Анализ социальной подсистемы организации, построение ее модели, улучшение и анализ.
Рассматриваемая в данной работе организация спокойно существует уже несколько лет без службы персонала. Оформлением трудовых книжек занимается бухгалтерия; поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых; собеседования с претендентами на открытые вакансии проводят непосредственно руководители подразделений. Казалось бы, система, в определенном смысле, отлажена, и, вроде бы, даже все довольны.
Однако, в какой-то момент обнаруживается, что самые высококвалифицированные специалисты постепенно уходят, а найти им адекватную замену не удается: резерв «по знакомым» давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; понятие «трудовой дисциплины» постепенно растворяется в дыму бесконечных перекуров; между подразделениями и отдельными сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. Нередко, к сожалению, именно в такой, уже до предела накаленной ситуации руководство предприятия и принимает, наконец, решение о создании службы персонала.
Необходимость в создании подразделения по управлению персоналом в данной организации стала очевидной.
Итак, в первую очередь необходимо определить численность будущего подразделения. Количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит не только от общего штата, но и от системы разделения обязанностей в самой службе персонала. Так, например, в небольшой компании, где в ближайших планах развития не значится глобальное расширение, вполне оправданным может быть существование одного менеджера — «универсала», одновременно решающего вопросы, как технические, так и идеологические: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.
Но если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем предприятия на первом же этапе возникает два традиционных вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера или юриста). Разницу во мнениях по этому поводу можно обнаружить, заглянув в текст объявлений о вакансиях для менеджеров по персоналу: если в одном случае требуется работник со строго психологическим образованием, то в другом — обладателей подобной специальности просят не беспокоиться.
Изначально, в качестве одной из потенциальных моделей, можно принять, например, такое вероятное разделение обязанностей. На предприятии с общей численностью порядка 100-150 человек и службой персонала 3 человека — функциональные задачи между менеджерами по персоналу могут распределяться следующим образом:
1) руководитель, осуществляющий общий контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;
2) менеджер, отвечающий параллельно за подбор нового персонала и организацию обучения сотрудников;
3) инспектор, в ведении которого находится оформление кадровой документации.
Что же касается изначальной специализации и, соответственно, профессионального образования потенциального руководителя кадрового подразделения, очевидно, имеет смысл исходить из того, какие непосредственные задачи в первую очередь будут поставлены перед ним на данном предприятии. Если первоочередной акцент делается на быстрый количественный рост предприятия, а значит, планируется масштабный и оперативный набор новых работников, создание индивидуальных схем поощрения, прогноз возможных кадровых перемещений, наверняка, наилучшим образом с этим справится человек с психологическим или социологическим образованием. Если же речь идет, прежде всего, о постановке кадрового учета и делопроизводства, а для ведения обучающих мероприятий и подбора новых сотрудников на данном этапе привлекаются внешние консультанты, то для организации документооборота лучше пригласить человека с базовым юридическим или экономическим образованием.
Следующий вопрос относится к категории уже не столько стратегической, сколько сугубо практической: где найти будущих сотрудников, и кто этим будет заниматься. «Зона поиска» на сегодня еще более или менее понятна: существуют специализированные печатные издания по поиску персонала, общедоступные сайты в Интернете, и, наконец, те же рекрутинговые агентства. Но с решением вопроса кому же поручить подбор специалистов по персоналу до тех пор, пока ни одного такого специалиста в фирме еще нет, нередко возникают трудности.
Не вызывает сомнения, что непосредственно руководитель предприятия должен не только самым пристальным образом рассмотреть кандидатуру будущего руководителя подразделения (если планируется отдел из нескольких человек), но и, по возможности, лично побеседовать с каждым «рядовым» менеджером по персоналу. При этом, собственно, поиск и подбор специалистов по персоналу так называемого middle-уровня, возможно, имеет смысл возложить уже непосредственно на самого руководителя отдела персонала; «головная боль» директората будет состоять, в таком случае, только в определении его кандидатуры.
Из вышесказанного составим модель службы управления персоналом (СУП).
Генеральный
Директор Завыленков М. А.
Служба
управления персоналом
Производственный
отдел
Финансовый
Отдел
Отдел
Маркетинга
Отдел
социо-культурной и психологической
работы
Изучение
и анализ качества трудовой жизни,
морально-психологического климата,
внутрифирменных коммуникаций.
Отдел
по подбору нового персонала и организации
обучения сотрудников
Планирование,
набор, интервьюирование, тестирование,
отбор, анализ внешнего рынка рабочей
силы. Программы обучения и организации
непрерывного образования; система
проф. продвижения; анализ, контроль,
планирование жизненных планов
Отдел
стратегического планирования кадровой
работы
Сбор
и анализ информации по качеству жизни,
рынку рабочей силы, корректировка и
планирование деятельности всех секторов
в соответствии со стратегическими
задачами, информационное обеспечение
высших звеньев руководства.
Отдел
оформления кадровой документацией
Оформление
договоров о сотрудничестве Заполнение
трудовых книжек
Рис. 4. Модель системы управления в социальной сфере предприятия
После того как была построена модель службы управления персоналом, нужно проанализировать эффективность её работы.
Работа службы (отдела) управления персоналом может быть оценена по ряду ключевых показателей эффективности. Среди этих показателей:
производительность труда в компании;
затраты на содержание персонала;
точность оценки и контроля персонала;
удовлетворенность персонала.
Проанализируем эффективность по данным критериям для данной модели СУП.
Производительность труда в компании. Производительность труда после появления и внедрения СУП в модель управления организации должна подняться выше относительно той, что была до внедрения СУП. Это объясняется тем, что мотивация и образование работников стали выше; реже стали происходить межличностные конфликты и создана благоприятная атмосфера для работы.
Затраты на содержание персонала. Конечно будут произведены затраты на создание отдела, на его организацию, на мотивацию, социальное обеспечение и образование работников компании. Однако намного меньше затрат будет произведено за счет кадровой текучки – стабильность работников наладится, они больше привязаны к организации и будут больше стараться развивать качество своей работы.
Точность оценки и контроля персонала. Отдел стратегического планирования кадровой работы сможет самостоятельно и точно дать оценку и провести контроль работы персонала и каждого отдельного работника в организации.
Удовлетворенность персонала. При грамотном внедрение отдела социо-культурной и психологической работы удовлетворенность работников поднимется на должный уровень. Создастся благоприятная атмосфера в коллективе для работы, реже будут случаться межличностные конфликты. Высококвалифицированный психолог – неотъемлемая часть структуры организации.
Таким образом, можно с уверенностью сказать что, данная разработанная модель подходит как к данной организации, так и могла бы подойти и к многим другим предприятиям. В дальнейшем СУП может быть усовершенствована, исходя из предпочтений организации.
Резюмируя вышесказанное, необходимо еще раз отметить самое важное.
Служба персонала современного предприятия — это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто «технических» задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а, следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Соответственно, чем раньше возникнет на предприятии данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих «болезней роста», свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позже, либо отсутствуют вовсе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Существует большое число различных методов принятия управленческих решений. В данной курсовой работе была исследована возможность применения моделей и методов системного анализа и тпр, исследованы экономическая и социальная сфера социально-экономической системы в виде предприятия «SimpLAN». В полном объеме были достигнуты поставленные цели, а так же подробно рассмотрен теоретический материал ТПР и методика системного анализа. Достигнут ожидаемый результат, который позволяет организовать наиболее эффективный план работы фирмы, обеспечивающий ее развитие в экономическом направлении.