33. Методы деловой оценки.

Обычно при деловой оценке используют несколько методов, сочетая методы индивидуальной оценки с методами группой оценки. Сами методы должны быть адекватны структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, и предусматривать использование количественных показателей.

Можно выделить некоторые методы оценки, активно используемые в различных ситуациях оценки персонала на предприятиях.

Индивидуальные методы:

• Метод стандартных оценок представляет собой оценочную анкету, которую заполняет руководитель, характеризуя каждый аспект работы подчиненных. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий ставит отметку против каждой характеристики или оставляет пустое место. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму отметок.

• Сравнительная анкета. После разработки списка описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте оценщики в ходе наблюдения располагают эти описания по шкале от «отлично» до «плохо». Оценкой результативности является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

• Методы заданного выбора. При использовании метода заданного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника.

Фрагмент анкеты заданного выбора:

Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характерная черта работника, оценку «4» – наименее характерная черта.

__________ не ждет проблем

__________ схватывает объяснение «на лету»

__________ редко теряет время

__________ с ним легко разговаривать

__________ становится лидером при работе в группе

__________ спокоен и невозмутим при любой ситуации

__________ много работает

• Описательный метод предлагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

• Метод шкалы наблюдения за поведением ориентирован на фиксацию поступков, причем фиксируется количество случаев, когда оцениваемый вел себя тем или иным образом.

• Метод оценки по решающей ситуации основан на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики, в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, и сопоставляется поведение оцениваемого работника.

• Метод независимых судий представляет собой оценку работника лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5–7 человек). Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности, и в результате оформляется итоговое заключение.

• Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6–10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5–6 решающих ситуаций с описанием поведения. Эксперт оценивает квалификацию работника, исходя из этих характеристик, и, на основании оценок, делает прогнозы на будущее.

• Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Деятельность работника разбивается на отдельные составляющие, и эксперты определяют результативность каждого вида деятельности по шкале. В результате, определяется степень неуспеха, составляется список работ, которые удается решить успешно, т. е. работы, которые удается выполнить от случая к случаю, и те работы, которые никогда не удаются.

• 360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Метод классификации заключается в том, что лицо, производящее оценку, должно распределить всех работников поочередно по какому-либо общему критерию. Распределение происходит в порядке от «лучшего» до «худшего».

• Метод альтернативной классификации состоит в том, что оценщик вначале выбирает самого лучшего и самого худшего работников по заданному параметру, затем – следующих за ними и т. д.

• Метод без предварительного установления показателей оценки устанавливает такой ход процесса оценивания, когда не заданы параметры оценки. Оценщик становится более независимым в выборе способов ведения оценки.

• Метод сравнения по парам позволяет сравнить каждого с каждым. Затем отмечается, сколько раз конкретный работник был лучшим в паре, и на основании полученных результатов выстраивается общий рейтинг.

• Метод заданного распределения состоит в том, что оценщику предлагается распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой на оценки. Критерии при этом могут быть различными.

• Метод оценочного интервью представляет собой форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность); мотивация (интересы, ценности, увлечения); черты личности (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость и т. д.); опыт (образование, навыки).

• Метод структурированного интервью связан с задаванием всем оцениваемым одних и тех же связанных с работой вопросов, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев.

• Метод ситуационного интервью состоит в том, что работникам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе заранее разработанных критериев.

• Метод интервьюирования состоит в том, что испытуемому самому предлагается провести собеседование с несколькими людьми, и в ходе работы оценивается уровень его вопросов и вскрываемых проблем.

• Метод анамнеза сводится к сбору информации о трудовом прошлом работника. Здесь учитываются как высказывания оцениваемого о своем прошлом, так и высказывания о нем других лиц. Кроме того, происходит изучение характеризующих его документов автобиография, резюме, взыскания и поощрения, места работы, свидетельства об обучении и повышении квалификации и т. п.).

• Метод моделирования ситуации. Создаются искусственные, но близкие к реальным условиям работы и управленческим ситуациям. Критериями оценивания при этом являются способность организовывать, планировать, принимать решения, фиксируются гибкость поведения работника, стиль работы, устойчивость к стрессам и т. д.

• Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9–15 человек. Оценку осуществляют специально подготовленные наблюдатели, фиксируя поведенческие проявления людей и соотнося их со специально разработанными критериями оценки.

Вышеперечисленные методы деловой оценки имеют свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести сравнительную легкость их применения, определенность критериев оценки труда, использование количественных показателей для осуществления сравнения. К недостаткам же можно отнести одностороннюю оценку работников без учета всех элементов их деятельности; низкую прогностичность, в силу определения лишь реального уровня владения навыками; отсутствие учета взаимосвязей и отношений внутри организации; высокую степень субъективизма со стороны экспертов; сложность формулирования критериев оценки. В рамках деловой оценки проводят как текущую оценку персонала, так и итоговую, осуществляемую в конце длительного периода.

Групповые методы деловой оценки персонала:

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее – сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико, – число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.