1.5. Організаційне забезпечення інноваційного процесу.

Організація ефективного керування інноваційним процесом на підприємстві стає одним з найважливіших з факторів забезпечення ринкового успіху нового товару. Єдиних рецептів по використанню чітко певних організаційних структур керування інноваційним процесом (розробки нових товарів) не існує.

Наприклад, малі й середні підприємства, що розробляють нові продукти у швидко мінливих умовах, використають гнучкі децентралізовані структури або кооперуються для спільного проведення дослідження. На схемі 1. 3 показано одна з таких форм – кооперативні об'єднання по проводенню досліджень і випуску нової продукції.

Схема 1. 6 Кооперативні об’єднання по проведенню досліджень і випуску нової продукції.

На зміну організаційних структур підприємств, що займаються інноваційною діяльністю впливають безліч факторів, у їхньому числі ( таблиця 1. 4).

Таблиця 14

Вплив нововведень (нового продукту) на зміну організаційної структури фірми-товаровиробника.

Інтенсивність і масштаби нововведень	Відповідні організаційні зміни
1. Освоєна продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Удосконалювання продукції може здійснюватися в рамках існуючої організації.
2. Нова продукція Освоєна технологія Освоєний ринок	Розробка продуктів може здійснюється в рамках існуючої організації, або в дослідницькому підрозділі створюється нова проектна група.
3. Освоєна продукція Освоєна технологія Новий ринок	Існуюча організація практично не змінюється. На службу маркетингу покладають завдання вивчення нового ринку; може бути створено новий збутовий підрозділ.
4. Нові товари Освоєна технологія Новий ринок	Може бути створено група по випуску нової продукції, укомплектована персоналом зі служби маркетингу й дослідницького підрозділу.
5. Нові товари Нова технологія Освоєний ринок	Може бути створена група по випуску нових товарів, укомплектована персоналом з дослідницького підрозділу й виробництва. Використовує у своїй роботі допомогу служби маркетингу.
6. Нові товари Нова технологія Новий ринок	Новий напрямок діяльності фірми вимагає зовсім нової організації у формі венчурного або звичайного нового підрозділу, що доповнює існуючу організаційну структуру.

Все більше поширення одержує використання проектного принципу побудови фірм, що відповідає процесу створення інноваційних структур. Різновид проектного принципу є створення міжфункціональних команд, відділів нових товарів, затвердження менеджерів нових товарів, створення комітетів з новим товаром, спеціальних венчурних груп, ризикових дочірніх фірм та ін.

У таблиці 1. 5. наведено дані про частоту використання перелічених організаційних форм розробки нових товарів промисловими західноєвропейськими фірмами.

Таблиця 1. 5.

Організаційні форми розробки нових товарів промисловими західноєвропейськими фірмами

Організаційні структури	Частота використання, %
Міжфункціональна команда	76,2
Відділ нових товарів	30,2
Менеджер товару	30,2
Менеджер по новим товаром	25,9
Комітет з нових товарів	16,9
Спеціальна (венчурна) група	6,9

Міжфункціональна команда (проектна бригада).

Створення проектних бригад означає об'єднання зусиль фахівців таких областей, як НІОКР, технологія, виробництво, фінанси й ринок, для роботи над проектом, пов'язаним з розробкою нового товару. Відбувається об'єднання зусиль різних фахівців з метою формування ефективної команди для розробки концепцій нового товару. Ця організаційна форма відповідає думці Кантера про те, що успіх компаній у конкурентній боротьбі на сучасному глобальному ринку багато в чому визначається її здатністю перейти від твердих організаційних структур, сформованих по функціональній ознаці, до організаційних структур з високим ступенем інтеграції.

Фахівці поєднуються в таку бригаду, створюючи щось у роді «спільного підприємства». Така бригада підлегла безпосередньо вищому керівництву компанії, що рятує її від необхідності звертатися й одержувати схвалення своїм діям на декількох управлінських рівнях. Ця організаційна форма з успіхом використалася в IBM при розробці їх першого персонального комп'ютера.

Такі бригади іноді називають skunkworks ("штурмові бригади"); звичайно вони збираються у місці, фізично відділеному від інших співробітників компанії, щоб працювати над певним проектом, не випробовуючи при цьому ніяких форм бюрократичного втручання. Бригаду очолює провідний спеціаліст по розробці нових товарів (можливо, людина, що перша висказала ідею розробки цього товару), що координує діяльність групи й, що спілкується з вищим керівництвом компанії. Члени об'єднаної бригади можуть продовжувати займатися даним товаром по завершенню етапу його комерціалізації. Ця форма організації часто використається в компаніях, що займаються високими технологіями, наприклад Sony, Honda і 3М. У числі її переваг варто назвати виховання в членів бригади почуття причетності до спільної справи, відчуття єдності мети, можливість швидко приймати рішення й усувати всілякі бюрократичні перепони.

Скороченню тривалості циклу розробки нового товару сприяє таке організаційне нововведення, як об'єднання зусиль інженерів-конструкторів і фахівців з виробництва. Традиційно інженери-конструктори займаються проектуванням товару; потім креслення та інші конструкторські рішення передають фахівцям з виробництва. Працюючи спільно, кожна група одержує можливість краще довідатися проблеми один одного й істотно скоротити час розробки нового товару. Цей процес – паралельна розробка – був уперше освоєний японцями, і тепер усе активніше використається в Європі.

Досвід діяльності компаній дозволяє їй зробити деякі висновки щодо прийнятого в наші дні стилю роботи в команді:

- Міжфункціональні команди діють на постійній основі, а не час від часу.

- Робота в команді вимагає часу. Оскільки члени групи повинні краще довідатися один одного й досягти взаєморозуміння.

- Члени команди можуть розходиться в думках - це вважається нормальним.

- Групи можуть бути як формальними, так і не формальними – залежно від конкретного завдання.

Команди мають потребу в "піклувальниках" – людях, які готові й здатні донести необхідну інформацію й вимоги до керівництва та просувати конкретні проекти.

Основні принципи керування такими бригадами:

1. Місія. Вище керівництво компанії повинне чітко сформулювати місію бригади, визначивши завдання на розробку, у якому викладаються широкі цілі діяльності даної групи.

2. Організація. Необхідно призначити повновладного керівника проекту й виділити в проектній бригаді ядро, у яке ввійде по одному представнику від всіх базових функціональних напрямків компанії. Члени ядра бригади не повинні займати аналогічної посади в який - або іншій бригаді.

3. План проекту. Керівник проекту й члени ядра бригади повинні створити так звану "контрактну книгу", що включає план роботи, вимоги до ресурсів і цілі, які будуть служити критерієм оцінки ходу виконання проекту.

4. Керівництво проектом. Керівник проекту не тільки направляє, керує й оцінює роботу інших членів ядра бригади, але й виконує роль поборника ідеї товару. Він обговорює виникаючі проблеми з особами, зацікавленими в даному проекті (як всередині, так і поза компанією), а також зі споживачами й дистриб'юторами , що дає проектній бригаді можливість «тримати руку на пульсі ринку».

5. Обов'язки. Всі члени ядра бригади відповідають за успіх проекту, а також виконують свої власні функціональні обов'язки.

6. Куратор проекту. Звичайно призначається представник, що є сполучною ланкою між проектною бригадою й керівництвом. Крім того, куратор проекту вирішує всі питання, що вимагають втручання вищого керівництва компанії.

Ціль створення таких бригад – об'єднання знань проектувальників, інженерів, фахівців з виробництва, фінансів і маркетингу, щоб прискорити й здешевити процес розробки товару, підвищивши в той же час якість товару, що приведе споживачів у замилування. Наприклад, практика паралельної розробки означає, що дизайнери й інженери-технологи працюють спільно, а не виконують послідовно різні стадії процесу розробки товару, як це прийнято при використанні традиційного підходу. Витрати при цьому контролюються за допомогою так званого методу цільових витрат. Цільові витрати визначаються на основі цільових цін на ринку й задаються у вигляді цілей проектування й виробництва.

Скорочення часу виведення товару на ринок за рахунок зменшення тривалості етапу розробки прототипів товару є одним з визначальних факторів маркетингу в багатьох галузях. Застосовуючи метод паралельної розробки, компанії використають так звані системи автоматизованого проектування й виробництва (computer-aided design and manufacturing equipment and software - CAD/CAM), або САПР/САПП, що дозволяють різко скоротити час і підвищити якість проектування й виробництва товару. Зокрема, використання просторового (3D), моделювання, що повністю визначає об'єкт у трьох вимірах на екрані комп'ютера й дозволяє обчислити маси об'єктів, дає можливість істотно скоротити тривалість етапу розробки нового товару.

Для прискорення розробки товару є дві причини. По-перше, ринок таких товарів, як персональні комп'ютери, відеокамери й автомобілі, змінюються настільки швидко, що працювати повільно означає усе більше відставати від життя. По-друге, скорочення часу, що вимагається для виводу товару на ринок, означає одержання певної конкурентної переваги. Ця перевага може виявитися досить короткочасної, але є досить цінною, поки залишається в чинності. Наприклад, скоротивши на 18 місяців тривалість розробки нового авіаційного двигуна Trent 800, компанія Rolls-Royce домоглася значної переваги над своїми конкурентами.

Відділи й комісії з нових товарів

Контроль проектів, пов'язаних з розробкою нових товарів, звичайно перебуває в руках високопоставлених функціональних менеджерів, які аналізують звіти про хід виконання цих проектів й ухвалюють рішення щодо подальшого виділення фондів під ці проекти. У коло їхніх обов'язків може також входити прийняття певних рішень щодо стратегій і пріоритетів, пов'язаних з новими товарами. Незалежно від вибраної базової організаційної структури (комплексна бригада, керівництво в розрізі товару або марки, відділ по новому товару), найчастіше нагляд за цим процесом у цілому здійснює комісія з нових товарів, що служить і для того, щоб додати відповідним проектам досить високий корпоративний статус за рахунок положення, що займають в організації члени цієї комісії.

Менеджер по товаром

Багато компаній покладають відповідальність за пошук нових ідей на менеджерів по продуктам. Але звичайно менеджери настільки зайняті проблемами товарних ліній, що вже перебувають у виробництві, що вони не взмозі приділити належної уваги розробці нових товарів. Крім того, їм не вистачає знань й умінь, необхідних для розробки й критичної оцінки нових продуктів. У компанії Kraft и Johnson & Johnson введені посади менеджера по новим товарам, які підкоряються керуючим по групам продуктів.

Наявність такої посади забезпечує професійний підхід до вирішення питань щодо нових товарів. У деяких компаніях функціонують комітети з розгляду й відбору пропозицій по новим товарам, у які входять менеджери вищої управлінської ланки. У великих компаніях існують відділи (департаменти) нових товарів, очолювані менеджером, який наділений широкими повноваженнями й має безперешкодний доступ до вищого керівництва компанії. У завдання такого підрозділу входить генерація й перевірка нових ідей, спільна робота з відділом НІОКР, організація тестування нових товарів й їхнього комерційного виробництва.

Багато компаній, у тому числі Mills доручають розробку нових товарів так названим венчурним командам, які складаються із представників різних відділів компанії й відповідають за розробку якого-небудь конкретного товару або напрямку діяльності. Члени групи, або "внутрішні підприємці" (інтрапренери), звільняються від усяких інших обов'язків, одержують бюджет, їм назначають термін й визначають місце для роботи - так званий "кабінет скунса". Інтрапренери - це співробітники компанії, яким доручене створення нового бізнесу або товару. "Кабінет скунса" - неофіційне робоче місце (наприклад, гараж одного з учасників), де команда намагається створити новий продукт.

У компанії 3М, Hewlett-Packard, Lego і багатьох інших керування інноваційним процесом здійснюється у вигляді системи поетапних перевірок (stage-gate system), заснованої на поділі процесу на чітко розмежовані етапи, наприкінці кожного з яких оцінюються отримані компанією результати. Для того щоб закінчити один етап роботи й перейти до наступного, необхідно "пройти через ворота", тобто той, що очолює міжфункціональну групу, керівник проекту, повинен представити вищому менеджменту фірми проміжні результати. Наприклад, перехід від складання бізнес-плану до розробки продукту припускає подання переконливого маркетингового аналізу потреб й інтересів споживачів, порівняльного аналізу проектованого товару з подібними продуктами й даних технічної експертизи. Оскільки кожен наступний етап роботи пов'язаний зі зростанням витрат, у кожних "воріт" перевіряється відповідність результатів установленим критеріям і визначається доцільність переходу до наступного етапу. "Стражи" можуть прийняти один із чотирьох варіантів рішення: рухатися далі, відмовитися від ідеї, відкласти проект або повторити даний етап роботи. Керівникові проекту і його групі відомо, яким критеріям повинна відповідати їхня робота на кожному етапі.

Система поетапних перевірок підкоряє процес роботи над новинкою строгій дисципліні, робить кожен крок зрозумілим для всіх учасників роботи й чітко визначає обов'язки керівників проекту й членів його групи.

Нерідко над схожими проектами одночасно працюють кілька компаній і тоді перемога дістається найшвидшій. Фірми прагнуть скоротити час розробки продукту й виробничих технологій за допомогою комп'ютеризації цих процесів, залучення стратегічних партнерів і маркетингового планування. Використовується також система конкурентної розробки нових товарів, коли над проектуванням нових продуктів одночасно працюють кілька груп співробітників, функції яких перекриваються. Якщо одна з функціональних груп натрапляє на перешкоду, вона працює над вирішенням проблеми, що виникла, у той час як інші команди продовжують рухатися вперед. Конкурентна система розробки нагадує незвичну естафету, а гру регбийної команди, коли співробітники "пасують" новий товар один одному на шляху до загальної мети. Наприклад, компанія Allen-Bredley (виробник засобів технічного контролю) усього за два роки розробила новий прилад для контролю якості. У відповідності зі старою схемою проектування процес зайняв би не менш шести років.

У деяких випадках для реалізації нової продукції прибігають до створення активної групи по забезпеченню реалізації нового товару, засобами сприяння. Ці засоби сприяння дозволяють підвищити ефективність діяльності менеджерів, і забезпечують реалізацію нових товарів.

Створена група фахівців зі сприяння реалізації нової продукції не тільки інформує споживачів про інноваційні розроблені товари (послуги інтелектуальної власності), але й виділяє своїх співробітників для участі в засіданнях і конференціях для подання відповідної інформації, рішення конкретних технічних проблем або проведення технічної консультації.

Група по забезпеченню реалізації нової продукції засобами сприяння можуть підкорятися або не підкорятися керівникові маркетингової служби підприємства (фірми, корпорації), однак він повинен брати участь у плануванні діяльності цієї групи, оскільки її результат позначається на рівні діяльності відділів маркетингу, збуту. Група по забезпеченню реалізації нової продукції засобами сприяння координують роботу зі збору, обробки й поширенню інформації про відповідну продукцію, процеси й технології. У зв'язку із цим надані необхідні засоби сприяння залежить від виду нової продукції й послуги, які необхідні галузі народного господарства, ринку або конкретної фірми.

Обстеження, проведене за замовленням Американської асоціації маркетингу, дозволило визначити, що діяльність групи по забезпеченню реалізації нової продукції засобами сприяння включають дві області:

а) послуги: спеціалізоване навчання із проблем реалізації нової продукції (для співробітників підприємства й співробітників розподілених організацій); підготовка кадрів без відриву від виробництва (для співробітників підприємства й співробітників розподілених організацій і споживачів нової продукції); оцінка виробу, надання інформації з його експлуатації, навчання; технічні дослідження; прийом відвідувачів; організація демонстрацій нової продукції; забезпечення коштів для проведення конференцій і симпозіумів; технічна допомога (включаючи збір й обробку технічної інформації);

б) публікації: допомоги (в області реалізації й обслуговування); інформація й бюлетені по наданих послугах; бюлетені й довідники по зміні комплектуючих виробів, призначені для відділів реалізації й розподільної організації; посібник з реалізації, ремонту й обслуговуванню; заводські інструкції; порівняльні дані, технічна демонстрація продукту перспективному покупцеві. Виконані роботи виконуються за планом, сутність й основні складові якого представлені в схемі. Рис 1. 6.

Рис. 1. 6. План групи щодо забезпечення нової продукції засобами сприяння

Діяльність по забезпеченню засобами сприяння має також велике значення для установки, експлуатації й обслуговування нових товарів тривалого користування (автомобілі, пральні машини, пилососи, телевізори, відеомагнітофони т.д.). Забезпечення таких послуг є важливим елементом задоволення вимог споживача, а їхній технічний характер вимагає залучення до такої роботи добре підготовленого персоналу, що володіє самою останньою інформацією, який його й озброює група по забезпеченню реалізації нової продукції засобами сприяння. Якість послуги залежить також і від того, чи виявляється вона безпосередньо фірмою, підприємством роздрібної торгівлі, розподільною організацією, посередником або фірмою, що спеціалізується на цьому. Крім того, певний вплив також робить, що являє собою підприємство, компанія, фірма.

Значення колективної роботи. Який би метод (або сполучення методів) не застосовувався для розробки нових товарів, для загального успіху надзвичайно важлива ефективна колективна робота всіх фахівців. Між фахівцями, що займаються НДКР і маркетингом, повинна бути налагоджена ефективна взаємодія. Хоча при розробці нових товарів важливі всі без винятку функціональні взаємозв'язки, культурні розходження між фахівцями, що займаються НДКР і маркетингом, як правило самі важкорозв'язні. Головна проблема укладається в тому, щоб не дозволяти технічним фахівцям, розробляти лише те, що представляє для них лише професійний інтерес, змусивши їх усвідомити й визнати реалії ринку.

Багато хто з вітчизняних підприємств, що здійснюють інноваційну діяльність на світовому рівні, пішли по шляху закордонних компаній і створили у своєму складі спеціалізовані інноваційні підрозділи (за аналогією з відділом R&D - Research&Development).Такий підхід дозволяє, по-перше, наблизити науково-дослідний пошук до можливостей вихідного виробництва й потреб кінцевого споживача. По-друге, залучити висококваліфіковані наукові кадри й, по-третє, бути більше впевненими в збереженні комерційної таємниці. Самостійні науково-дослідні організації, незалежно від організаційно-правових форм і форм власності, можуть одержати свідоцтво про державну акредитацію, що дає право на подання податкових й інших пільг, установлених законодавством України. Одним з перших кроків до створення власного інноваційного підрозділу може стати відвідування підприємств, що мають у своєму складі спеціалізовані інноваційні підрозділи ("науково-технологічний інститут" усередині підприємства), з метою ознайомлення з їхнім досвідом розвитку.

Основне призначення інноваційного підрозділу укладається в проробленні різних науково-технічних ідей по досягненню поставленої інноваційної мети. На основі таких ідей розробляються й приймаються технічні рішення. У вигляді звіту ці рішення можуть використатися як технічне завдання для інноваційного проекту.