Лекция 2. Стратегическое планирование

В рыночных условиях стратегическое планирование:

- является инструментом преодоления неопределённости и подвижности рыночной среды, позволяет предприятию выработать направления развития, чтобы избежать рисков или ослабить их негативные последствия;

-позволяет заблаговременно осуществлять мероприятия по использованию результатов научно-технического прогресса, необходимых для повышения конкурентоспособности предприятия.

Особенности стратегического планирования:

-стратегическое планирование должно дополняться текущим;

-стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

-основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий;

-имеет недостатки, которые ограничивают сферу его применения: не дает в силу своей сущности детального описания будущего; не имеет четкого алгоритма плана; требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием; негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного; само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Характеристики стратегического планирования

Стратегическое планирование характеризуется: степенью неопределённости; временной ориентацией; горизонтом планирования.

Степень неопределённости обусловлена рыночными условиями, для которых характерны нестабильность политики экономики. Может быть высокой, средней и низкой, что обуславливает уровень рисков.

Горизонт планирования - период времени, на который составляются планы. Стратегическое планирование может быть краткосрочным (1-3года), среднесрочным (3-5лет) и долгосрочным (10-15лет).

Временная ориентация процесса планирования учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему. По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным (учет прошлого опыта), инактивным (приспосабливающим к настоящему), преактивным (направленным в будущее) и интерактивным (ориентированным на взаимодействие всех лучших идей по данным видам планирования в настоящем, прошлом и будущем).

Этапы стратегического планирования:

1-й этап - определение миссии предприятия;

2-й этап - формулирование целей и задач функционирования предприятия;

3-й этап - анализ и оценка внешней среды;

4-й этап - анализ и оценка внутренней среды предприятия;

5-й этап - разработка и анализ стратегических альтернатив;

6-й этап - выбор стратегии.

На первом этапе определяется миссия предприятия, которая включает установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Наличие сформулированной миссии как основы плана стратегического развития компании позволяет руководству правильно ориентироваться в ситуации, вселяет клиентам уверенность в надежности ее персонала, обеспечивая тем самым дополнительные конкурентные преимущества.

На втором этапе формулируется цель. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды осуществляется на третьем и четвёртом этапах. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.д. Непосредственное окружение анализирует следующие основные компоненты: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д. Анализ внутренней среды проводится по направлениям: производство, рабочая сила(профессионально-квалификационный состав); менеджмент (структура управления, затраты на управления, его эффективность);финансы (показатели платёжеспособности, доходности).

Пятый этап включает разработку и анализ стратегических альтернатив. Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия. Стратегия организации вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды.

На шестом этапе выбора стратегий из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям предприятия.