Показники якості взаємодії консультанта і підприємства-клієнта

Клієнт

Консультант

- зміна стилю і методів роботи; - створення, удосконалення, зміна структури виробництва і управління; - наявність розробленої стратегії розвитку, бізнес-планів тощо; - навчання клієнта; - зміни в міжособистісних відносинах та індивідуальній поведінці; - навички діагностики і рішення проблем; - спеціальні технічні й управлінські навички та уміння в конкретних галузях; - установлення контактів з місцевими органами влади, діловими колами країни і за її межами

- наявність позитивних відгуків; - наявність рекомендацій, задоволеність клієнта роботою; - повторне звернення клієнта, перспективи подальшого співробітництва; - ріст професіоналізму (досвід, знання, уміння, навички); - удосконалення методичного інструментарію

Якість консультування – це результат взаємодії клієнта і консультанта, коли від їх порозуміння залежить успішність та ефективність удосконалення господарської та управлінської діяльності підприємства.

Для комплексного аналізу ефективності консалтингової діяльності пропонуються статистичні методи підвищення якості, причому з двох сторін: з боку клієнта і з боку консультанта. Згідно з ISO 9004:2000 статистичні методи застосовуються для кращого розуміння змін у процесах і в їх результатах. Використання цих методів може допомогти організаціям вирішити технічні проблеми і підвищити продуктивність, сприяти кращому використанню наявних даних для подальшого прийняття причинно-наслідкові діаграми, діаграми Парето, діаграми розкиду, гістограми тощо, за яких можна не тільки проаналізувати та визначити ефективність консалтингового проекту, але і вплинути на поліпшення якості і підвищення ефективності послуги.

2. Ефективність консультування: напрями підвищення, критерії й методи оцінки

Ефективність консультування відображає його результативність у досягненні певних цілей підприємства, визначених у договорі на консультування з витратами, які необхідні для впровадження рекомендацій.

Сучасного споживача консультаційних послуг не влаштовують тільки якісні характеристики очікуваного ефекту або наведення прикладів успішного виконання аналогічного проекту. Клієнту потрібен обґрунтований прогноз кількісного економічного ефекту.

Кількісна сторона ефективності консультаційної діяльності не завжди має чітко виражені результати, що пов'язано з практичною неможливістю виділення часткових внесків консультанта і клієнта, а також з наявністю тимчасового лага між проведенням консультування і одержанням результату від реструктуризації або реформування господарської й управлінської діяльності.

Складність оцінки роботи консультантів цілком зрозуміла. По-перше, результат багатьох управлінських нововведень, порад і рекомендацій важко оцінити кількісно (наприклад, перерозподіл функцій керівництва з урахуванням індивідуальних особливостей керівників).

По-друге, інколи спостерігається істотний часовий лаг між впровадженням нововведення і результатом впровадження (наприклад, практична віддача циклу лекцій і занять для управлінського персоналу на базі активних засобів навчання).

По-третє‚ результативність консультаційної діяльності має опосередкований характер, оскільки в реалізації ідей консультанта можуть брати участь колектив співробітників, які консультуються і роблять свій внесок у кінцевий результат.

У договорі доцільно вказувати напрямки, в яких консультування може дати позитивні результати, визначити перелік відповідних показників. Після діагностики консультант повідомляє клієнта про отримані результати і визначає конкретні показники, за якими визначається ефект.

Аналіз ефективності консалтингового процесу слід проводити не тільки після його завершення, а й протягом виконання проекту і навіть на етапі планування консалтингового проекту. Існують й інші умови і чинники, які додають складності в оцінці результату консультаційної діяльності. Тому практично немає єдиної методики розрахунку ефективності і результативності управлінського консультування (табл. 2).

Таблиця 2