5. Кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны

6. Нововведения в работе кадровых служб.

в) по степени радикальности, масштабности и темпам реализации следует различать:

1. Кадровые нововведения эволюционного и модифицирующего характера, связанные с постепенным и частичным обновлением кадровых систем;

2. Кадровые нововведения радикального (реформистского) характера, направленные на коренное и масштабное обновление кадров.

3. Системные и масштабные кадровые нововведения (кадровые реформы) - это крупномасштабные кадровые нововведения, направленные на кардинальное изменение (обновление) кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур).

4. Локальные, частичные кадровые нововведения.

5. Экспресс-нововведения в кадровой работе, осуществляемые в сжатые сроки (связаны обычно с экстремальной ситуацией в кадровой работе, кадровой системе).

г) по отношению к элементам управления персоналом:

1. Нововведения в области оценки развития персонала.

2. Нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала.

3. Нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения развития персонала.

4. Нововведения в области мотивации развития персонала.

Управление инновациями в кадровой работе - обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, современными закономерностями развития научно-технического прогресса, требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной области, развитием рынка.

Главными задачами управления инновациями в кадровой работе являются:

1. создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг;

2. создание эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, отдельной организации для формирования и эффективного функционирования кадрового потенциала;

3. сохранение элитной части кадрового потенциала путем реализации инновационно-кадровых мероприятий.

Кадровые нововведения достаточно специфичны, они отличаются от технических нововведений. Кадровые нововведения направлены на развитие организации в целом, ее подразделений и отдельных сотрудников для  повышения эффективности ее функционирования в соответствии с целями организации.

Тема 6. Человеческий капитал — форма реализации персонала в современной организации.

Всякое инновационное развитие – это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.  Часто за характеристики инновационного потенциала часто выдаются показатели, относящиеся к научно-техническому, производственно-технологическому, кадровому или иным компонентам общего потенциала предприятия или организации. В подобных случаях собственно инновационный потенциал предприятия не вычленяется, не замеряется и, как следствие, целенаправленно не развивается. 

Инновационный потенциал - совокупность материальных, финансовых, интеллектуальных, трудовых и иных ресурсов, привлекаемых для реализации инновационной деятельности. Этот потенциал следует рассматривать на всех уровнях (федеральном, региональном, отраслевом, местном). Он также может оцениваться на уровне отдельной организации и даже физического лица.

Следует отметить, что речь идет о такой деятельности коллективов или отдельных лиц, где эвристические решения столь же уместны и необходимы, как и другие виды творчества.  Работники кадровых служб, менеджеры для создания и реализации инноваций в кадровой работе должны обладать определенным творческим потенциалом и использовать его в своей работе, кроме того, они всячески должны развивать и поддерживать этот потенциал у работников организации. 

Центральной проблемой психологии инновативности является проблема теоретического и экспериментального обоснования механизмов, форм и способов психологического раскрепощения творческого потенциала личности и обеспечения психологического комфорта для продуктивной инновационной деятельности. Инновационная деятельность оказывается тем более успешной, чем выше потребность в новом у работников.

Инновационный потенциал кадров организации представляет собой  способность кадров к позитивно-критическому восприятию новой информации, к приращению общих и профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач, новых методов решения традиционных задач, использованию знаний для предвидения, практической материализации новшеств.

Интегральная оценка инновационного потенциала кадров организации определяется:

1.отношением персонала к предстоящим и происходящим изменениям;

2. отношением руководителей к инновациям и их способностями к работе в изменившихся условиях;

3. состоянием процессов демократизации управления и информационного обеспечения инновации;

4. уровнем профессиональной и экономической подготовки персонала;

5. состоянием социально- психологического климата трудового коллектива;

6. степенью удовлетворенности новыми условиями, содержанием и оплатой труда.

Инновации в организации требуют нововведений в кадрах, что должно способствовать формированию работника современного типа, обладающего целой группой качеств, в том числе инновационного характера. 

Инновационный потенциал работника — способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач и новых способов решения стандартных задач.

Одной из важнейших задач по повышению эффективности инновационной деятельности считается задача формирования творческих групп, состоящих из высококвалифицированных специалистов, которые, вместе с тем, обладали бы необходимыми и достаточными для эффективной продуктивной работы психологическими качествами.

Многоплановость функций, выполняемых инновационной командой предполагает наличие в ней, по крайней мере, трех категорий сотрудников-партнеров.

К первой группе относятся генераторы идей, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи.

Вторую группу составляют инноваторы-менеджеры, способные управлять инновацией как процессом . Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск , уметь преодолевать организационные и психологические трудности.

Третью, наиболее многочисленную группу в инновационной команде , составляют квалифицированные работники («периферия»), обеспечивающие так называемую систему поддержки. Именно эта группа занимается информационным обеспечением, анализом внешней среды и внутренних возможностей, осуществляет практическую реализацию инноваций

Персонал является важнейшим ресурсом управления – люди создают новые продукты и услуги, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые, информационные и материально-технические ресурсы. Человек, как субъект собственной активности, способен к постоянному совершенствованию и развитию своих способностей, его возможности и инициатива безграничны. В то время как другие виды ресурсов ограничены. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривает достаточно широко интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их развития. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развития любой В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – «управление человеческими ресурсами». Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций.

Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

1) все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб, повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров, резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

2) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно отражалась на успешности деятельности предприятий в целом, что послужило толчком к интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций менеджмента персонала, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами.

3) вместо довольно фрагментизированной структуры персонал-менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования доктрин «научной организации труда» и «человеческих отношений», в современных условиях складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы, в числе других приоритетных стратегических целей корпорации, - реализовать ключевые цели ее кадровой стратегии. Например, такие как – создание квалифицированного кадрового ядра сотрудников организации, повышение лояльности и ответственности работников путем формирования соответствующей корпоративной культуры.

Различия между системой управления персоналом и «УЧР» вызваны тем, что «УЧР» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а УП в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами. К общим чертам этих моделей управления можно отнести следующее:

- обе модели в равной мере ориентированы на общую бизнес-стратегию предприятия;

- обе модели признают, что линейные менеджеры отвечают за управление работниками, получая необходимую консультационную поддержку для выполнения своих обязанностей со стороны кадровых служб;

- ценности «УП» и «УЧР» идентично трактуют «уважение к личности», равновесие индивидуальных и организационных потребностей и необходимость содействия развитию сотрудников для достижения ими максимального уровня компетентности, что содействует росту личной удовлетворенности и достижению целей организации;

- обе модели признают, что один из наиболее существенных процессов состоит в подборе подходящих людей для соответствующих позиций и развитии работников на местах с учетом постоянно меняющихся потребностей организации. При этом может использовать даже один и тот же инструментарий при проведении отбора, обучения, развития управленческих кадров, стимулирования, анализа компетентности.

Таблица 9 – Сравнительный анализ моделей УП и УЧР

Уровень	Признаки УП	Признаки УЧР
Оперативный уровень – разработка и реализация кадровых мероприятий	Привлечение кандидатов	Привлечение и набор персонала
	Отбор (подбор) персонала	Отбор (подбор) персонала
	Стимулирование труда	Обучение персонала, управленческая подготовка; развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации
	Мероприятия по адаптации работников
	Обучение отдельных категорий сотрудников	Ротация персонала, управление карьерой сотрудников
	Нормирование и оценка труда	Нормирование труда и оценка персонала
	Движение персонала (найм, перемещение, увольнение, оформление работников на пенсию), ротации персонала, кадровый учет	Адаптация и формирование корпоративной культуры и лояльности персонала
		Мероприятия по мотивации и стимулированию персонала
	Учет рабочего времени, учет нарушителей трудовой дисциплины
	Отдел кадров играет учетно-отчетную, второстепенную роль по отношении к основной деятельности организации и реализует минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций	Отдел по работе с персоналом является организационно-методическим центром предприятия по реализации функции управления персоналом
Тактический уровень – разработка и реализация кадровых программ	Анализ движения персонала	Акцент на управленческий штат
	Программы аттестации персонала	Программы аттестации и стимулирования
	Программы подготовки кадров и формирование кадрового резерва	Программы формирования и развития кадрового резерва
	Анализ затрат на персонал	Программы формирования адекватной организационной культуры
	Программы реорганизации кадровой работы	Программы персонального администрирования
	Программы стимулирования труда отдельных категорий работников	Программы внутриорганизационного обучения различных категорий сотрудников
	Линейные менеджеры осуществляют реализацию кадровой политики под влиянием руководства	Совместная деятельность высшего руководства и линейных руководителей в реализации кадровой политики
Стратегический уровень – разработка и реализация комплексных кадровых технологий		Технология мониторинга рынка труда и удовлетворенности персонала
		Интегрированная деятельность высшего руководства и линейных руководителей в разработке кадровой стратегии и кадровой политики

Таким образом, модель «УЧР» сориентирована на разработку кадровых решений, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие персонала организации с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации модели УЧР означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом;

- руководство признает экономическую и социальную целесообразность инвестиций в человеческие ресурсы.

В практике управления персоналом используются кадровые программы и фрагменты отдельных технологий «УЧР», позволяющих согласовать программные аспекты работы, направленные на целевое изменение количественных и качественных характеристик персонала, обеспечивающих достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Технологии управления человеческими ресурсами дают синергетический эффект, если в организации соблюдаются следующие условия:

- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Возрастание значимости стратегического аспекта в деятельности по управлению персоналом является закономерным следствием эволюции представлений о социальной составляющей организационного развития, получившей выражение в концептуальных обоснованиях модели «УЧР». Выделяют следующие принципиальные вехи в развитии концепции «УЧР», приведенные в таблице 10. Осмысление указанных позиций преобразования деятельности по управлению персоналом получило осмысление благодаря формированию концепции управления человеческими ресурсами как формы организации профессионального управленческого мышления.

Таблица 10 – Тенденции трансформации функций управления персоналом

Период/Роль менеджера	Основной объект управления	Доминирующие потребности занятых	Ведущие функции персонал-менеджмента
До 1900 «Попечитель работников»	Технология производства	Интересы занятых практически не учитывались	Дисциплинарные системы
1900 – 1930 «Попечитель работников»	Безопасность и благополучие «работников»	Безопасные условия труда и создание удовлетворительных предпосылок для работы	Программы безопасности, организации труда и т.п.
	Задачи повышения эффективности труда	Повышение заработков на основе более высокой производительности труда	Обучение, стимулирование высокой производительности
	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Тестирование, опросы, учет мнений работников при проектировании работ
1930 – 1970 «Специалист по трудовым договорам»	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Программы взаимодействия и сотрудничества на производстве
	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантия экономической и социальной безопасности	Программы пенсионного обеспечения. Охрана здоровья и т.п.
	«Человеческие отношения» в коллективах	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины и коллективной ответственности	Программы подготовки управленческих кадров с учетом изменения их роли на производстве
	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделении ответственности
1970-1990 «Архитектор кадрового потенциала»	Инновационные технологии и профессионализация трудовой деятельности персонала	Обогащение содержания труда, профессиональный и карьерный рост	Чередование работ, объединение задач и функций, коллективные формы организации труда
			Контрактация индивидуальной ответственности
			Автоматизация анализа и учета кадровой информации
	Транспрофессионали-зация кадров	Согласование интересов работников и целей организации	Перераспределение кадрового состава, переподготовка, содействие в поисках работы, становление командного менеджмента
С 1990 – «Архитектор кадрового потенциала»	Дефицит квалифицированных, ответственных и лояльных кадров, охота за «головами». Команды профессионалов	Участие в доходах и прибылях, участие в управлении	Стратегическое планирование человеческих ресурсов и Бюджетирование расходов на персонал, интенсификация работ, гибкие графики работы, формы вознаграждений, участие в доходах. Развитие корпоративных ценностей и коллегиальных форм управления

Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением кадров, обучением и развитием работников – ключевого ресурса производства. К настоящему времени наиболее функциональными направлениями деятельности в модели УЧР являются:

- Организационное развитие – разработка и реализация программ, повышающих способность работников гибко реагировать на изменения.

- Улучшение качества коллективных и индивидуальных трудовых отношений на основе ценностей вовлеченности, приверженности, непрерывности обучения и развития, открытости внутриорганизационной коммуникации.

- Обеспечение организации человеческими ресурсами, соответствующими потребностям ее развития.

- Управление эффективностью труда на основе оценки труда и оценки кадрового потенциала, определения и удовлетворения потребностей в обучении.

- Развитие способностей работников для карьерного роста и повышения конкурентоспособности на рынке труда.

- Управление системами материальных и нематериальных вознаграждений: системами оплаты труда, премирования, предоставления социальных благ, расширения ответственности и полномочий

Субъекты новаторской деятельности

Творческий процесс трудно спланировать, однако инновационный менеджер должен обеспечить:

1) адекватность творческих возможностей в организации на всех уровнях;

2) оценку творческого потенциала всего персонала;

3) анализ того, насколько каждая работа открывает возможности для творчества;

4) максимально возможное соответствие задач и решающих их специалистов;

5) создание обстановки, где творческие идеи воспринимаются открыто и не отвергаются сразу, поощряются творческие решения в рамках продолжающихся проектов.

Всех субъектов инновационного процесса (новаторской, инновационной деятельности) можно разделить на следующие группы: новаторы; ранние реципиенты ; раннее большинство и отстающие.

Новаторы являются генераторами научно-технических знаний. Это могут быть индивидуальные изобретатели, исследовательские организации.

Авторы инноваций - физические лица, играющие ведущую роль в осуществлении инновационной деятельности.

В роли ранних реципиентов выступают лица, первыми освоившие новшество, они стремятся к скорейшему продвижению новшеств.

Раннее большинство – предприятия и организации, которые  первыми внедрили новшество.

Отстающие фирмы сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями приводит к их моральному устареванию. Все группы, кроме первой, относятся к имитаторам.

В инновационной деятельности задействованы руководители и специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Можно выделить следующие группы сотрудников – участников инновационной деятельности:

1. «Вольный сотрудник» – сотрудник, который по своему должностному статусу должен заниматься новаторством.

2. «Золотые воротнички» – высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Они в основном работают по найму – в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Иногда они работают по контракту сразу в нескольких фирмах.

3. «Научно-технические привратники», или «информационные звезды», которые относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники.

4. «Альтернативный персонал» представляют собой внештатных временных сотрудников, к услугам которых прибегают при нехватке собственного персонала, что позволяет избежать значительного сокращения штата в периоды спада.

• Элита (франц. élite - лучшее, отборное, от лат. eligo - выбираю) это лучшие представители общества или какой-нибудь его части; группа лиц, осуществляющая власть в обществе или организации (например, правящая элита).

Элита - избранная часть, верхушка общества, стоящая выше остальных людей (в зависимости от случая

а) люди, получившие наивысшие оценки в области их деятельности;

б) люди, обладающие формальной властью в организациях и институтах, определяющих социальную жизнь;

в) боговдохновенные личности, обладающие харизмой;

г) творческое меньшинство общества;

д) люди, пользующиеся в обществе наибольшим статусом, обладающие интеллектуальным или моральным превосходством над массой.

Кадровая элита – это топ-менеджеры, занимающие высшие должности. К этим понятием связано и понятие «суперкадры», которые представляют собой слой наиболее видных и выдающихся представителей коллектива организации, отличающихся высокими интеллектуальными, инновационными, творческими, научными, административными способностями.