Тема 5 нормативно-методичні положення з формування проектних альтернатив
Варианты выбора принято называть альтернативами. Этим термином мы и будем пользоваться в дальнейшем.
|
В общем виде альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность [2, с. 386]. Альтернативные проекты (feasible project alternatives) – возможные альтернативные пути достижения проектных целей с учетом существующих ограничений и допущений [4, с. 30]. Оценка альтернативных проектов производится путем сравнения технико-экономических показателей, стоимости и прибыли проекта. |
Понятно, что альтернативных проектов может быть множество.
Оценка альтернативных проектов производится путем сравнения технико-экономических показателей, в том числе основной стоимости проекта и прибыли. Определение основных технико-экономических показателей, их альтернативное сравнение разрешает предварительно оценить стоимость проекта с точностью до 25 - 40 процентов и установить жизнеспособность проекта.
Типы альтернатив [2, с. 390]
Альтернативы могут существенно различаться степенью их творческого или инновационного наполнения и их непредсказуемости. «Непредсказуемость» – это вариант, когда альтернативы ломают существующие правила того, что в организации ранее считалось приемлемым и возможным.
В зависимости от степени творческого или инновационного наполнения выделяют 3 типа альтернатив:
Альтернативы постепенного совершенствования вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжение или корректировки действующих стратегий. Большинство субальтернатив попадают именно в эту категорию альтернатив.
Альтернативы совершенствования берут в качестве исходной точки текущую стратегию компании. Однако здесь менеджеры намеренны существенно изменить направленность деятельности. Использование таких альтернатив приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях стратегии. Сюда включаются новые товарные серии, наращивание уже имеющейся продукции и смещение акцентов к дифференциации (например, переход от ставки только на функциональность продукта к более тесным отношениям с потребителями). Альтернативы обновления часто требуют от менеджеров и других сотрудников относиться критически к доминирующим представлениям о рынке и существующих способах ведения бизнеса. Например, готовность осуществить проект поглощения или создания союза с компанией, которая исторически остерегается поглощений или союзов, для разработки новой продукции или выхода на новые потребительские сегменты вызовет явную конфронтацию между менеджерами двух структур и обсуждение обоснованности давних убеждений и допущений. Здесь основным вопросом будет следующий. В такой ситуации смогут ли топ-менеджеры партнеров, входящих в союз, научиться доверять друг другу и работать совместно, а также делиться прибылями и знаниями?
Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии компании, так как строятся на новых подходах к обеспечению победы на рынке и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов к ведению бизнеса, ранее практиковавшихся в организации. Но они требуют и нового подхода к мышлению и анализу. Инновационные альтернативы нередко входят в серьезный конфликт с обоснованиями текущей стратегии.
РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ [2, с. 394-416]
Разработка альтернатив в каждой организации должно быть постоянным видом деятельности. Хотя это может показаться и парадоксальным, сказанное особенно справедливо, когда менеджеры полагают, что необходимости в альтернативах у них нет. Возможно, они успокаиваются и упускают возможности, создаваемые как происходящими, так и возникающими переменами.
Можно выделить 2 основных пути разработки альтернатив:
Первый: эта задача поручается сотрудникам. Сначала они усердно отыскивают многочисленные альтернативы; отсеивают из списка явно непригодные варианты; уточняют, какие альтернативы относятся к категории принципиально «выполнимых». Результатом становится небольшой набор вариантов, описываемых в координатах действий, последствий и необходимых ресурсов.
Второй: разработка альтернатив в ходе принятия решений.
Можно выделить основные направления разработки альтернатив, например, диверсификация, поглощение/слияние, изъятие капиталовложений, наращивание поступлений и сокращение издержек [2, с. 401], инновационные альтернативы, стратегии сотрудничества и д.р.
Итак, решение есть ВЫБОР. Приглядимся к нему подробнее. Прежде всего, заметим, что первоначально у нас может не быть даже множества альтернатив, из которых предстоит делать выбор. Например, мы хотим обменять квартиру. Тогда, прежде всего, придется заняться подбором вариантов обмена. Это и есть первый этап решения проблемы, который называют "формирование множества альтернатив". Первоначально, множество альтернатив чаще всего аморфно, т.е. не имеет структуры. Точнее говоря, чаще всего мы не можем даже отделить одну альтернативу от другой. Тем более сказать, какая альтернатива лучше, а какая хуже. Поэтому, прежде чем решать задачу выбора нужно каким-либо образом структурировать множество альтернатив.
Давайте ответим на вопрос «С чего начинается любой проект»? Как, правило, начало любого проекта начинается с формулирования рабочей проблемы, как правило это связано с:
неудовлетворенный спрос;
избыточные ресурсы;
инициатива предпринимателей;
реакция на политическое давление;
интересы кредиторов.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ. ВЫБОР ПРОЕКТА
Этап 1 Определение/пересмотр миссии.
|
Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
|
Этап 2. Анализ внешней и внутренней среды. Для анализа внешней и внутренней среды используют SWOT-анализ.
Этап 3. Определение целей и разработка дерева целей проекта.
Цели — это конкретизация миссии проекта в форме, доступной для управления процессом его реализации.
Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены (миссия - генеральная цель) («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Ребра или дуги интерпретируются – как связи между целями. Метод дерева целей является главным универсальным методом системного анализа. Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
Этап 4 Формирование стратегических альтернатив, выбор стратегии проекта.
Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий, с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Другими словами, стратегия проекта – это способ достижения миссии и целей проекта.
Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации, При разработке стратегии используют одну из стратегий:
1. виолентную (стратегию лидерства в издержках);
2. патиентную (стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
3. коммутантную (стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
4. эксплерентную (стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, связанная не просто с совершенствованием товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений).
Этап 5 Формирование проектных альтернатив. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив, выбор стратегий, которыми она может воспользоваться, сужается [2, с. 385].
Генерируя альтернативы, которые можно довести до жизнеспособных проектов, менеджеры повышают шансы своей организации добиться победы на рынке [2, с. 386].
Взаимоисключающие проекты - два или более инвестиционных проектов, которые не могут быть реализованы одновременно. Принятие одного из них автоматически означает, что другие проекты должны быть отвергнуты.
Этап 6 Оценка и выбор проекта.
Оценка альтернативных проектов производится путем сравнения технико-экономических показателей, в том числе основной стоимости проекта и прибыли. Определение основных технико-экономических показателей, их альтернативное сравнение разрешает предварительно оценить стоимость проекта по точностью до 25 - 40 процентов и установить жизнеспособность проекта.
Рис. 1 Интеграционный подход в управлении проектами
Миссия - Лидирующая позиция
на рынке
ЦЕЛИ
СТРАТЕГИИ
Альтернативные проекты
ТЕМА 6
ПОТЕНЦІЙНІ ФАКТОРИ ВПЛИВУ ЗОВНІШНЬОГО ОТОЧЕННЯ
1. Фактори зовнішнього та внутрішнього середовища.
2. SWOT-аналіз.
3. PEST-аналіз.
4. Діаграма Ісікави.
1. Фактори зовнішнього та внутрішнього середовища.
Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта.
К числу факторов внешней среды относят:
технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
политические (внешние, внутренние, экономические);
экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
конкуренты (количество, размеры, сила).
Со стороны внутренней среды можно использовать сильные и слабые стороны для реализации проекта. Внутренняя среда включает:
целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
сбыт (объем продаж, скидки);
каналы распределения (как, через кого продается);
производство (оборудование, технология, площади);
персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
номенклатура продукции (степень диверсификации);
Рекомендуемые видеотренинги:
1. Внутренняя среда организации -
http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-027*page.htm
2. Внешняя среда организации
http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-027*page.htm