3. Дерево целей организации

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя.

Пример формирования дерева целей

Рис. 1 – Пример дерева целей организации

4. Swot-анализ

Составьте список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, оцените их значимость, используя следующий порядок действий:

1) строится матрица SWOT – анализа (табл. 6), в которой по горизонтали будут учитываться угрозы и возможности, а по вертикали – сильные и слабые стороны.

Таблица 1

Матрица SWOT – анализа

		Сильные стороны:			Слабые стороны:
		№1	№2	№n		№1	№2	№n
Возможности:	№1	х	х	х		х	х	х
	№2	х	х	х		х	х	х
	№n	х	х	х		х	х	х
Угрозы:	№1	х	х	х		х	х	х
	№2	х	х	х		х	х	х
	№n	х	х	х		х	х	х

2) путём сопоставления каждой строки с каждым столбцом выставляется оценка влияния от 1 до 5, где 1 – малое влияние; 5 – значительное влияние (воздействие);

3) просчитывается сумма по каждой строке и столбцу. Какая строка набрала наибольшее количество баллов, та и является наиболее значимой. Таким образом, выявляется наиболее сильная / слабая сторона, а также наиболее значимая возможность или угроза;

4) следующим шагом является формулирование проблемного поля. Определяются возможные пути решения выявленных проблем, то есть установленной слабой стороны, с учётом имеющейся возможности и угрозы, учитывая при этом сильную сторону деятельности предприятия.

В процессе анализа необходимо определить:

Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)

Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)

Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)

Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

Из полученных стратегических альтернатив необходимо выбрать те, которые будут обладать наибольшей силой, весом.

Приоритеты угроз. Сопоставление угроз с преимуществами и рыночными возможностями.

Приоритеты развития. Немедленное улучшение слабых мест.  Сопоставление недостатков с преимуществами и рыночными возможностями.

5) после определения критических факторов и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.