5. Бенчмаркинг в логистике

Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний

Концепция бенчмаркинга зародилась еще в конце 1950-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта, а сам термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США) и происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

«Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы».

Ключевыми словами в этом определении являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организациями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т.п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых – сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.

Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество.

Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения. Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 12.5.

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внутри организации.

Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнивают», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.

По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществляется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора открытой, а иногда и закрытой информации. Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характеристики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым методом, так как он осуществлялся в рамках анализа конкуренции, хотя он является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, и это необходимая функция успеха любой организации.

Кроме того, бенчмаркинг относят к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют.

Установление стандартов KPI логистики на основе бенчмаркинга осуществляется на основе:

1. фокусирования на лидера

2. использования лучшей практики

3. оценке ближайших конкурентов

4. анализа среднеотраслевых показателей

5. фокусирования на клиента

6. установления стандартов от достигнутого уровня

7. использования эталонной модели

8. фокусирования на зарубежные компании.

6. Аудит логистики

Одна из причин проведения аудита логистики - создание базы данных, которой можно воспользоваться для оценки компонентов операционной логистической системы, позволяющей выявлять возможности повышения производительности. Для этого необходимо выявлять, собирать и анализировать данные, которые наилучшим образом описывают текущие затраты и достигнутый уровень обслуживания потребителей.

Аудит в логистике включает следующие виды:

1. общий функциональный аудит;

2. аудит качества логистического сервиса;

3. аудит характеристик производительности инфраструктуры;

4. аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;

5. аудит запасов;

6. аудит документооборота.

Аудит должен проводиться регулярно, хотя интервал времени между аудитами у различных компаний может быть разным.

Процесс проведения аудита логистики включает ряд последовательных действий:

1. Создать специальную команду, которая будет оказывать помощь аудиторам в процессе анализа.

2. Определить текущие стратегии и цели корпорации, которые могут повлиять на логистику или на которые, наоборот, может повлиять логистика.

3. Специальная команда должна сформулировать основные вопросы, которые должны выступать в качестве фундамента для проведения как внутренних, так и внешних собеседований в ходе аудита с целью выявить слабости действующей системы и разработать рекомендации для ее совершенствования.

4. Определить и представить концепцию основных параметров и показателей, которые могут быть достаточно точными, надежными и эффективными, с разбивкой по основным сегментам потребителей.

5. Чтобы определить показатели функционирования компании, приемы и результаты конкурентов и конкретные уровни требуемого обслуживания, провести внешний аудит, учтя при этом ожидания и требования потребителей.

6. Провести внутренний аудит текущих показателей логистики. Эта часть аудита включает два отдельных процесса:

6.1 провести личные собеседования с представителями всех функциональных направлений компании;

6.2 работать с выборкой документов компании и собрать данные по трансакциям, чтобы провести статистический анализ и точно описать работу существующей операционной системы.

7. Определить и проанализировать альтернативные варианты компромиссных (по затратам и услугам) решений.

8. Получить ответы на вопросы, сформулированные в п. 3, затем определить необходимые усовершенствования и изменения и рекомендовать их руководству.

9. Описать систему, которая будет создана после внесения рекомендуемых изменений, а также дать прогнозы результатов этих преобразований по показателям.

Компании при проведении аудита должны использовать специальные команды, включающих тех, кто участвует в управлении такими видами логистической деятельности, как управление грузовыми перевозками, складирование, эксплуатация собственного парка подвижного состава компании, обслуживание потребителей и управление запасами, а также тех, кто представляет другие функциональные подразделения корпорации, регулярно взаимодействующие со службой логистики. Поэтому в состав команды следует пригласить представителей отделов контроля, маркетинга и продаж, производства и закупок. Также важно, чтобы в составе команды был представитель подразделения информационных технологий.

На первых этапах аудита логистики должны анализироваться корпоративная миссия, задачи и цели компании, производственная, маркетинговая и закупочная стратегии компании. Эти процедуры помогают определить:

1. основные вопросы, на которые необходимо получить ответы во время последующих этапов аудита, когда проводится собеседование;

2. основные измерения, позволяющие сравнивать текущие логистические характеристики с требованиями потребителей;

3. потенциальные альтернативные стратегии.