1.2 Класифікація змін
Молено виділити основні види інновацій (нововведень).
1. Техніко-технологічні (нове обладнання, нові технології).
2. Продуктові (новий продукт).
3. Соціально-економічні,.
1. По цілі:
а) створення ефективного механізму управління;
б) посилення конкурентоспроможності та адаптивності організації;
в) підвищення ефективності управління;
г) зміна основних напрямків діяльності;
д) забезпечення фінансової стійкості, інвестиційної привабливості та ін.
2. По об'єкту змін:
а) зміни організаційної структури;
б) зміни технології;
в) зміни системи управління;
г) зміни в організації та умов праці;
д) зміни культури, стилю і методів керівництва;
е) зміни системи стимулювання та ін.
3. За рівнем проведених змін:
а) зачіпають всю організацію в цілому;
б) проводяться на рівні підрозділів;
в) торкаються окремих співробітників (групи працівників).
4. За ступенем інтенсивності здійснення:
а) еволюційні (реформи);
б) революційні (ломка, руйнування старої системи).
5. За методами здійснення:
а) примусові (використовуються в умовах дефіциту часу, значного опору членів організації);
б) адаптивні (припускають наявність великого запасу часу, поступове здійснення змін).
1.3.Рівні змін. Готовність організації до змін
У залежності від економічних масштабів підприємств і швидкості змін, можна виділити три рівні змін.
Рівень 1. До цього рівня відносяться підприємства невеликого економічного масштабу, для яких зміни у зовнішньому, або їх власному внутрішньому середовищі викликають тільки потреби в організаційних змінах на цих підприємствах. Якість проведення відповідних організаційних змін помітно не впливає на діяльність інших підприємств. Зміни в них не викликають помітних змін у зовнішньому середовищі, наприклад, на ринку праці, або товарів і послуг, на підприємствах - конкурентах і т.п. Навіть
16
ліквідація (зникнення з ринку) таких підприємств залишається непомітною для зовнішнього середовища.
Рівень 2. До цього рівня відносяться підприємства, зміни в яких приводять до помітних економічних змін в економіці держави в цілому, або частково.
Для підприємств цього рівня характерним є те, що зміни в них викликають помітні, або суттєві зміни в інших підприємствах, зовнішніх для даного, але розташованих в межах тієї самої держави. Таким чином, вказані зміни в цілому можуть привести до потреби врахування змін в загальнодержавній економічній системі. Характерною особливістю підприємств цього рівня є те, що між підприємствами та зовнішнім для них середовищем виникають не тільки прямі, але й зворотні зв'язки. Наприклад, зміна керівництва держави може викликати зміни в економічній стратегії, законодавстві, що викличе зміни на підприємствах і т.п.
Рівень 3. До цього рівня відносяться великі підприємства, транснаціональні корпорації, а в деяких випадках - і економічні показники цілих держав, або об'єднань держав, наприклад, Євросоюз, зміни в яких приводять до помітних, або суттєвих економічних і політичних змін в цілому в глобальній, світовій економіці та інших міжнародних відносинах держав.
зміни можуть відбуватися на різних рівнях (рис.2).
Рис. 2. Рівні змін
В. Верхоглазенко визначив типологію підприємств по відношенню до
сприйняття змін. Він виділяє 7 типів підприємств:
– підприємство– ідейний противник змін. Це тип підприємство, керівництво якого відмовляється впроваджувати будь-якізміни з
принципових міркувань (підприємство "консерватор-смертник");
– підприємство – прихильник змін на словах. Керівництво "на словах" - ярий прихильник всіляких змін. Однак, впровадженню змін завжди щось заважає. Тому впровадження відхиляється аж до втрати своєї актуальності.Тоді з'являються нові ідеї інновацій, які чекає та ж участь (підприємство "демагог-смертник");
–підприємство, на якому впроваджуються поверхневі і випадкові зміни. Цей тип підприємств виникає при захопленні керівництва різними новинками. Інноваційне свербіння, яке притаманне цьому типу керівників, активізує впровадження не тих змін, які дійсно необхідні, а тих, які на даний момент вигідні керівництву (підприємство "інноватор-смертник").Невеликий позитивний ефект від впроваджень можливий при випадковому співпаданні "характеру проблем" із "предметом натхнення і захоплення" керівника;
–підприємство, на якому впроваджують зміни, які реагують на поверхневі проблеми. Такий тип компанії здатен лише частково покращити ситуацію шляхом впровадження змін, направлених на вирішення проблем. Недоліком є спонтанність та неорганізованість аналітики, не здатної "докопатись" до глибинних проблем, не зачіпаючи їх "джерел".
Тривалість реалізації цього підходу в управлінні приводить до глибинних небезпечних протиріч;
–підприємства, на яких впроваджуються зміни, які реагують на глибинні проблеми. Важливою особливістю такого типу є здатність своєчасно визначати виникаючі проблеми, проводити глибоку аналітику причин цих проблем, розробляти та реалізовувати рішення по внесенню змін, які нейтралізують проблеми;
– підприємство, на якому впроваджуються зміни відповідно до розробленої стратегії розвитку. Відмінністю даного типу підприємств від попереднього варіанту виступає здатність впроваджувати відповідні стратегії розвитку змін, передбачаючи можливі проблеми до їх виникнення;
– саморозвиваючі підприємства. На таких підприємствах здійснюються планомірні переходи на новий рівень розвитку, із зростанням рівня повноти реалізації своєї місії і завчасним виявленням зовнішніх та внутрішніх негативних тенденцій.
Існують різні рівні і форми участі в організаційній перебудові в залежності від характеру і складності змін, від зрілості, згуртованості і мотивації групи і від взаємин між керівництвом і співробітниками:
Перший рівень - інформаційний. Керівник або консультант інформує співробітників про необхідність змін і про конкретні заходи, які готуються.
Другий рівень - консультаційний. В ході перебудови проводяться консультації з пов'язаних з ними питань, наприклад, при виявленні необхідності змін і перевірці можливої реакції людей на пропоновані заходи. Пропозиції і ради заохочуються, і керівництво може на їх основі переглянути свій план дій.
Третій рівень - рівень активних дій. Керівництво прагне до активної участі співробітників в плануванні і здійсненні змін, запрошує їх брати участь у визначенні того, що і як слід змінити, а також втілити схвалені дії в життя. Це зазвичай здійснюється за допомогою робітників або цільових груп, спеціальних комітетів, зборів співробітників і інших методів.
Шість кроків до успішних змін. С.Бір виділив 6 кроків до успішних змін, які посилюють успішність перетворень.
1.Мобілізувати прихильність змінам через спільний аналіз проблем.
2.Розробити загальне бачення організаційних процесів і способів управління, щоб досягти цілей конкурентоспроможності.
3.Стимулювати прийняття нового бачення, забезпечити компетентність персоналу, необхідну для його реалізації і цілісність бачення для його поширення.
4.Підвищити активність усіх підрозділів без тиску згори - не форсувати це завдання, а дозволити кожному підрозділу знайти свій шлях до нової організації.
5.Інституціоналізувати активність через формальну політику, системи і структури.
6.Контролювати і коригувати стратегії у відповідь на проблеми процесу оновлення.