1.3 Современная практика построения систем мотивации персонала в организации

Как показывает практика, в большинстве фирм Западной Европы и США постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля неденежных и нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение доли «социальных» фондов и увеличение доли в доходах материального вознаграждения³³.

Современные системы мотивации персонала в России применяются с учетом зарубежного опыта: участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхование, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда, системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности³⁴.

Соучастие в прибыли относится к наиболее распространенным фор мам материальной мотивации, которые ориентированы на реализацию корпоративных ос нов организаций. Согласно концепции участия в прибы ли трудовой доход сотрудников разделяют на постоянную и переменную части. Первая часть (постоянная) состоит из зарплаты, выплачиваемой или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора, или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала (переменная) выплачивается в виде бонусов, которые формируются в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения³⁵.

В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» (Imрrоshаrе), ключевым моментом которых является то, что они базируются на принципах и теориях мотивации.

Участие в акционерном капитале (опционы) – производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов: покупка акций работником организации может происходить, как на льготной, так и на безвозмездной основе. Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников, устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудникам и курсом акций корпорации – важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а, следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием.

Системы стимулирования продаж, или комиссионные, используются для стимулирования сотрудников отдела сбыта. В их основе лежит простой принцип – установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Выбор метода определения комиссионных зависит от того, какие цели преследует организация. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации. Происходит это, как правило, тогда, когда компания стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Методы определения размера комиссионных: фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу; фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками); фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации³⁶.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Это, как правило, годовой, полугодовой, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы, бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспертные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы³⁷.

Нетрадиционные методы могут быть разделены на две большие группы: плата за результаты и плата за знания. Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. Практика использования указанных методов современными отечественными предприятиями дает им возможность преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации, а, следовательно, привлекать, удерживать и мотивировать имеющийся в их распоряжении персонал. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний³⁸.

Новые методы заработной платы в большинстве организаций не вытесняют традиционную систему, а дополняют ее: 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Многие отечественные организации продолжают рассматривать новые методы оплаты труда в качестве сугубо экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы – на 50%, системы платы за знания – на 1-20% сотрудников организации³⁹.

Из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется выбрать те, которые:

1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании;

2) соответствуют ее организационной культуре⁴⁰.

То есть, механизм стимулирования должен быть ориентирован на достижение конкретных результатов, как конкретного работника, так и организации в целом⁴¹.

Многие из ныне действующих отечественных систем мотивации направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности. Строятся системы мотивации, исходя из нужд организаций, их возможностей (в том числе материальных), перспектив развития или, наоборот, имеющихся затруднений. «Архитекторами» создания систем мотивации выступают представители администрации (чаще всего это заместители руководителя организации по тем или иным направлениям»), работники кадровой службы, бухгалтерии, специалисты финансового и юридического отделов. В этой связи актуальным является оценка существующей системы мотивации в ОАО «31 ГПИСС».