Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление персоналом (раздаточный материал).docx

Скачиваний:

Добавлен:

01.07.2025

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 44

№	компетенция	пункт ДИ	описание компетенции
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Бланк 2. ДЛЯ КАЖДОЙ КОМПЕТЕНЦИИ (бланка 1) заполните выделенные столбцы

Оценочная шкала каждой компетенции состоит из 5 уровней и начинается от уровня «неприемлемый» и заканчивается уровнем «экспертный»,

при этом, каждый следующий уровень развития компетенции включает в себя навыки предыдущего уровня.

Комментарий: С первого раза заполнить всю таблицу - дело непростое. Поэтому Вы можете ограничиться заполнением двух выделенных уровней - «неприемлемого» и «умелого».

УРОВЕНЬ

Неприемлемый

Начальный

Умелое применение

Продвинутый

Экспертный

Ком

петен

ция

Профессиональное поведение, относящиеся к компетенции не демонстрируется или демонстрируется ошибочно, что иногда приводит к ненадлежащему исполнению работы. Обладает базовой, иногда ошибочной информацией о стандартных и более сложных аспектах работы.

Не стремится к совершенствованию.

Сотрудник способен демонстрировать базовые компоненты стандарта профессионального поведения относящегося к компетенции. Демонстрирует данные базовые компоненты компетенции в простых рабочих ситуациях. Понимает стандартные компоненты работы, но может не знать более сложных аспектов. Обычно обращается за помощью к другим. Требуется значительное улучшение в большинстве аспектов компетенции.

Сотрудник освоил и демонстрирует ключевое профессиональное поведение, относящееся к компетенции, умело применяет большинство аспектов компетенции во всех основных рабочих ситуациях. Обладает знаниями по всем стандартным технологическим процессам и некоторым неординарным подходам. Необходимо эпизодически проверять алгоритмы действия работника при решении сложных задач. Отчетливо необходимо развитие в нескольких аспектах компетенции.

Сотрудник часто превышает ожидания, касающихся стандартов поведения, демонстрируемого в данной компетенции. Применяет данную компетенцию в сложных рабочих ситуациях. Обладает глубоким знанием технологических процессов по всем аспектам своей работы.

Считается надежным источником информации об общепринятых и нестандартных алгоритмах действий по выполнению задач

Сотрудник демонстрирует профессиональное поведение и все аспекты компетенции на экспертном уровне, включая сложные рабочие ситуации. Является лучшим источником информации по всем аспектам своей работы и ряду близких областей, является примером для остальных. Предлагает оригинальные решения самых сложных задач, вырабатывает алгоритмы решений новых, нестандартных задач.

Для заметок

Раздел III. Обучение и развитие персонала

1. СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ

ЗАЧЕМ учить
КОГО учить
ЧЕМУ учить
КАК учить

ЦЕЛИ И ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ

Категори

персонала

ИСПОЛНИТЕ

ЛИ

СПЕЦИАЛИСТЫ

МЕНЕДЖЕРЫ

ТОП-

МЕНЕДЖЕРЫ

Цели

обучения

Задачи

обучения

обеспечение непрерывного производственно го процесса
совмещение профессий
экономия

внедрение новых технологий
совершенствование профессиональных навыков
расширение зон ответственности
формирование резерва

оптимизация деятельности подразделений и бизнес-процессов
создание предпосылок для делегирования полномочий
формирование резерва топ- менеджеров

- стратегическое

развитие

предприятия

ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ

Долгосрочное

обучение

Краткосрочное

обучение

ТИПЫ ЗНАНИЙ, УМЕНИЙ И НАВЫКОВ
ADAPTION	HARD	SOFT

ТИПЫ ПРОГРАММ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ
ПРОГРАММЫ	ПРЕДМЕТ ОБУЧЕНИЯ	ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ
1. Адаптационное обучение
2. «Компенсационное» обучение
3. «Симптоматическое» обучение
4. Индивидуальные программы обучения ключевых специалистов

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ

Методы сбора информации:

Интервью с топ-менеджерами
Анкетирование линейных руководителей (выявляет проблемные зоны через анализ выполнения основных показателей подразделений и помогает контролировать качество исполнения задач и уровень профессиональных навыков работников)
Предтренинговая анкета целевой аудитории (позволяет выявить ожидания, связанные с участием в образовательных программах, их самооценку и мотивацию к повышению квалификации, а также определить методы проведения обучения в данной аудитории)
Анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся
«Полевые исследования»

ВНЕШНИЙ ИЛИ ВНУТРЕННИЙ ПРОВАЙДЕР

ЭКСПРЕСС-АНАЛИЗ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

СОСТОЯНИЕ РЫНКА	Стабильное	3-2-1-0-1-2-3	Быстро меняющееся
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА	Сформированная	3-2-1-0-1-2-3	Стихийная
АКТУАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ	Успешная деятельность и здоровый настрой	3-2-1-0-1-2-3	Внутренние конфликты и т.д.
ТЕМАТИКА ОБУЧЕНИЯ	Стандартные программы	3-2-1-0-1-2-3	Необходимо обучение по разнообразной тематике
ОБЪЕМ И ПЕРИОДИЧНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ	Постоянное в большом объеме	3-2-1-0-1-2-3	Периодическое
ОРИЕНТАЦИЯ НА	Четкое следование установкам руководства	3-2-1-0-1-2-3	Объективное мнение эксперта

УРОВЕНЬ ОЦЕНКИ ПО КИРПАТРИКУ	СПОСОБЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ОБУЧЕНИЯ
1. Реакция участников	Анкетирование Интервью с участниками
2. Получение новых знаний	Профессиональные тесты Контрольные задания Беседа с руководителем
3. Изменение поведения	Мнение руководителя Мнение коллег Сомоценка Экспертный мониторинг поведения на рабочем месте Ассесмент
4. Изменений бизнес-показателей	• Анализ цифр

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

П
27
ЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Профессиональная карьера –

__________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

Должностная карьера –

___________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

Карьерные стратегии:

Карьера по типу «трамплин»

_____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Карьера по типу «лестница»

_____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Карьера по типу «змея»

_____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Карьера по типу «перепутье»

_____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

292

Индивидуальные особенности, влияющие на планирование карьеры

(самооценка СО, уровень притязаний УрПр, локус контроля ЛК)

Каьеристы	СО, УрПр, лк	Характеристика
АЛЬПИНИСТ
ИЛЛЮЗИОНИСТ
МАСТЕР
МУРАВЕЙ
КОЛЛЕКЦИОНЕР
УЗУРПАТОР

ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

По виду деятельности:

________________________________________________________________________________

По времени назначения: ________________________________________________________________________________

Принципы формирования:

________________________________________________________________________________

Источники:

________________________________________________________________________________

СРАВНЕНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ И ВНЕШНЕГО НАБОРА ПЕРСОНАЛА

Критерии

оценки

Кадровый резерв

Прием внешних людей

Плюсы

Минусы

Для заметок

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Раздел IV. Мотивация и стимулирование

ТРУДА

1. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

«БАЗИС»

Удовлетворенность трудом

1 граница «ИЕРАРХИЯ». Мотивация власти
Направленность на себя
2 граница «БАЗИС». Удовлетворенность трудом
Теория Герцберга
3 граница «ПЕРСПЕКТИВА». Мотивация достижения. Мотивация самоуважения
Направленность на задачу	33


4 граница «КОНТРОЛЬ». Мотивация избегания
Локус контроля
Теория Мак-Грегора
5 граница «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Мотивация принадлежности
Направленность на общение
6 граница «ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ». Потребность признания. Материальные потребности
Теория справедливости
Теория ожиданий

Два основных вопроса мотивационного менеджмента:

К чему побуждать? Вопрос направленности.

Как побуждать? Вопрос энергии

Ф акторы демотивации

Стадии снижения мотивации

Стадия 1. РАСТЕРЯННОСТЬ

Стадия 2. РАЗДРАЖЕНИЕ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Стадия 3. ДВОЙНАЯ РОЛЬ

Стадия 4. РАЗОЧАРОВАНИЕ

Стадия 5. ПОТЕРЯ ГОТОВНОСТИ К СОТРУДНИЧЕСТВУ

Стадия 6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Длительность действия мотиваторов

Группа: Материальные мотиваторы
мотиватор	длительность и особенности действия
ОКЛАД	ПРИ УДВОЕНИИ ОКЛАДА
ДОЛЯ ДОХОДА
ДОЛЯ ДОХОДА	ПРИ ЧАСТОМ ПОВТОРЕНИИ СТАНОВИТСЯ ДЕМОТИВАТОРОМ
ГОНОРАР	ПОСЛЕ ОБЕЩАНИЯ
Группа: Процессные мотиваторы
мотиватор	длительность и особенности действия
ОБЩЕНИЕ	(зависит от индивидуальной нормы)
УВАЖЕНИЕ КОЛЛЕГ	НЕ ДЛЯ СИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ НЕ МОТИВИРУЕТ ПРИ ПОВЫШЕННОМ КОНТРОЛЕ
ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ ГРУППЕ	- ДО ФОРМИРОВАНИЯ УСТОЙЧИВОЙ СТРУКТУРЫ НЕ ДЛЯ СИЛЬНЫХ
ПРИЧАСТНОСТЬ К ДЕЛУ	ПОКА ПОКА
ТВОРЧЕСТВО	ВЫЗЫВАЕТ УСТАЛОСТЬ, СКЛОННОСТЬ К ПРОЦЕССНОМУ СУЩЕСТВОВАНИЮ
Группа: Мотиваторы достижения
мотиватор	длительность и особенности действия
ПРИЗНАНИЕ ЗАСЛУГ	ДО МОМЕНТА НЕ ДЛЯ СИЛЬНЫХ
УСПЕШНОМ ЗАВЕРШЕНИИ	ДО МОМЕНТА
ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ	ДО МОМЕНТА ЗАВИСИТ ОТ ТЕМПОВ ПРИОБРЕТЕНИЯ
САМОРЕАЛИЗАЦИЯ	ДО ВЫЗЫВАЕТ УСТАЛОСТЬ, СКЛОННОСТЬ К ПРОЦЕССНОМУ СУЩЕСТВОВАНИЮ
Группа: Общие мотиваторы
мотиватор	длительность и особенности действия
СТРАХ СМЕРТИ	ПРИ ПОВТОРЕНИИ
УВЕРЕННОСТЬ В ЗАВТРА	УГАСАЕТ ПОСЛЕ
МЕТА-МОТИВАТОРЫ	ДЕЙСТВУЮТ В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНИ ИЗМЕНЯЮТСЯ?.......

Для заметок

2. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

Принцип 1. «ЗА ЧТО ПЛАТИМ - ТО И ПОЛУЧАЕМ»

________________________________________________________

Принцип 2. КОНКУТЕНТОСПОСОБНОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ: ПРИВЛЕЧЕНИЕ И УДЕРЖАНИЕ

____________________________________________________________________________________

Принцип 3. МОТИВИРУЮЩИЙ ХАРАКТЕР ВЫПЛАТ

____________________________________________________________________________________

Принцип 4. ОБЪЕКТИВНОСТЬ И СПРАВЕДЛИВОСТЬ: СООТВЕТСТВИЕ ОПЛАТЫ РЕЗУЛЬТАТАМ

ТРУДА

____________________________________________________________________________________

Принцип 5. ПРОСТОТА И ПОНЯТНОСТЬ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

____________________________________________________________________________________

Принцип 6. ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ И ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ

____________________________________________________________________________________

Принцип 7. ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОСТЬ И СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ

____________________________________________________________________________________

Принцип 8. АДЕКВАТНОСТЬ СООТНОШЕНИЯ БАЗОВОЙ И ПЕРЕМННОЙ ЧАСТИ

__________________________________________________________________________________

Принцип 9. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

__________________________________________________________________________________

Принцип 10. КОНТРОЛЬ ЗА ИЗДЕРЖКАМИ НА РАБОЧУЮ СИЛУ

__________________________________________________________________________________

Принцип 11. ПОСТЕПЕННОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

__________________________________________________________________________________

3. ГРЕЙДИРОВАНИЕ

Грейдирование - факторное описание должностей и факторный анализ значимости должностей для достижения целей компании.

Грейды - работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования зарплат.

Грейдинг –

__________________________________________________________________________________________

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ГРЕЙДОВ:

1 этап____________________________________________________________

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ

Образование,

необходимое для должности

Инициативность,

характерная для должности

Опыт работы,

необходимый для должности

Уровень управления людьми, необходимый для должности

Сложность работы, характерная для должности

Последствия ошибок от решений/действий

Уровень самостоятельности, характерный для должности

Степень результативности должности

Деловые коммуникации, необходимые для должности

Уровень финансовой ответственности

этап__________________________________________________________

ФАКТОР	УДЕЛЬНЫЙ ВЕС
А
В
С
D
Е
Итого	100

3 этап__________________________________________________________________________

Пример:

«ТИП ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ»

уровень	описание
0	Не принимает решений
1	Принятие стандартных решений при контроле руководителя
2	Принятие оптимальных решений с учетом ситуации
3	Принятие решений в рамках бизнес-задач подразделения
4	Разработка политик для принятия решений
5	Принятие стратегических решений

Пример оценки должности

фактор	уровень						Удельный вес	баллы
фактор	0	1	2	3	4	5		баллы
А
В
С
D
Е
F
итого

4 этап _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5 этап _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Преимущества грейдинговой системы ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

едостатки грейдинговой системы_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Стандарты мотивации - грейды

СТАНДАРТЫ	ХАРАКТЕРИСТИКА	ИЗМЕРИТЕЛЬ	КАКУЮ ЧАСТЬ ДОХОДА ОПРЕДЕЛЯЕТ
ТРЕНД	Вклад в результат Компании, уровень и значимость должности	Оценка должностей по критериям	"ВИЛКА" ОБЩЕГО УРОВНЯ ДОХОДА СТРУКТУРА ДОХОДА
КОМПЕТЕНТНОСТЬ	Опыт, способность решать рабочие задачи	Менеджерские, корпоративные компетенции, паспорт должности, функциональные компетенции	УРОВЕНЬ ДОХОДА В РАМКАХ "ВИЛКИ” СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ	Достижение конкретных измеримых результатов, необходимых Компании	Ключевые показатели эффективности	ПРЕМИИ И БОНУСЫ
ПОТЕНЦИАЛ	Готовность и способность развиваться в ритме Компании или опережая его	Корпоративные. менеджерские компетенции	ОБЪЕМ СРЕДСТВ НА ОБУЧЕНИЕ

Для заметок

4. Типы трудовой мотивации (по в. Герчикову)

Типологическая модель связывает трудовое поведение работника (активное, конструктивное, пассивное, деструктивное) и тип его мотивации (на достижение или на избегание).

Инструментальный ТИП (ИН). Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный ТИП (ПР). Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический ТИП (ПА). Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский ТИП (ХО). Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

збегательная (ЛЮ). Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим! Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву». Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	ЗАПРЕЩЕНЫ	Применимы в знаковой форме	ЗАПРЕЩЕНЫ	БАЗОВЫЕ
Денежные	БАЗОВЫЕ	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	БАЗОВЫЕ
Моральные	ЗАПРЕЩЕНЫ	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	ЗАПРЕЩЕН	ЗАПРЕЩЕН	Применим	ЗАПРЕЩЕН	БАЗОВЫЙ
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	ЗАПРЕЩЕНЫ
Карьера, развитие	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	I ЗАПРЕЩЕНЫ
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	ЗАПРЕЩЕНЫ

Оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации		Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная
Профессиональная
Патриотическая
Хозяйская
Избегательная

Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала

Характеристики рабочего места (условия труда)	Тип мотивации, определяющий результативность труда		Влияние на результативность
Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство
Работа в команде, все решения согласуются с руководством		Патриотический
Автономная организация труда, полагаться можно только на себя
Наличие бюджета на функцию или подразделение,		Хозяйский

самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджета
Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем
Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения	Избегательный
Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален	Избегательный
Торговый персонал
Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата	Инструментальный
Предельно автономная организация труда	Патриотический
Любая работа, имеющая элемент активных продаж	Избегательный
Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов	Избегательный
Рабочие
Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система)	Инструментальный
Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта	Профессиональный
Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника	Патриотический
Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда	Хозяйский
Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности	Избегательный

Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиющие низкая зарплата

Типы мотивации	Карьерные ориентации Ради дела Ради власти		Отношение к обучению
Инструментальная	Средние	Средние
Профессиональная	Высокие	Отсутствуют
Патриотическая	Низкие	Низкие
Хозяйская	Средние или высокие	Низкие
Избегательная	Отсутствуют	Средние или высокие

Обучение и развитие работников с различными типами мотивации Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации

Типы мотивации	Лидерские данные	Отношения с другими работниками
Инструментальная
Профессиональная
Патриотическая
Хозяйская
Избегательная

Для заметок

Раздел V. Управление высвобождением

ПЕРСОНАЛА

МИФЫ О СОКРАЩЕНИИ ПЕРСОНАЛА

Сокращение численности - фактическое уменьшение количества работников организации. Численность работников - это списочный состав работающих в организации.

Сокращение штата - исключение из штатного расписания должностей работников. Штат работников - это совокупность должностей.

«Сокращение персонала приводит к увеличению

прибыли»_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

«Сокращение персонала способствует росту производительности»______________________________________________________________________________________________________________________________________________

«Сокращение персонала - единственное средство, позволяющее повысить эффективность производства и решить проблемы организации в период кризиса»________________________________________________________________________________________________________________________

«Стабильное финансовое положение компании является гарантией от сокращения персонала»________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

«Сокращение персонала, как правило, единовременное краткосрочное явление»__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

«Под сокращение в наибольшей степени попадают рабочие («голубые воротнички»)»____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

«Те, кто был высвобожден из производства, не испытывают долговременных трудностей, связанных с понижением уровня их доходов...»________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников к организации»______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПРОГРАММА «ЕСТЕСТВЕННОЙ УБЫЛИ»

Принцип__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

В нужный момент прекращается наем новых сотрудников, причем одновременно беспрепятственно высвобождаются все, кто желает покинуть компанию (по состоянию здоровья, по причине выхода на пенсию, переезда в другой регион и т. п.), что позволяет относительно безболезненно и бесконфликтно ужаться ко времени «Ч».

Способы стимулирования «исхода» сотрудников:

Досрочный выход на пенсию

Разновидностью этого способа является «селективное» сокращение, при котором администрация заблаговременно выясняет, кто из сотрудников в принципе не возражал бы против увольнения по льготному режиму (в течение нескольких ближайших лет). Все они заранее пишут заявления на увольнение в связи с выходом на пенсию, но реально процесс инициирует администрация — постепенно, в зависимости от текущей потребности в кадрах.

Для заметок

Раздел VI. Подбор персонала

1. ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала

1. Оценка наличных трудовых ресурсов

2. Оценка будущих потребностей

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Одним из наиболее используемых является нормативный метод планирования. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат человеческого (трудового) ресурса на единицу продукции.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

Оценка наличных трудовых ресурсов

Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа

и планирования

Наименование показателя

Ед-ца

измерения

Характеристика

показателя

А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телефон, факс)

Б. Общеэкономические показатели

1. Объем производства	руб.	Масштаб производства
2. Величина основных фондов	руб.	Масштаб производства
3. Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	Уровень социального развития
4. Производительность труда а) в натуральном измерении б) в стоимостном размере	шт. Руб.	Эффективность использования трудовых ресурсов
5. Прибыль	руб.	Финансовое состояние организации
6. Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	Уровень социального развития
В. Кадровые показатели
1. Численность персонала	чел.	Величина организации
2-5. Удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих	%	Структура персонала
6. Текучесть кадров	чел., %	Неудовлетворенность условиями труда
7. Средний возраст персонала	Лет	Потенциал человеческих ресурсов
Г. Расходы на персонал
1. Общая величина расходов	руб.	Расходы на человеческий ресурс
2.Затраты на заработную плату Удельный вес заработной платы в издержках	руб. %	Рациональность организации заработной платы
3. Средняя заработная плата	руб.	Уровень оплаты труда
4. Заработная плата руководителя	руб.	Дифференциация в оплате труда
5. Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом Удельный вес в издержках	руб. %	Степень социальной защищенности работающих
6. Расходы на дополнительные социальные выплаты	руб.	С 54 тепень социальной защищенности

Удельный вес в издержках	%	работающих
7. Расходы на содержание социальной	руб.	Уровень социального
инфраструктуры		развития
Удельный вес в издержках	%
8. Расходы на участие в прибылях	руб.	Включенность персонала в управление производством
9. Средний размер дивидентов	руб.	Структура доходов персонала
10. Расходы на персонал, отнесенные на	руб.	Эффективность
единицу изделия		использования
Удельный вес в общих издержках	%	человеческого фактора
Д. Условия труда
1. Удельный вес работающих во вредных	%	Забота о здоровье
условиях труда		работника
2. Уровень травматизма	чел/день
3. Уровень заболеваемости	чел/день
4. Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	руб.

При первичном анализе существующих человеческих ресурсов следует классифицировать всех работников по функциям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу. Цель такого анализа — определение "ресурсных центров", состоящих из примерно однородных групп, для которых необходимо составить прогноз предложения. Во избежание сбора большого количества бесполезных данных при учете человеческих ресурсов необходимо придерживаться схем, обеспечивающих точный анализ, и для каждой категории работников задавать вопросы: "Зачем нам нужна эта информация?" и "Что мы будем с ней делать, когда получим ее?"

ОЦЕНКА БУДУЩИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется, исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы, а также изменений в количественном составе персонала (на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности.

ри решении проблемы планирования персонала необходимо разделить функции кадровой службы и линейных руководителей.

Кадровая служба

Линейные руководители

Формирует цели планирования Участвует в выработке стратегии организации

Разрабатывает форматы планов Анализирует информацию о потребностях в персонале Реализует планы управления персоналом после их утверждения

Определяют потребности в персонале для подразделения

Обсуждают информацию для планирования с работниками кадровой службы Согласуют планы по персоналу с планами подразделения

Следят за планами по персоналу для учета новых потребностей

Следят за реализацией планов развития персонала

При планировании численности персонала необходимо установить:

Цели, которые должна достичь компания в определенный срок
Функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленных целей
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией
каким образом обеспечить условия для развития персонала
каких затрат потребуют запланированные мероприятия

Методы оценки потребности в персонале:

Изучение и корректировка норм труда и управления
Изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия
Оценка компетенций персонала
Оценка результатов деятельности
Изучение альтернатив (к примеру, повышение квалификации сотрудников или перераспределение обязанностей вместо увеличения численности персонала)
Сбор заявок на персонал от руководителей подразделений

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

сходными данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

2. Работа над вакансией: «7 шагов снятия вакансии»

Шаг первый: Описание работы

Название должности
Обязанности
Подчинение
Какие проблемы хотите решить, нанимая этого человека
Какие задачи ставите перед ним
Как будете оценивать этого человека
В команде или самостоятельно
Подчиненные
Командировки (процент от времени)
Условия работы

Шаг второй: Информация о вознаграждении

«Вилка» оклада
Социальный пакет
Премии
Льготы

Шаг третий: Требования к кандидату

Образование
Где кандидат повышал свою квалификацию за последнее время
Опыт работы
В какой отрасли должен работать
В каких компаниях
Какую должность мог бы занимать в больших компаниях
Из какой компании хотели бы взять
Из какой не хотели бы брать
Человеческие качества / Мотивационный профиль
Почему человек, который имеет хорошую работу, должен перейти к вам

Шаг четвертый: Информация о возможном продвижении

Какова следующая ступенька для этого человека
Долгосрочные перспективы на этой должности
Повышение квалификации

Шаг пятый: Информация о процессе интервьюирования

Кто будет проводить интервью
Кто принимает окончательное решение
Требуется ли пройти какие-либо тесты
Сколько интервью предполагается провести с кандидатом

Шаг шестой: Информация о корпоративной культуре

Стиль менеджмента
Какие цели ставит перед собой компания
Какого типа люди преуспевают в компании
Почему некоторым не удается «вписаться»
Кто занимал эту должность в последнее время, почему ушел, куда

Шаг седьмой: Информация об организации испытательного срока

Продолжительность испытательного срока
Задачи на испытательный срок
Критерии оценки успешности прохождения испытательного срока
Кто будет определять успешность прохождения испытательного срока

Подбор менеджеров по продажам

Поиск менеджера по продажам включает в себя следующие стадии:

Постановка задачи:

для решения каких задач нужен этот специалист?
каких результатов ждут от него, и каковы критерии оценки?
какими ресурсами должен обладать кандидат?

Формирование ключевых требований к кандидату
Понимание целевой аудитории поиска - ответ на вопрос «Кто наш кандидат?»
Составление стратегии поиска
Формирование уникального торгового предложения компании - понимание того, чем компания может быть интересна кандидату
Непосредственный поиск

Среди кандидатов на должность менеджера по продажам можно выделить два основных типа: новички и опытные специалисты.

Типы кандидатов на должность менеджера по продажам

	Новичок	Опытный специалист
Ресурсы
Ограничения
Какую задачу решает
Каких результатов можно от него ждать?


Ключевые требования
Для каких компаний подходит
Целевая аудитория
Где искать?
Уникальное торговое предложение вашей компании

Сравнительная характеристика различных способов привлечения кандидатов

источник	ЗАТРАТЫ	ПРЕИМУЩЕСТВА	ОГРАНИЧЕНИЯ
1. Реклама в СМИ А) при поиске сотрудника на позицию средней сложности Б) на должности, которые находятся в постоянной сфере интересов компании
2. PR Информационные статьи в специализированных изданиях.
3. Рекрутинговые агентства
4. Агентства по трудоустройству, службы занятости
5. Прямой поиск Head Hunting // Executive search
6. Сайт организации
7. Интернет

8. Учебные учреждения
9. Профессиональные ассоциации (+ выставки, семинары, конференции)
10. Ярмарки вакансий
11. Рекомендации личные
12. Рекомендации профессиональные
13. Телевизионная реклама (бегущая строка)
14. Наружная реклама (объявления)
15. Внутренний ресурс Ротация и продвижение

ОБЩАЯ СТРУКТУРА ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Первый этап - установление контакта

Второй этап - краткий (от 5 до 20 мин.) рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии и основных задачах.

Третий этап - собственно интервью:

каждое предположение стоит проверять 3-4 раза
чередовать темы вопросов
вопросы задавать в быстром темпе
записи делать так, чтобы кандидат не мог их видеть и не делая пауз в разговоре
не задавать много биографических вопросов
не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее

Четвертый этап - ответы на вопросы кандидата

Пятый этап - согласование алгоритма продолжения взаимодействия

Пример критериального интервью

ВОПРОСЫ	НА ЧТО РАБОТАЕТ
Расскажите о вашей последней (настоящей) работе	Профессиональная
Каковы ваши рабочие обязанности в настоящее время? Умеете ли Вы анализировать баланс (работать с краном...)	компетентность
Представим, что есть возможность избавиться от	Требовательность(в
недостатков, какие 2 качества вы убрали в первую очередь? Какие качества смогли бы исправить самостоятельно? А каких 2 качеств вам не хватает в первую очередь?	т.ч. к себе)
Если на производстве возникает проблема или экстренная ситуация, что вы делаете? Руководителем предлагается кейс для решения. Какие факторы, влияющие на ситуацию, кажутся вам существенными?	Аналитичность
В каких работах вы участвовали сверх своих должностных	Сотрудничество
обязанностей?	Работоспособность
По какой причине у вас возникали конфликты с руковод-	Дисциплинированность
ством? Что вы предпринимали? Как вы себя вели?	Самообладание
С какими людьми вам приятно (неприятно) иметь дело на	Коммуникабельность
работе или поддерживать деловые отношения?	Сотрудничество
Почему вы решили сменить место работы?	Целеполагание
Какой цели вы достигните, заняв данную должность?	Мотивация
Почему вы считаете себя достойным занять эту	Рефлексивность
должность?	Самооценка, Убедительность
С чего вы начнете свои первые шаги в новой должности?	Компетентность
С какими компьютерными программами вы работали?	Владение ПК
Какие у вас есть вопросы?	Прогнозирование Рефлексивность

Мета-программы

Внутренняя референция	Внешняя референция

Проактивный	Рефлективный

Мотивация достижения	Мотивация избегания

CASE-ИНТЕРВЬЮ, ИЛИ СИТУАЦИОННОЕ ИНТЕРВЬЮ

Case-интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Принцип построения CASE: Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент.

Все Cases условно можно разделить на три большие группы:

проверяющие конкретные навыки
проверяющие ценности и взгляды
проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества: к ним относятся задания, требующие найти выход из смоделированной проблемной ситуации.

ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРОЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ

В проективных методиках вопрос ставиться таким образом, что предлагает кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то определенного персонажа.

Правила использования проективных вопросов:

вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов
вопрос должен быть направлен на оценку других людей или действий
форма вопроса должна быть открытой
вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками
желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с

предшествующим контекстом

Проективное интервью основано на том факте, что рассказывая о прошлом, люди придерживаются фактов, но дают им те объяснения и интерпретации, которые для них актуальны в настоящий момент:

Испытуемый описывает события, значительно отдаленные по времени.
Интерпретация событий основана в большей степени на представлениях, характерных для нынешнего состояния испытуемого.
Важны не столько факты, сколько эмоциональная окрашенность и объяснения.

Схема интерпретации ответов на вопросы проективного интервью

Вопрос	Что выявляет данный вопрос
1. Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу? (вопрос для молодых специалистов)
2, Почему?
3. Стали?
4. Если нет, то почему не стали?
5. Что выбрали вместо первоначального?
6. Почему?
7. Если да, то как удалось этого добиться?
8. Почему выбрали нынешнюю работу, вид деятельности?
9. Вы хороший .... (нынешняя должность профессия)?
10. Почему Вы так считаете?
11. У Вас были успехи? Опишите свой самый большой успех.
12. За счет чего удавалось добиться успеха?
13. Почему Вы считаете, что это успехи?
14. Были ли у Вас неудачи?
15. С чем они были связаны?
16. Как Вы действуете в ситуации, когда не можете добиться цели, которую перед собой поставили?
17. А если все равно не получается?
18. Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами? Почему?
19. Что Вы считаете своими недостатками? Почему?

Формула «три п» в поведенческом интервью

ПОЗИЦИЯ	Кандидат должен рассказать о некоторой исходной диспозиции - ситуации, когда ему пришлось использовать определенные навыки и способности для разрешения конкретной проблемы и задачи.
ПОСТУПОК	Выясните, как поступил кандидат, чтобы разрешить ситуацию или выполнить задание. Предпринятые им действия демонстрируют его способность применять различные навыки, необходимые для новой работы. Эта часть требует тщательного исследования с использованием дополнительных вопросов.
ПОСЛЕДСТВИЯ	Выясните последствия (результаты) действий кандидата. Совпали ли последствия с исходными намерениями? Что еще мог сделать кандидат? Мог ли он поступить как- нибудь иначе?

УПРАЖНЕНИЕ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ «ПОВЕДЕНЧЕСКИХ»

ВОПРОСОВ

ВОПРОСЫ

ЧТО МОЖНО УЗНАТЬ

Поведенческие вопросы

1. Почему вы решили посвятить часть жизни этому делу

Вопрос, затрагивающий область главных ценностей собеседника. Работодатель заинтересован в том,чтобы работа выполнялась не только за зарплату. При искреннем ответе кандидат акцентирует наиболее значимые для него понятия голосом, жестом.

Когда и как приняли решение посвятить себя этому делу?

После того, как решили, что стали делать?

К чему это Вас привело?

2. Что хотелось бы получить от работы?

Один претендент отвечает: "Я стремлюсь к удовлетворению, хочу иметь приличную зарплату, интересных людей рядом". Это - человек с "программой "К": у него есть, к чему стремиться. Другой, человек "с программой "ОТ"", отвечает: "Я хотел бы уйти от рутины, от нищеты". Человек"К" предпочитает

Что Вас не устраивало на прошлой работе?

Приведите пример ситуации, в которой это проявлялось?

Как Вы поступили в этой ситуации?

К чему привел этот Ваш поступок?

	поиск. Человек "ОТ" способен поддерживать и сохранять сделанное.
3. Опишите себя в общих словах.	Выяснить представление человека о самом себе
4. Укажите, в чем вы превосходите других людей.	Определить, насколько кандидат уверен в своих навыках, знаниях, квалификации.
5. Каковы ваши долгосрочные цели и задачи?	Определить готовность человека к обучению и развитию, склонность планировать свое будущее
6. С какими людьми вам приятно/непри ятно иметь дело на работе или поддерживать деловые отношения?	Определить деловые ценности и установки в деловом общении.
7. За последние 5 лет что из ваших ожиданий реально сбылось?	Выяснить, способен ли кандидат достигать намеченные цели. Установить, какие значимые события произошли в его жизни за последние годы.

Проведение интервью с кандидатом

Правила проведения интервью - Три “К”

КОНТАКТ - Установление и поддержание связи.

КОНТРОЛЬ - Ведение интервью в соответствии с заранее продуманным планом. КАЧЕСТВО - Извлечение всей релевантной информации

При проведении беседы с кандидатом специалисты рекомендуют придерживаться следующих правил (Harward Business Review):

Держите ситуацию под контролем.

Не поддавайтесь первому впечатлению о человеке. Вы не увидите реальных возможностей человека, поддавшись сложившейся иллюзии.

Создайте благоприятные условия для общения, чтобы кандидат смог чувствовать себя комфортно. Это будет способствовать его самораскрытию.
Больше слушайте, чем говорите. Дайте кандидату 80% вещания в эфире.
За каждым Вашим вопросом должна стоять вполне определённая цель, иначе Вы только зря теряете время.

Делайте для себя письменные заметки, предупредив перед этим кандидата. Подготовьте заранее таблицу, в которой вы сможете отметить ответы кандидата и уровень развития его компетенций.

Не делайте поспешных выводов. Наблюдайте за повторяющимися паттернами (образцами) поведения человека. Выдвигайте для себя гипотезы, которые проверяйте последующими вопросами.

Не сообщайте кандидату в вопросе о правильном ответе (ответе, который вы хотите услышать), чтобы избежать эффекта социальной желательности.

Придерживайтесь системы. Если Вы интервьюируете несколько человек, постарайтесь соблюдать последовательность. Это позволит Вам более адекватно сравнивать кандидатов.

Принципы конструктивного взаимодействия:

Снятие неопределенности - за счет целеопределения, насыщенности содержания интервью, понятности логики разворачивания интервью для респондента

Позитивное подкрепление - критическое отношение к респонденту часто оказывает негативное воздействие, тогда как положительное отношение к собеседнику и знаки внимания к нему, такие, как улыбка, кивание головой, подтверждение сказанного (“угу”, “да”), обычно воодушевляют

Раздел VII. Адаптация персонала

- процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей.

ГРАНИЦЫ СОГЛАСОВАНИЯ ОЖИДАНИЙ

Раздел VIII. Организационная культура и лояльность персонала

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

"Культура власти"

В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение

"Культура задачи"

Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации

"Ролевая культура "

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

"Культура личности"

Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

ОЦЕНКА ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Аффективная приверженность

Нормативная приверженность

Текущая приверженность

Поведенческие индикаторы приверженности

Формирование приверженности

Раздел IX. Компания на рынке труда

Исходную информацию для определения политики компании на рынке труда дает анализ внешних и внутренних факторов.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика Фактора
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательс тва	При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций- конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях- конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование

фактора

Характеристика

Фактора

Цели

организации

Этот фактор можно считать общим для "производственного" маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала

Финансовые

ресурсы

Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.

Кадровый

потенциал

организации

Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга

Источники

покрытия

кадровой

потребности

Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Тенденции рынка труда

Дополнительный материал / Приложения

Форма заявки на подбор персонала

Дата подачи заявки: « » 201_ г.

Подразделение:

Кто ОФОРМЛЯЕТ ЗАЯВКУ

Кто СОГЛАСОВЫВАЕТ ЗАЯВКУ:_______________

Заявка на подбор персонала

Вакантная должность:

Название должности

Наименование

подразделения

Количество

человек

Новая:

Замена:

СТРУКТУРНОЕ ПОДЧИНЕНИЕ

Руководитель:

Подчиненные:

УРОВЕНЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ:

НА ПЕРИОД ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА:

Предполагаемая дата выхода сотрудника на работу

(сроки закрытия позиции)

Испытательный срок: 3 месяца

График работы:

Другие условия:

Компенсационный пакет: Фиксированная часть:

Бонус:

Премии:

Другие условия:

Причина возникновения позиции:

Требования к кандидату:

Основная задача искомого специалиста:

Функциональные обязанности:

Критерии оценки кандидата при приеме на работу (приоритеты)

Критерии оценки успешного прохождения испытательного срока:

Профессиональные навыки (опыт профессиональной деятельности, знание конкретных направлений работы):
Обязательно:				Желательно:
Навыки, квалификации:
Обязательно:				Желательно:
Профиль сертификс	Область компетенции(сегмент рынка, профессиональная сфера, занимаемые прежде должности)
	Профиль образования (основное и дополнительное)/тренинги, курсы, наличие сертификатов:
Обязательно:				Желательно:
Личные качества:
Обязательно:				Желательно:
Знание ПО
Знание иностранных языков
Возраст	Возраст	Пол	Дополнительная информация, предполагаемые сферы поиска специалистов

Предполагаемые компании-конкуренты/доноры:
Задачи на испытательный срок

Вопросы адаптации в организации

Предположите, какие ответы встречаются чаще всего в анкетах по итогам испытательного срока.

Как долго проходит адаптация к новым условиям?

до 1 мес. до 2-х мес. до 3-х мес. больше 3-х мес.

С чем в большей степени связаны сложности адаптации? (открытый вопрос)

профессиональными особенностями
вхождением в коллектив
условиями труда

Чем могут быть вызваны сложности адаптации?

отсутствием опыта
нехваткой информации
отсутствием помощи
отсутствием необходимых полномочий

Как долго в процессе адаптации нужна помощь коллег?

до 1 мес. до 2-х мес. до 3-х мес. больше 3-х мес.

Что особенно помогло бы в период адаптации?

помощь со стороны руководителя
помощь коллег
расстановка приоритетов задач
наличие документов, регламентирующих взаимоотношения между подразделениями и процесс работы
список всех сотрудников с указанием должностей и фото
п
78
онимание

Анкета для определения типа трудовой мотивации

Инструкция.

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле “другое”.

Тестовый материал.

Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий
Ваш пол: 1) мужской 2) женский
Ваш возраст: лет
Как долго Вы работаете в данной организации? лет / месяцев
Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
Что я чувствую себя полезным и нужным.
Что мне за нее относительно неплохо платят.
Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
Другое:

Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.
В своей работе я - полный хозяин.
У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.
Я - ценный, незаменимый для организации работник.
Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
Другое:

Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
П
79
редпочитаю работать под полную личную ответственность.
Готов(а) делать все, что нужно для организации.
Другое:

Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

Если предложат намного более высокую зарплату.
Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.
Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
Если это очень нужно для организации.
Другое:
При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
Другое:

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплаты за квалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходы от капитала, акций
6. Любые дополнительные приработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

Н а каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
Р
80
аботник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
Другое:

Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

Чувствуют особую ответственность за свою работу.
Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
Другое:

Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.
Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.
Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.
Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам
Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.
Другое:

Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
Да, потому что это может увеличить мой доход.
Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
Нет, не нужны мне лишние заботы.
Другое:

Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

Наиболее интересную, творческую.
Наиболее самостоятельную, независимую.
За которую больше платят.
Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»
Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .
Другое:

Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

Его зарплату, доходы, материальное положение.
Уровень его профессионализма, квалификации.
Насколько хорошо он «устроился».
Насколько его уважают в организации.
Насколько он самостоятелен, независим.
Другое:

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

Освоить новую профессию.
Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
Перейти на менее удобный режим работы.
Работать более интенсивно.
Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.
Другое:
Скорее всего, я просто уйду из организации.

18 (1)

Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
Возможность принести наибольшую пользу организации.
Высокий уровень оплаты.
Возможность организовывать работу других людей.
Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
Другое:
Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18 (2)

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
Не против, если нужно для пользы дела.
Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
Да, если это будет должным образом оплачиваться.
Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
Да, чем я хуже других?
Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
Другое:

Обработка результатов

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа.

На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5

Даны варианты ответов:

- по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПР;
- по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПА.

Вопрос 7

Дан только один вариант ответа:

- по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

- по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.

Вопрос 11

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17

Выбраны варианты:

- соответствует три типа мотивации - ПР, ПА, ХО;
- тоже три типа мотивации - ПА, ХО, ЛЮ;

5 - соответствует два типа - ПА, ЛЮ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

Ю - люмпенизированный тип; ИН - инструментальный тип, "инструментал"; ПР - профессиональный тип, "профессионал"; ПА - патриотический тип, "патриот"; ХО - хозяйский тип, "хозяин".

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
Вопросы	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3
10.3	1	3	3		1
10.4		3			1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1		3		1
10.7	1	1		3	3
10.8				1
10.9	3	3			1
И	2	3	1	1	4
12	5	2	3	1	4
13	4	2	1	3	5
14	2	4	1	3,1	5
15	3	1	5	2	4
16	1	2	4	5	3
17	4,7	1А7	1,2,-4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ - 7 раз; ИН - 4 раза; ПР - 2 раза; ПА - 8 раз; ХО - 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 - и большее количество), а также, что по каким- то вопросам он может выбрать вариант "другое" или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой

вид: Ответов - 31

Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг
ЛЮ	2	0,065	5
ИН	4	0,129	4
ПР	9	0,290	1
ПА	5	0,161	3
ХО	7	0,226	2

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа "женщины": ИН - 0,1632, ПР - 0,3294, ПА - 0,2172, ХО - 0,0636, СТ - 0,1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

	ИН	ПР	ПА	ХО	СТ
На первом месте	13,3	46,7	33,3	6,7	6,7
На первом или втором месте	33,3	73,3	46,7	26,7	40,0

Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

езультат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Опросник для измерения организационной приверженности

Дж. Мейера и Н. Аллен

Пожалуйста, прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже утверждений и оцените, насколько они соответствуют действительности.

Для оценки используйте шкалу:

- «совсем не соответствует»
- «слабо соответствует»
- «затрудняюсь ответить»
- «по большей части соответствует»
- «полностью соответствует»

Я был бы счастлив провести остаток моей карьеры в Компании 1 2 3 4 5
Одним из негативных последствий ухода из Компании может быть сложность с поиском работы 1 2 3 4 5
Я не чувствую эмоционального присоединения к Компании 1 2 3 4 5
Сейчас оставаться в Компании для меня - в равной степени необходимость и желание 1 2 3 4 5
Я не испытываю сильного чувства принадлежности Компании 1 2 3 4 5
Сейчас мне было бы очень трудно покинуть Компанию, даже если бы я этого

хотел 1 2 3 4 5

Если бы я не вложил так много сил в нашу Компанию, я бы мог рассмотреть

возможность работы где-нибудь еще 1 2 3 4 5

Я действительно чувствую себя так, как будто проблемы Компании - это мои

проблемы 1 2 3 4 5

Я многим обязан моей Компании 1 2 3 4 5
Я не испытываю какого-либо чувства долга, обязывающего меня оставаться на моем нынешнем месте работы 1 2 3 4 5

11 .Я не чувствую себя членом семьи в Компании 1 2 3 4 5

12.Даже если бы это было для меня выгодно, мне не кажется правильным уходить

из Компании сейчас 1 2 3 4 5

13.Эта Компания имеет огромное личное значение для меня 1 2 3 4 5

Я чувствовал бы себя виноватым, если бы ушел из Компании сейчас 1 2 3 4 5
Слишком многое в моей жизни было бы разрушено, если бы я решил покинуть

сейчас свою Компанию 1 2 3 4 5

Я
86
не уйду из Компании сейчас, потому что у меня есть чувство долга перед людьми 1 2 3 4 5

Обработка результатов:

Необходимо подсчитать общее количество баллов по каждому из видов приверженности:

Аффективная приверженность: прямая шкала: 1,9, 13; обратная: 3, 5, 11.
Нормативная приверженность: прямая шкала; 8, 12, 14, 16; обратная: 10.
Текущая приверженность: прямая шкала: 2, 4, 6, 7, 15.

Анкета при увольнении

Уважаемый коллега!

К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, выделив любым способом номера подходящих для Вас ответов. Гарантируем, что все сообщенное Вами не подлежит разглашению.

Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

а) неверно избранная специальность (профессия),

б) недостаточный уровень образования,

в) недостаточный уровень квалификации,

г) слабая материально-техническая база,

д) слабая квалификация коллег по работе,

Другое

Как Вы оцениваете организацию рабочего места? (оцените по пятибалльной шкале)

1 2 3 4 5

Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

а) выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде,

б) оплата не соответствует затраченным усилиям,

в) премии выплачивались субъективно, а не за достигнутый результат,

г) не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.),

д) система оплаты труда вполне удовлетворительна.

Другое

Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

а) большая интенсивность труда, очень уставал,

б) большая продолжительность рабочего дня

в) слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе

г) неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня («рваный ритм»),

д) очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей,

е) другие оценки

Морально-психологический климат в коллективе

а) в коллективе меня постоянно «обходили»,

б) тяжелая психологическая обстановка

г) чувствовал себя неуютно, «чужаком»

д) все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя,

е) полный беспорядок,

ж) слишком безразличное отношение друг к другу,

з) хороший коллектив, у меня не было проблем.

и) отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение

к) коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные

л) коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой

м) работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы.

ругое

Отношение к Вам вышестоящего руководства

а) слишком авторитарное, грубое и невежливое,

б) часто было неуважительное, без учета моей личности,

в) не обращали внимания и не замечали меня,

г) бестактное и некультурное,

д) несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам,

е) совсем не помогало в работе,

ж) слишком требовательное и принципиальное,

з) нормальное, вполне демократичное.

Другое

Ваша социальная неудовлетворенность

а) работа была далеко от дома,

б) плохо работает общественный транспорт,

в) слишком мало оставалось свободного времени,

г) не было служебного роста,

д) не повышалась моя квалификация,

е) неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие),

ж) отсутствие социальных благ (ссуда, кредит, питание),

з) малореализуемые социальные гарантии (больничные листы, страховка и т.п.),

и) вполне удовлетворен.

Другое

Нарушали ли Вы:

а) правила внутреннего трудового распорядка,

б) должностную инструкцию,

в) договор о материальной ответственности,

г) ничего не нарушал.

Что послужило главной причиной Вашего ухода?

не видите возможности продвижения по службе
недостаток социально-бытовых условий и льгот
невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе
неудовлетворенность результатами своего труда
большой объем работы
излишний бюрократизм
несоответствие профессиональных знаний участку работы
удаленность от дома
желание сменить сферу деятельности
неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении
нет возможности повышать уровень своей квалификации
конфликтность в коллективе
личные причины
несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации

Другое

Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения?

я уже имею приемлемое предложение
у меня есть несколько вариантов на выбор
в ближайшее время я работать не собираюсь
предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу
ваше решение об уходе окончательно или Вы могли бы остаться на определенных

словиях? ______________________________________________________________

Как Вы оцениваете свое пребывание в организации?

я уже сделал для организации все, что мог
не удовлетворен своей работой в организации
получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма
ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства
считаю, что меня здесь недооценили
Другое______________________________________________________________________________

Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в организации?

ее надежность, перспективы роста и развития
профессионализм руководителей и сотрудников
взаимоотношения в коллективе
другое

13. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы были удовлетворены своей работой.

Работой совершенно не	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью
удовлетворен												удовлетворен

Что привлекло Вас в компании, куда Вы уходите?

_______________________________________________________________________________

Что бы вы могли пожелать организации? ___________________________________________________________________________
О чем, как Вы считаете, необходимо заранее предупредить Вашего преемника?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие бы три совета Вы могли бы дать своему преемнику в качестве напутствия?

а)

б)

в)

Почему, на ваш взгляд, люди меняют работу? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим за работу в компании и желаем удачи!!!

БЕСЕДА С УВОЛЬНЯЕМЫМ СОТРУДНИКОМ

Сообщение об увольнении – это всегда стрессовый фактор, независимо от того, ожидалось оно человеком или нет. Реакции на возникающий стресс многообразны. То, как реагирует человек, зависит от трех обстоятельств:

От того, почему увольнение, как фактор стресса, «бьет»: самооценка, планы на будущее, карьера, материальные проблемы и так далее;
От того, успел ли человек подготовиться к ситуации, выработать способы компенсации;
От типа психологического контроля человека: внешний – когда человек ищет причины происходящего с ним во внешних обстоятельствах, и внутренний – когда происходящее интерпретируется как зависящее в первую очередь от его действий.

Неконструктивность этих реакций заключается прежде всего в том, что человек сосредоточен на негативных моментах и у него отсутствует план преодоления ситуации, план дальнейших действий.

В беседе с удовольствием важно:

Помочь увольняемому;
Предотвратить негативное влияние увольняемого на психологический климат и работу коллектива.

Для этого необходимо:

Помочь сотруднику снять эмоциональную остроту ситуации,
Помочь ему увидеть перспективу преодоления ситуации.

В беседе необходимо учитывать следующее:

Несколько советов, как все уладить деликатно и профессионально:

Если есть время, посоветуйтесь с тем, кому уже доводилось увольнять коллегу.
Прорепетируйте увольнение с кем-то со стороны.
Будьте честны сами собой. Признайте, что это будет большим испытанием для ваших отношений. И помните, что в жизни каждый из нас должен сыграть свою роль и что вы не являетесь том ломом, который разрушит жизнь вашего коллеги.
Н
91
азначьте увольнение на начало недели, чтобы ваш коллега смог немедленно приступить к поискам работы. Ни в коем случае не делайте этого в пятницу.
Если это возможно, проведите эту встречу где-нибудь в нейтральной обстановке, а не в вашем кабинете. И, конечно, тет-а-тет.
Не растягивайте встречу – постарайтесь уложиться в 5-10 минут. Не начитайте издалека. Начните с краткого формулирования собственной проблемы в ситуации разговора(«Не знаю, как начать говорить о твоем увольнении»). Четко изложите причину его увольнения. Не апеллируйте к ситуации «вообще» или проблемам компании, а делайте акцент на конкурентных проблемах – своих и сотрудника.
Не пытайтесь переложить ответственность на вышестоящее руководство.
Ведите беседу не от имени компании , а как личную беседу.
Избегайте фраз типа: «Я вас понимаю!» - они воспринимаются как формальность и вызывают протест(«Легко тебе говорить, не тебя увольняют!»).
Будьте подготовлены к его реакции. Выслушивайте его ответ, позвольте ему дать выход эмоциям. Отнеситесь к проблеме коллеги с сочувствием и пониманием. Ведите себя достойно.
Не следует угадывать чувства и мысли собеседника, а также предлагать пути решения. Задача – помочь ему сформировать свои проблемы и в словах выразить чувства . Это помогает снять эмоциональную остроту ситуации, перевести проблемы в рациональный план и настроиться на самостоятельный поиск преодоления, это помогает ему взять на себя ответственность за выход из ситуации . Далее можно помочь коллеге поставить конкретные задачи, решение которых является выходом из ситуации для данного человека – то есть путем решения его проблем. Важно не навязывать своего видения ситуации, а помочь ему высказаться.
После этого можно обсудить, какие из задач поможет решить предоставляемый компанией пакет помощи.
Останьтесь ему другом. Поставьте его в известность, если появятся новые рабочие места.

Конечно, если даже Вам удалось с блеском провести процесс увольнения, надо не забыть подумать и о чувствах тех, кто остался в компании!

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М., 2004.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. -., 2010.
Бруковская О..Осовицкая Н. HR-бренд5 шагов к успеху вашей компании. – СПб., 2011.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М., 2012.
Иванова С.В. 50 советов по рекрутингу. – М., 2012.
Иванова Сю Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство. – М., 2014.
С
92
амоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М., 2009.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб., 2005.
Спенсер Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе. – М., 2005.
С
93
таут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М., 2009.

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 44

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
01.05.20252 Мб1УМК.docx
#
16.05.20159 Мб70УПДК-МК 5 (психолог).pdf
#
08.11.20192 Мб4УПП.docx
#
01.07.2025304 Кб3Управл. обор. актив.консп.лекц8.rtf
#
18.03.201638 Кб25управление конфликтами.docx
#
01.07.20251 Мб5Управление персоналом (раздаточный материал).docx
#
27.09.2019625 Кб10утилизация.doc
#
01.07.20251 Мб5Уч пособие 2006.doc
#
01.07.2025853 Кб3Участок2 Носов.docx
#
01.07.20254 Мб23Учебник ПАССАЖИРСКИЕ ПЕРЕВОЗКИ.doc
#
18.03.20162 Мб13Учебное пособие информатика.pdf

Раздел III. Обучение и развитие персонала

Раздел IV. Мотивация и стимулирование

4. Типы трудовой мотивации (по в. Герчикову)

Обучение и развитие работников с различными типами мотивации Ожидаемые лидерские данные и отношения с коллегами у работников с различными типами мотивации

Раздел V. Управление высвобождением

Раздел VI. Подбор персонала

Планирование персонала

Оценка наличных трудовых ресурсов

2. Работа над вакансией: «7 шагов снятия вакансии»

Сравнительная характеристика различных способов привлечения кандидатов

Пример критериального интервью

Мета-программы

Формула «три п» в поведенческом интервью

Раздел VII. Адаптация персонала

Раздел VIII. Организационная культура и лояльность персонала

Раздел IX. Компания на рынке труда

Тенденции рынка труда

Форма заявки на подбор персонала

Анкета при увольнении

Что мешало в Вашей трудовой деятельности?