8.2. Структура
Клієнти очікують персонального обслуговування і розраховують, що компанія вже в деталях знає подробиці відносин, які мали з нею, незалежно від каналу, за допомогою якого клієнт зв'язався з компанією. Покупці бачать компанію як єдине ціле, не виділяючи в її структурі відділи і підрозділи. Вони не дзвонять у відділ підтримки клієнтів або відділ складання рахунків, вони зв'язуються з компанією. Щоб забезпечувати персональне обслуговування, підприємство повинно володіти всією доступною інформацією про клієнта, даними з кожного можливого джерела.
Як наслідок, компанія і її відділи мають бути реструктуризовані для досягнення максимальної ефективності у взаєминах з покупцями шляхом повного обміну інформацією про клієнтів між підрозділами компанії.
Існує два основних підходи, за допомогою яких можна досягти об'єднання розосереджених по відділах даних.
Перший підхід ‑ з'єднання роз'єднаних індивідуальних баз даних в єдину систему. Обмін необхідної інформацією в даному випадку буде відбуватися через програми та програмне забезпечення, що дозволяє отримати доступ до відомостей, що зберігаються в різних базах. В результаті подібних змін, співробітник відділу маркетингу, наприклад, буде забезпечений необмеженим і легким доступом до інформації, отриманої та зберігається в інформаційних базах інших відділів компанії (продажів, сервісного обслуговування та ін.)
Основні складнощі, які можуть виникнути у компанії при використанні даного методу, пов'язані з відмінностями в організації баз даних і відмінностями у використовуваних програмних продуктах, що ускладнює процес створення єдиної інформаційної системи.
Іншим способом є розгортання єдиної технологічної платформи і створення єдиної бази даних для зберігання і використання всієї наявної в компанії інформації про клієнтів. В даному випадку кожен відділ буде вводити дані і робити запити з єдиної бази, і система буде "говорити на одній мові". Створення єдиної бази даних забезпечує кращий "огляд" клієнтів і більшу зручність при роботі з системою надалі, хоча, як правило, вимагає великих зусиль і витрат.
Компанії повинні змінити свою структуру таким чином, щоб витягти реальні переваги від впровадження концепції МВ. Необхідно приділити належну увагу розподілу певних функцій між центром, підрозділами та конкретними співробітниками. Наприклад, організації, які традиційно зосереджують всі ціноутворення в центрі, можуть не реалізувати всіх переваг технології МО, якщо не побажають надати агентам з продажу право самим домовлятися про ціни з клієнтами і тим самим прискорити укладення угод. Небажання змінити розподіл ролей в організації сприятиме, швидше, провалу реалізації проекту, ніж позитивних результатів.
8.3. Бізнес-процеси
На сьогоднішній день більшість організацій вибудували свою структуру і процеси навколо продуктів, а не навколо клієнтів. Усвідомлення того, що в центрі бізнес-процесів повинен знаходитися споживач, має передувати рішенню компаній про встановлення систем маркетингу відносин. Поширеною помилкою впровадження МО є те, що компанії не перебудовують організацію своїх бізнес-процесів до того, як починають впроваджувати технологію. Тому в більшості невдач винні не системи МО як такі, а відсутність повної злагодженості і точності внутрішніх процесів компанії, необхідних для ефективності роботи систем маркетингу відносин.
Чим більша компанія, тим більше у неї процесів і тим масштабніше і складніше може виявитися робота по їх оптимізації.
Компанії часто виявляються не готові до проведення необхідних організаційних і процесних змін. Замість створення системи, що працює для зручності клієнта і в його інтересах, вони обмежуються автоматизацією окремих процесів для вирішення окремих проблем. У підсумку автоматизуються недоліки, що швидше призводить до неефективності. Так, скорочення часу обслуговування клієнта не є рішенням його проблеми, а масована атака клієнта новими пропозиціями, проведена без попереднього аналізу його переваг, швидше за все призведе до того, що він негативно сприйме отримувану інформацію.
Необхідно ретельно визначити бізнес-процеси компанії при впровадженні МО. Це своєрідна «карта» того, як клієнти будуть контактувати з компанією, як можна отримати інформацію, як потім ця інформація обробляється, як визначаються методологія повторного контакту з покупцями і способи збору інформації про покупців з різних джерел.
Щоб домогтися загального розуміння бізнес-процесів з точки зору споживачів, компанія, що впроваджує МО, повинна поглянути на свою діяльність очима своїх реальних і потенційних клієнтів. Для цього необхідно з'ясувати у своїх покупців, у чому вони дійсно потребують, чого хочуть і чекають від компанії. А потім поцікавитися, що вони отримують від компанії насправді. Отримані в результаті подібного дослідження дані про прогалині між очікуваннями клієнтів і тим, що вони отримують, і визначать глибину і напрямок необхідних процесних змін.
Істотні зміни в бізнес-процесах також повинні викликати реструктуризацію компанії. Коли відділи почнуть працювати спільно, компанія зможе виявити способи більш ефективної взаємодії.
Хотілося б ще раз підкреслити, що бізнес-процеси повинні перебувати поза залежності від технології. У разі запровадження нової технології платформи без попередньої реорганізації бізнес-процесів компанія може опинитися в ситуації, коли технологія диктує процеси.