцениваются в ходе стратегического планирования. Команде поручается определить с использованием специальных аналитических процессов набора вариантов развития – от постепенного совершенствования до инновационных возможностей.

• Альтернативные команды. Иногда вместо одной создаются две команды или оперативные группы. При этом они строят свою деятельность на разных и конфликтующих друг с другом допущениях (о будущем росте рынков, стратегиях соперников, эволюции технологий и др.). Считается, что моделирование конфликта может способствовать процессу генерирования альтернатив; подходы взаимно критикуются и процесс принятия решений улучшается. В этом подходе выделяют два конкретных варианта:

1. «Адвокат дьявола» - процесс изучения альтернативы с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, другая - отрицательно. Помимо отыскания в предложении неточностей, запутанных мест, этот вариант позволяет критиковать предложение с противоположных сторон или хотя бы частично пытаться это делать.

2. «Диалектическое изучение» - использование групп для представления наиболее различных точек зрения на рассматриваемый вопрос. Отдельные участник сводятся в группы так, чтобы неоднородности групп были выражены наиболее явно. Группы разрабатывают альтернативы, а затем их обсуждают.

• Генерирование сценариев. Формализованный процесс, позволяющий менеджерам предвидеть и получать детальные альтернативные картины будущего отрасли, смежных технологий или экономики в целом. Каждый из сценариев может породить разные стратегические альтернативы, позволяющие организации добиваться успеха в конкретной среде, описанной в каждом сценарии. Сценарный подход поощряет такую атмосферу в организации, в которой намного легче идентифицировать и развивать творческие альтернативы и предлагать варианты, о которых раньше никто не думал.

• Моделирование – это использование компьютерных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.

• Мозговой штурм – один из творческих процессов, по правилам которого участники могут предлагать любые альтернативные варианты, не опасаясь критики. Он особенно полезен в ситуации, когда люди испытывают трудности в течение какого-то периода времени, стараясь выйти за пределы очевидных вариантов.

• Сложные адаптивные системы и теория хаоса предполагают невозможность точно предсказать запланированное или ожидаемое будущее, считают стабильность в отношении с окружением предвестником неудач, подчеркивают необходимость неожиданных типов поведения. По результатам неформального процесса обсуждения и споров выбирается альтернатива, в конечном счете разрушающая существующий порядок.

• Процесс стратегического планирования предполагает ежегодный цикл генерирования альтернатив в рамках составления планов.

Stakeholder – анализ касается политического аспекта стратегии, то есть согласования интересов зависимых и влиятельных групп.

Стейкхолдеры – личности или группы людей, зависящих от организации в достижении их собственных целей и те, от кого, в свою очередь, зависит организация.

Некоторые общие конфликты ожиданий различных групп стейкхолдеров организации:

• Чтобы обеспечить рост, краткосрочной прибыльностью, CF и платежеспособностью нужно пожертвовать

• «Краткосрочность» может соответствовать карьерным целям руководителей, но препятствует инвестициям в долгосрочные проекты

• Когда семейный бизнес растет, собственники могут потерять контроль, если нужно нанимать профессиональных менеджеров

• Новые направления развития требуют финансового обеспечения (займы или выпуск акций), что часто приводит к потере финансовой независимости

• Общественная собственность на акции потребует большей открытости и отчетности от менеджмента

• Снижение издержек путем инвестирования может означать сокращение рабочих мест

• Расширение на массовом рынке может повлечь снижение стандартов качества.

Политические действия организации могут быть широко сфокусированными, работающими на общий имидж, либо узко сфокусированными относительно адресных групп.

Примеры политических действий организации: Основные группы стейкхолдеров: потребители, акционеры, партнеры, собственники, работники, государственные органы, местные сообщества, профсоюзы и т.д. Стейкхолдер-анализ особенно полезен, когда относится к оценке специфических стратегических направлений развития, таких как введение нового продукта или расширение в новый географический регион. Первый шаг – идентификация влиятельных групп. Определение стейкхолдеров компании может быть затруднено в силу различных причин:

• Внутренние и внешние стейкхолдеры взаимодействуют

• Есть опасность концентрации на формальной структуре организации (простейший способ)

• Личности должны идентифицировать себя с целями и ожиданиями групп

• Личности могут принадлежать к более чем одной группе

• Группы могут объединяться по отношению к одним решениям, но быть в оппозиции друг к другу по отношению к другому

Анализ заинтересованных сторон предполагает ответ на вопросы:

1.Какой является ситуация или совокупность ситуаций?

2.Кто в ней выступает заинтересованными сторонами?

3.Каков интерес каждой из этих сторон и какова степень его проявления?

4.Какие утверждения, запросы или контрдействия будут высказываться или делаться каждой заинтересованной стороной?

5.Какие отличия и похожие явления характерны для отдельных интересов и/или заинтересованных сторон?

6.Как могут указанные стороны повлиять на рассматриваемые ситуации?

7.Как могут заинтересованные стороны повлиять на интересы организации?

8.Каким образом организация может повлиять на указанные заинтересованные стороны?

9.Каким образом можно расставить приоритеты заинтересованных сторон?

10.Что следует делать организации?

11.Что может сделать организация?

Карта стейкхолдеров (власть – интерес) является инструментом планирования взаимодействий с ключевыми игроками и другими наиболее влиятельными группами.

А Минимальные усилия	В Информировать
С Удовлетворять потребности	D Ключевые игроки