6.Определить степень сопротивления персонала предлагаемым изменениям, выбрать метод преодоления сопротивлениям

Анализ этапов организационного проектирования в компании позволил выявить ряд сопротивлений как сотрудников высшего, так и среднего звена управления. Основные сопротивления были выявлены на этапе согласования организационной структуры. Также ряд сопротивлений при внедрении организационной структуры в филиалах ОАО «Амет», т.к. до процесса внедрения новых структур управления каждый филиал имел свою организационную структуру, что усложняло взаимодействие с ОАО «Амет» и в целом управление внутри филиалов.

Были выполнены ряд работ на выявление этих сопротивлений:

1 Сравнение штатной численности работников существующей и планируемой организационной структуры управления в филиалах

2 Выявление основных причин возможного уменьшения или увеличения штатной численности в результате изменения организационной структуры.

3 Выявление соответствия штатной численности филиалов ОАО «Ашинский метзавод» нормативной.

4 Анализ сметы расходов на оплату труда и социальные выплаты в результате изменения организационной структуры.

5 Описание отклонений от типовой организационной структуры аппарата управления филиалов ОАО «Амет»

Для определения сплоченности коллектива и выявления основных причин сопротивления организационному изменению была рассмотрена и применена методика, основывающаяся на социометрии трудовых отношений. Цель данной методики – это оценка психологически обусловленных видов сопротивления. В ходе проведения исследования были определены общности, склонные к сопротивлению, и вероятные формы сопротивлений сотрудников ОАО «Амет». Однако проведение анализа было ограничено рядом факторов:

– изменение интенсивности и формы сопротивлений;

– смещенность конфликта (оппортунизм работника);

– невозможность систематизации контекста человека из-за его неосознанности поведения.

С помощью данной методики были определены:

– уровень сплоченности коллектива;

– связи, характеризующие сплоченность;

– неформальные лидеры и аутсайдеры;

– симпатии и антипатии работников относительно служебных авторитетов.

Графическое изображение обобщенной информации, полученной в ОАО «Амет», представлено на рисунке 7.

Рис. 7 – Позиционирование социометрических статусов работников ОАО «Амет»

Можно сказать, что в организации присутствуют индивидуальные и групповые виды сопротивлений, обусловленные разновозрастным составом коллектива, где преобладает число, так называемого «молчаливого поколения» и «поколения бэби-бум», что объясняет повышенный уровень сопротивлений.

Однако в последнее время в организации наблюдается приток «умных голов» молодых специалистов, что значительно упрощает процесс изменений. При возникновении конфликтных взаимодействий преимущественными являются стили сотрудничества и компромисса, что говорит о высокой корпоративной культуре и неформально налаженных отношений внутри коллектива.

Завод занимает лидирующее положение на рынке, что обязывает ее совершенствовать методы управления в организации, чтобы не потерять свои конкурентные позиции. Вследствие постоянно изменяющейся внешней среды, организации требуется постоянно корректировать свою организационную структуру в соответствие с новыми требованиями, которые устанавливает либо ОАО «Амет», либо внешние организации.

Частое изменение организационной структуры приводит к возникновению сопротивления. Первоначальное изменение в 2012 году происходило в скрытой форме, т.е. ряд сотрудников были недовольны результатом, однако ввиду необходимости нововведения, сопротивление сошло до минимума. Последующие незначительные перемены в структуре стали сопровождаться явными сопротивлениями, которые выражались в форме открытого высказывания несогласия.

Для того, чтобы введенная типизированная структура управления филиалов ОАО «Амет» не вызывала претензий, связанных с желанием руководителей отдельных филиалов завода вернуться к прошлой организационной структуре. Недовольные руководители постепенно требуют возвращения отдельных отделов, которые были удалены либо перемещены на уровень ниже (сокращение численности персонала и уровня заработной платы) в связи с необходимостью типизации организационных структур.

Для снижения уровня сопротивления требуется создать рабочую группу, в компетенции которой будет:

– разработка оптимальной системы премирования сотрудников, участвующих в группе изменений;

– работа с каждым отдельным сотрудником не принимающим изменение;

– проведение групповых занятий, уведомляющих работников о необходимости изменений и важности их проведения;

– адаптация сопротивляющихся работников к нововведениям;

– создание эффективной группы изменений, состоящей из руководителей разных организационных подразделений для того, чтобы рассматривать в призме всех сфер деятельности предприятия, последствия проведенных изменений и эффективность их внедрения.

Таким образом, для уменьшения сопротивления на предприятии следует применить совокупность всех методов преодоления сопротивления организационным изменениям, представленных в выпускной квалификационной работе, и адаптировать в соответствие с полномочиями группы контролирующей изменения применение данных методов к работникам, подверженным изменениям.

На мой взгляд, следует сделать еще более типичной структуры управления филиалов ОАО «Амет», что сократит расходы на управленческий персонал, который является довольно большим и неэффективным, характеризующееся медленным рассмотрением и реализацией принятых управленческих решений на предприятии.

В результате предложенных изменений будет наблюдаться повышение активности и участия членов коллектива в реализации изменений, что заметно сократит уровень индивидуальных и коллективных сопротивлений.