2.2 Анализ внешней и внутренней среды оао «интурист»

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении. [11]

Миссия компании "ОАО Интурист" - развитие цивилизованного рынка туристического бизнеса в России соответствующего международным стандартам. А также предоставление качественного отдыха по доступным ценам.

Ценности - поддержание репутации надежной и опытнейшей компании, ставшей частью российской истории. "Интурист", как бренд, возлагает особую ответственность перед клиентами, сотрудниками, партнерами, инвесторами и акционерами.

Перечень должностей:

Генеральный директор (1 человек)

Заместитель генерального директора (1 человек)

Бухгалтерия

Главный бухгалтер (1 человек)

Бухгалтер (3 человека)

Туроператоский отдел

Главный менеджер (2 человека)

Менеджер по внутреннему туризму (2 человека)

Менеджер по выездному туризму (2 человека)

Отдел маркетинга и рекламы

Маркетолог (1 человек)

Менеджер по рекламе (2 человека)

Специалист изданий (2 человека)

Данной компании присуще линейная организационная структура управления

Схема офиса

1. Туроператорский отдел

2. Отдел маркетинга и рекламы

3. Дирекция

4. Бухгалтерия

Для организации эффективного обслуживания клиентов в турфирме необходимо найти подход к каждому из них.

В турфирму обращаются разные люди, они могут быть:

1)Любители спокойного отдыха. Его представители отправляются в отпуск для того, чтобы освободиться от повседневных стрессов и отдохнуть в спокойной и приятной обстановке. Они боятся посторонних и большого скопления людей. Спокойно отдыхающих отпускников привлекают солнце, песок и море.

2)Любители удовольствий. Это тип предприимчивых туристов, которые во время отдыха заняты поиском разнообразных удовольствий и предпочитают светскую атмосферу. Их привлекают флирт, дальние расстояния. 3)Любители активного отдыха. Эти туристы любят природу и создают активную нагрузку своему телу. Предпочитают размеренное движение и пребывание на свежем воздухе. Их отпуск можно совместить с лечением. 4)Любители спортивного отдыха. Внимание туристов сконцентрировано на соревнованиях. Спорт является их хобби. Они не страшатся физических нагрузок.

5)Отдыхающие с целью познания и изучения. Туристы, которые заинтересованы в повышении своего образовательного уровня и познании нового.

6) Любители приключений. К типу искателей приключений можно отнести таких туристов, которые ищут необычных впечатлений с определенной долей риска. Для них риск - возможность испытывать себя.

Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. На данный момент у турфирмы «Интурист» существуют следующие конкуренты:

Туристическая фирма TEZ TOUR

Туристическая фирма PEGAS TURISTIK

Туристическая фирма CORAL TRAVEL

Анализ рабочего персонала и его деятельности.

Согласно табелю рабочие дни за март составляют 20 дней, выходные - 10, календарные - 30. Установлен 8-часовой рабочий день при 6-дневной рабочей неделе, то есть в неделю - 48 рабочих часов. Для окончательного расчета заработной платы необходимо знать должностной оклад, который устанавливается руководством фирмы для всех ее сотрудников. Главным стимулом к повышению производительности труда является зарплата и премии. Система стимулирования работника в турагентстве заключается в том, чтобы привлечь турагента к активной работе, дать возможность раскрыть свои творческие способности. В качестве способов стимулирования турагентов а данном турагентстве используется материальные и нематериальные способы. Материальный способ привлечения турагентов - это бонусно-накопительная система, с помощью которой турагент может получить процент от проданных путёвок. Данная сумма будет надбавкой к окладу работника, что значительно увеличит его мотивацию.

Нематериальными способами стимулирования труда в турфирме являются условия труда, наличие оргструктуры. Условия труда в данной турфирме благоприятные: имеется оргтехника, которая позволяет сокращать затраты времени, мягкая мебель, удобный рабочий стол, наличие полного ассортимента наглядных материалов: буклетов, листовок, журналов и т.д.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Директор обязан стремиться понимать поведение своих подчиненных мотивировать его. Мотивация труда - внутренние стимулы отдельного человека или группы людей к трудовой деятельности. Мотивация труда делится на материальную, моральную и административную. Применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов называется стимулированием. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией.

В ОАО «ИНТУРИСТ» проводятся мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%.

В качестве метода морального стимулирования работников предприятия ОАО «ИНТУРИСТ» организованы доски почета, где помещены дипломы за участие в различных мероприятиях.

Свободное время имеет большое значение для мотивации персонала, его можно представить в виде:

- сокращенного рабочего дня или увеличенного отпуска, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма;

- скользящего или гибкого графика, делающего режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами;

- предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

Таким образом, было рассмотрено нормирование труда как с теоретической точки зрения, так и с практической на примере турфирмы ОАО «ИНТУРИСТ». Основными способами стимулирования активности менеджера по туризму являются как материальные, так и нематериальные методы. Используя каждый из этих комплексов параллельно, турфирма может достичь успеха.

Внутренняя среда туроператора «Интурист».

К внутренней среде относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Существуют различные факторы внутренней среды:

Фактор предложения. Одним из важнейших внутренних факторов в деятельности туроператора «Интурист» является фактор предложения. Туроператор «Интурист» имеет многолетний опыт работы, налаженные деловые связи с поставщиками и постоянными потребителями, что позволяет ей предлагать большой набор туров по меньшим ценам, поэтому имеет огромное преимущество по сравнению с конкурентами.

Фактор рекламы. Реклама это один из самых действенных способов донести информацию о фирме до клиента. Рекламная деятельность туроператора «Интурист» находится на достаточно высоком уровне. Она осуществляется через СМИ, рекламные щиты и плакаты, различные PR средства, а также через информацию от постоянных потребителей, обеспечивает интерес потенциальных покупателей.

Фактор бренда. Известные компании, давно существующие на рынке больше привлекают клиентов, чем те, бренд которых малознаком. В этом смысле, туроператор «Интурист» является хорошо известной компанией на рынке оказания услуг г. Москва. У нее хорошо налажена рекламная деятельность, она старается работать с каждым клиентом индивидуально, т.к. для нее важен каждый клиент. Фактор профессионализма. Наличие в туроператоре «Интурист» команды профессионалов так же очень важно. Клиенты помнят профессиональное отношение и обязательно приходят к понравившемуся им агенту ещё раз. Это позволяет компании создавать базу своих постоянных клиентов. Постоянные клиенты в свою очередь приносят постоянный доход, что является очень важным фактором в деятельности туроператора. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании.

Скомбинируем внутренние и внешние факторы, предприятия, влияющие на развитие предприятия и проведем SWOT анализ. Данные анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1. SWOT-анализ предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области; 2.Накопленный многолетний опыт работы на рынке; 3.Хорошие деловые связи с потребителями и поставщиками; 4.Наличие необходимых финансовых ресурсов; 5.Большая продуктовая линия; 6.Тщательно налаженная технология работы с операторами; 7.Предоставление сезонных скидок и скидок постоянным покупателям.	1.отсутствие четкой стратегии развития; 2.отсутствие систематического планирования бюджета предприятия
угрозы	возможности
1.Постоянные валютные риски; 2.Снижение платежеспособности населения, как следствие кризиса; 3.Сезонность.	1.Сильная конкурентная позиция; 2.Окончание экономического кризиса; 3.Повышение интереса населения к предоставляемым услугам.

Табл 1. (SWOT-анализ предприятия)

Таблица 2. SWOT-анализ предприятия

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Наличие квалифицированного персонала, многолетний опыт работы на рынке, хорошие деловые связи с поставщиками, а также возможность своевременного привлечения финансовых ресурсов положительно влияет на укрепление конкурентной позиции на рынке, а также тщательно налаженная технология работы с операторами позволит повысить интерес населения к предоставляемым услугам.	Наличие резервных финансовых ресурсов, многолетний опыт работы на рынке услуг, а также хорошо налаженные деловые, а во многом и дружеские связи с поставщиками снижают риск потери клиентуры и платежеспособности в связи с постоянными колебаниями курсов валют на рынке. Снижение платежеспоcобности населения в условиях кризиса может неблагоприятно отразится на работе турагентства, для избегания негативных последствий предоставляются сезонные скидки и скидки постоянным покупателям.
Слабые стороны	Отсутствие четкой стратегии развития и систематического планирования бюджета предприятия могут негативно отразится на укреплении конкурентной позиции на рынке, а также повышения интереса населения к турагентству.	Отсутствие четкой стратегии развития и планирования бюджета может привести к потере платежеспособности предприятия из-за проигрышных колебаний на валютном рынке и неплатежеспособности населения в условия кризиса.

Табл 2. (SWOT-анализ предприятия)

SWOT -анализ показывает большое количество возможностей развития для туроператора «Интурист»:

- рост объемов продаж;

- привлечение новых групп клиентов;

- выход на новый рынок;

- открытие дополнительных филиалов и т.п.

Кроме того, были выявлены и некоторые отрицательные стороны, то, над чем ещё нужно поработать:

- необходимо создать четкую стратегию развития фирмы;

- систематически планировать рекламные акции и бюджет предприятия;

- постоянно проводить финансовый и экономический анализ;

- оценивать рентабельность предприятия.

Финансовое положение ОАО «ИНТУРИСТ» устойчиво, о чем свидетельствуют финансовые показатели, приведенные в таблице 3.

Таблица 3. Финансово-экономические показатели деятельности ОАО «ИНТУРИСТ» за 2006, 2008 гг.

Показатели	Ед.измерения	2006	2008
Объем реализации услуг	Тыс. руб	14184,7	15 240,6
Ср-ая з/п 1-го работника	Тыс. руб	66	66
Себест-ть услуг	Тыс. руб	10745,6	12459,93
Прибыль от реал	Тыс. руб	3439,1	2780,7
Рентаб.деят-ти	%	32,0	28.2
Рентаб.продаж	%	24,2	18,3

Финансовое положение ОАО «ИНТУРИСТ» устойчиво, но за последний год, не смотря на увеличение объема реализации туров, произошло снижение объема прибыли на 20%. Это объясняется увеличением себестоимости туров. Также снизилась рентабельность деятельности почти на 4% и рентабельность продаж на 6%. Снижение прибыли не позволило предприятию увеличить заработную плату сотрудникам. Целевой сегмент рынка, на котором работает ОАО «ИНТУРИСТ» может быть представлен так: люди различного возраста в диапазоне от 20 до 60 лет, с доходами выше средних, желающие отдыхать с комфортом, чувствовать себя защищенными и познавать новое. По каждому туру разработана информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. [12]

Проанализировав и сопоставив показатели SWOT-анализа и финансово-экономические показатели была выбрана стратегия диверсификации. Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых услуг.

К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят:

- стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;

- попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;

- возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Для того чтобы приступить к разработке стратегии диверсификации, необходимо провести маркетинговое исследование среди потенциальных покупателей с целью выяснить, какие туры им интересны и чем туристские фирмы могут привлечь потенциальных покупателей.

Заключение

Подводя итого, можно сказать, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. В современном менеджменте стратегическое планирование стало скорее правилом, чем исключением. В данной работе исследовались вопросы, связанные с разработкой стратегического плана туристического предприятия, и было доказано, что такое планирование крайне важно по следующим причинам:

1) оно способствует выявлению и четкому формулированию целей предприятия. Сюда входит определение корпоративной миссии, оценка конкретных целей предприятия, постановка задач по их достижению;

2) стратегическое планирование способствует адаптации фирмы к внешним условиям, поскольку его важнейшими элементами являются анализ внешней среды и разработка приемов приспособления, например, к ее неблагоприятным воздействиям;

3) стратегическое планирование тесно связано с понятиями развития фирмы и создания эффективной структуры управления. Эти два понятия являются, по существу, одной из целевых установок стратегического планирования;

4) благодаря стратегическому планированию возможно эффективное координирование и интеграция внутренних операций предприятий;

5) эффективное распределение ресурсов фирмы: человеческих, финансовых, сырьевых, технологического опыта, невозможно без планирования. Проводимый в процессе такого планирования анализ внутренних условий деятельности предприятия позволяет выявить те его сферы, в которые, например, наиболее целесообразно или, наоборот, нецелесообразно вкладывать капитал;

6) стратегическое планирование является хорошей школой воспитания менеджеров, развития их стратегического мышления, которое заключается в способности менеджеров учиться на ошибках прошлых решений и умении прогнозировать будущее.

Список литературы

1. Боголюбов, В.С. Экономика туризма: учебное пособие для вузов / В.С. Боголюбов, В.П. Орловская. - 3-е изд., стер. - М.: Академия, 2008. - 192 с. -с. 11

2. Сапрунова, В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг: научно популярная литература / В.Б. Сапрунова. - Москва: Ось-89, 1998. - 160 с.

3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. М. - СПб, 1999, с. 113-119 - c. 67

4. Александрова, А.Ю. Структура туристского рынка. М.: - Пресс-Соло, 2002. - с. 384 с. - с. 24

5. http: //tourlib. net/books_tourism/kvartalnov_tourism

6. Развитие туризма в России - М.: Дикобраз, 2009. - 120 с. - 15-30

7. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2003. — 526 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ. 2004. — 296 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дело. 2002. — 448 с.

10. https://ru.wikipedia.org/wiki/Интурист

11. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента, М.:ЮНИТИ, 1997 – 175с.

12. Бумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме, М.: «Академия», 2007 – 91 с.