Последствия делегирования и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей; Снижение затрат; Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления; Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях; Реальность принимаемых решений; Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений; Однородность централизованного решения; Проблема квалификации низших уровней управления; Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней; Ненужность штабов; Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней; Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления; Их собственная ответственность; Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления; Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления; Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; Переживание за успех, удовлетворенность у них	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности); Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; Меньше возможности для принятия решений у руководства

5. Контроль за осуществлением решения и за получе­нием ожидаемых результатов.

При успешном решении проблемы сведения о ней зано­сятся в компьютерный банк данных для накопления опыта ус­пешного решения проблем, который может пригодиться в буду­щем.

Основные возможные причины не устранения проблемы:

1. недостаточно конкретное представление о проблеме;

2. неверное определение истинных причин возникновения проблемы;

3. недостаточное количество предложенных вариантов ре­шений;

4. неполный список критериев оценки;

5. неверное определение значимости критериев;

6. неадекватный способ оценки разработанных вариантов решений;

7. недостаточная степень компетентности при принятии ре­шения;

8. не вполне соответствующий метод осуществления реше­ния;

9. отсутствие надлежащего контроля за осуществлением решения.

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

• подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

• ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

• априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

• определение круга лиц, участвующих в решении;

• участие ЛПР в его исполнении;

• определение момента решения и его места;

• определение методики и калькуляции решения;

• задание целей и их относительной важности;

• ограничение числа альтернатив;

• привлечение лиц определенной компетентности;

• контроль хода решения;

• предоставление или ограничение информации;

• ссылки на аналогичные решения;

• моральное и материальное воздействие;

• расширение свободы в решениях;

• возложение ответственности за решения.

15