5. Управленческая отчетность организации и ее роль в принятие управленческих решений

Необходимость представления сегментарной (внутрифирменной) отчетности объясняется тремя причинами. Во-первых, многие организации, расширяя ассортимент выпускаемых изделий, осваивают новые сферы деятельности. Происходит диверсификация производства — переход от простых моно-производств к многопрофильным технологиям с широкой линейкой выпускаемой продукции (выполняемых работ, предоставляемых услуг). Подобная перестройка повышает финансовую устойчивость и конкурентоспособность организаций. Появляется возможность покрывать убытки, полученные в одном направлении деятельности, прибылью от продажи иных видов продукции (работ, услуг). В части учетно-аналитического обеспечения управления возникает необходимость представления информации относительно различных типов товаров и услуг, производимых компанией.

Во-вторых, в связи с развитием действующих и освоением новых рынков сбыта крупные компании активно работают в разных географических регионах. Это предопределяет представление отчетных данных в разрезе отдельных географических сегментов.

В-третьих, управленческие технологии, применяемые в современной организации, должны быть адекватны меняющейся внешней среде. При этом менеджмент должен обладать быстрой реакцией на происходящие во вне изменения, порой упреждая их. Изменения во внешней среде, развитие конкурентной борьбы побуждают топ-менеджмент совершенствовать финансовую структуру организации, стремясь к повышению мотивации исполнителей.

Все чаще, к примеру, технологический процесс в организации рассматривается как совокупность бизнес-процессов, во главе которых стоят менеджеры, ответственные за эффективность их осуществления. Подобные организационные преобразования предопределяют необходимость подготовки сегментарной отчетности в разрезе бизнес-процессов, рассматриваемых в качестве сегментов. Указанные обстоятельства определяют цель, правила и принципы построения системы внутренней сегментарной отчетности организации.

Важно! Цель составления внутренней отчетности состоит в удовлетворении информационных запросов внутрифирменного управления путем предоставления финансовых и нефинансовых данных, позволяющих оценивать и контролировать, планировать и прогнозировать результаты деятельности отдельных сегментов бизнеса (структурных подразделений, бизнес-процессов и т.п.), а также руководящих ими менеджеров организации. Внутрифирменная отчетность, в первую очередь, нужна организации для того, чтобы понимать, приближается она к запланированным целям или удаляется от них.

Кроме того, внутренняя отчетность помогает в работе самим менеджерам – четко налаженный контроль позволяет руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать цели вверенного ему подразделения в период планирования.

6. Организация функционирования системы учета по центрам ответственности

В любой ЦО должна входить система учета, анализа, контроля и планирования. В каждом ЦО обязательно формирование отчетности. В любом ЦО д/б ответственное лицо.

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит материально-ответственное лицо (МОЛ), контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, - показатель, определяемый для данного подразделения руководством.

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений.

В первом случае в качестве примера можно сослаться на холдинг, состоящий из материнской компании, зависимых и дочерних организаций. Постановка системы управленческого учета, единого для всех организаций, входящих в состав такого образования, позволяет более эффективно вести хозяйственную деятельность как на отдельных предприятиях, так и по холдингу в целом, оперативнее получать необходимую бухгалтерскую информацию, учитывать интересы всех участников бизнеса, а в конечном счете - избегать ошибочных управленческих решений.

Во втором случае речь идет об организациях, имеющих в своем составе отдельные структурные подразделения, например, заочный вуз со множеством филиалов; строительный трест, в состав которого входят строительно-монтажные управления; издательский дом, имеющий ряд направлений деятельности, и т.д. Как правило, это менее крупные (в сравнении с вышеприведенными) центры ответственности.

Кроме того, предметом управленческого учета может стать деятельность отдельных цехов завода, отделов магазина, отделений больницы, т.е. совсем мелких сегментов бизнеса. При этом надо иметь в виду, что каждое структурное подразделение имеет своего руководителя.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

• центры затрат;

• центры доходов;

• центры прибыли;

• центры инвестиций.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.