Прибутковість та ефективність кожного каналу розподілу (тис. Грн.)

Показники	А-канал (фірмова торгівля	Д-канал (оптова торгівля)	Ж-канал (роздрі-бна тор-гівля)	Всього
Доход (виручка) від реалізації продукції (Д)	7 304	15 217	12 478	35 000
Собівартість реалізованої продукції (С/в)	4 174	8 696	7 130	20 000
Валовий прибуток	3 130	6 522	5 348	15 000
Витрати:
Зберігання	730,00	1642,50	1277,50	3 650
Транспортування	313,04	652,17	534,78	1 500
Персональний продаж	0,00	945,45	1654,55	2 600
Реклама	313,33	1096,67	940,00	2 350
Просування товару	145,00	580,00	725,00	1 450
Виставлення рахунків, оплата	70,00	140,00	140,00	350
Всього витрат на роботу в каналі (В)	1 571	5 057	5 272	11 900
Прибуток від реалізації продукції (Пр= Д - С/в - В)	1 559	1 465	76	3 100
Рентабельність продаж (Пр/Д), %	21,34	9,63	0,61	8,86

На основі аналізу ефективності та прибутковості каналів розподілу необхідно обрати для підприємства найменш ризиковану та найбільш стабільну стратегію дій в каналі розподілу за допомогою матричного методу

Матричний метод

Вибір посередників пов'язаний не тільки з вибором їх типів, а й із вибором найбільш вигідного, що приносить виробнику максимальний результат.

Посередники, що функціонують у каналі й виконують одну і ту саму роботу, не завжди роблять її однаково: відносини з одними посередниками завжди будуть вигіднішими, ніж з іншими. Щоб з'ясувати, хто є хто, завдяки кому компанія заробляє найбільші гроші, а хто приносить їй лише збитки, необхідно проаналізувати кожен аспект своїх відносин з кожним окремим посередником. Поділивши своїх посередників на групи залежно від прибутковості, компанія-постачальник отримує можливість вести диференційовану політику стосовно кожного зі своїх партнерів, оптимізуючи тим самим свій продаж.

Більшість виробників, оцінюючи свої відносини з посередниками, звертають основну увагу на обсяг продажу, що генерується ними. Розраховується в першу чергу валовий прибуток, а це означає, що чим більший оборот створює ритейлер, тим краще. Проте при цьому виробники часто не звертають уваги на витрати, які також супроводжують організацію продажу через конкретних посередників, але, зазвичай, проходять за іншими статтями і в узагальненому вигляді – витрати на логістику, рекламну підтримку, адміністрування. Тим часом, якщо не узагальнювати і не усереднювати ці витрати, а навпаки, зробити їх розподіл за кожним партнером (а то і за кожною товарною позицією) окремо, керівництво компанії може встановити для себе цікаві факти.

Маючи дані про прибутковість кожного зі своїх посередників, виробник може розділити їх на чотири групи і скласти своєрідну матрицю, означивши за осі валовий обсяг продажу і норму прибутку. Так, посередників, що генерують великий обсяг продажу, але не приносять істотної вигоди, називають "червоне чорнило" (гей. іпк) – саме таким кольором у балансах західних компаній прийнято записувати збитки.

Якщо збитки збігаються з низьким оборотом, посередник потрапляє в групу під назвою "переорієнтація" ("repurpose") – розвиваючи відносини з таким партнером, постачальник не досягає мети. Посередники з відносно невеликим оборотом, але високою нормою прибутку становлять групу "стриножених" ("stalled") партнерів. Нарешті, найвигідніше поєднання високих обсягів продажу і високої рентабельності визначається терміном "нове покоління" ("next generation"). Склавши таку матрицю (рис. 1.4), виробник одержує вельми показову картину своїх відносин з посередниками. Місце кожного з них на "карті" і визначає ту політику, яку необхідно вести стосовно такого партнера.

При цьому повністю відмовитися від відносин із великим продавцем компанія-постачальник, зазвичай, не може внаслідок цілком зрозумілих причин, тому єдиний вихід полягає в терміновому виправленні ситуації. Для цього необхідно проаналізувати зв'язки, що створилися на цей момент, і розібратися, що саме зумовлює збитки під час організації продажу, а потім намагатися усунути це слабке місце.

Рис. 1. Матриця дистриб'юторів, що ґрунтується на прибутковості та потенціалі зростання

Втім, такі зусилля виправдані, коли відносини з посередником винятково важливі для виробника. Якщо торговий партнер не забезпечує ні обороту, ні прибутку, краще за все просто відмовитися від його послуг, зробивши це тактовно і не різко, щоб не зіпсувати відносини, якщо коли-небудь ситуація зміниться на краще. Правда, такі рішення все одно слід приймати на основі аналізу відносин. Може, наприклад, статися, що становище небезнадійне і прибуток від продажу через такого посередника можна збільшити порівняно простими заходами, зокрема вилученням з асортименту збиткових товарних позицій. Проте вкладати які-небудь кошти в подібних партнерів нераціонально.

Поєднання високої прибутковості й незначних обсягів продажу типове у відносинах із посередниками. Завдяки таким партнерам виробник може розраховувати на пристойні заробітки, але досягти зростання обороту все-таки дуже проблематично. Основне завдання постачальника у подібних ситуаціях полягає в стимулюванні обороту без втрати прибутковості.

Для вирішення цього завдання необхідно проаналізувати діяльність посередника, тобто з'ясувати, що гальмує збільшення товарообігу через цей канал. Можливо, основна проблема полягає в невідповідності товару цільовій аудиторії ритейлера, ціновому сегменті, нетиповому для такого продавця, браку мерчандайзингового супроводу. В будь-якому випадку порівняння своїх продуктів з іншим асортиментом цього посередника і аналіз його споживчої бази повинні дати необхідні підказки.

«Стриножені» посередники є головним резервом для зростання продажу виробника, а посилення перспективних каналів повинне стати головним напрямом інвестицій в стимулювання збуту. Подібні вкладення приносять максимальну віддачу, оскільки забезпечують прибутковість вище середнього рівня.

Нарешті, четверту групу становлять найкращі посередники, які приносять виробнику максимум прибутку за високого обсягу продажу. Що-небудь змінювати у відносинах з ними в цей момент не потрібно – не варто ризикувати налагодженими і взаємовигідними контактами заради скоростиглих новацій.

З такими партнерами необхідно вибудовувати довгострокові зв'язки, приділяючи основну увагу прогнозуванню їх майбутніх потреб. Щоб зберегти прибутковий канал продажу, необхідно забезпечити постійне наповнення цього каналу потрібними товарами, асортимент яких повинен оновлюватися залежно від змін переваг кінцевих споживачів.

Якщо у відносинах з партнерами "кольору червоного чорнила" важлива швидкість дій, а "стриножені" вимагають максимуму інвестицій, "новому поколінню" необхідно приділяти більше уваги, ніж іншим групам. Побажання і рекомендації таких партнерів повинні мати вищий пріоритет, а контактувати з ними може не один менеджер, а ціла команда, яка прослідковуватиме всі аспекти відносин і зможе реагувати на можливі зміни ситуації.

Таким чином, механізм ухвалення рішень щодо маркетингових каналів, ґрунтується на аналізі економічної і технологічної доцільності руху товару таким шляхом, який принесе вигоду не тільки виробнику і кінцевому споживачу, а й посередникам у разі їх участі в каналі. Необхідно також оцінити мотивацію учасників каналу та їх співробітників, можливість контролю за діяльністю посередників і ступінь ризику спільної роботи. Мотивація учасників каналу визначається роллю товару постачальника в роботі компанії — учасника каналу. Позитивно впливають на рівень мотивації посередників довгострокова співпраця з постачальником, стимулювання і винагорода за гарну роботу.