Використання керівниками методів оцінки

Метод оцінки	Лінійні керівники	Середня ланка керівництва	Вище керівництво
Інтерв'ю	93%	93%	93%
Тести знань	8%	7%	5%
Тести здатностей	11 %	8%	6%
Робочі випробування (виконання пробних завдань)	4%	2%	1%
Оцінка навичок командної роботи	6%	4%	6%
Стандартизовані особистісні листи опитування	9%	14%	13%
Центри оцінки	6%	7%	9%
Стандартна форма «Відомості про кандидата»	78%	71 %	61 %
Резюме	33%	36%	40%
Перевірка рекомендацій	79%	80%	73%
Атестації (для прийняття рішень про просування)	84%	81 %	79%

Запитання 15. Що не відноситься до методів оцінки персоналу при прийомі на роботу керівниками різного рівня?

1. Перевірка рекомендацій.

2. Стандартна форма «Відомості про кандидата».

3. Оцінка навичок командної роботи.

4. Атестації.

Оцінку і відбір людей в команду доцільно почати з аналізу документів. Найчастіше для аналізу використовують такі документи, як резюме, документи про освіту, трудова книжка і особиста заява (якщо воно є), з яких можна отримати найбільший обсяг первинної інформації про потенційного кандидата, інформації як довідкового характеру, так і суто психологічної.

Формальними критеріями на цьому етапі можуть виступати:

– статеві характеристики;

– сімейний стан;

–соціальне положення;

– рівень освіти;

– рівень кваліфікації;

– професійний досвід;

– досвід роботи на керівних посадах.

Природно, що ті кандидати, які не проходять за формальними критеріями відбору, відсіваються, а решта беруть участь в наступних процедурах конкурсу.

Часто команда набирається без урахування психологічних особливостей людей. І тоді зрозуміло, чому часто в команді всі прагнуть керувати і немає жодного виконавця, висловлюється багато хороших ідей, але не одна з них не втілюється і не знаходить свого практичного застосування.

Коли документи проаналізовані та виявлено тих кандидатів, які пройшли за конкурсом документів, вони, як правило, запрошуються для співбесіди. Найчастіше зустріч з кандидатом починається зі спілкування по телефону, коли обговорюється місце і час зустрічі. В ході телефонних переговорів і співбесіди можна оцінити особистісні, ділові, моральні якості претендента, рівень працездатності, мотиваційні переваги і цінності кандидата, рівень самооцінки.

Дані, отримані в процесі співбесіди, можуть бути доповнені і уточнені за допомогою психологічного тестування, яке дозволяє виявити особистісні та ділові характеристики, визначити тип особистості, темперамент, загальний рівень інтелекту, рівень мотиваційних переваг і ін. Дсиходіагностичні методи дозволяють розібратися в індивідуально психологічних особливостях людей, внести корективи в уже існуючий або встановити майбутній розподіл функцій між ними.

Серед тестів для оцінки здатності керівників до роботи в управлінській команді можна виділити тест Вудкока і Френсіса (М. Woodcock, D. Francis), що націлений на оцінку власних обмежень. (У практичній роботі до цієї теми наведено один з розділів тесту – «Аналіз своїх обмежень».) Тест складається з трьох розділів:

1. «Аналіз своїх обмежень» («Ви самі»), в якому вам належить дати власну оцінку своїм сильним і слабким сторонам керівника.

2. «Робота», де можна проаналізувати займану посаду з точки зору необхідності для її виконання тих чи інших якостей керівника.

3. «Інші», коли оцінку якостей дадуть експерти (колеги, співробітники).

Цей тест є інструментом, що допомагає не тільки реалістично оцінити сильні і слабкі сторони, усвідомити актуальні цілі особистісного зростання, але і більш глибоко зрозуміти концепцію особистісних обмежень. Він також може бути використаний при оцінці потреб у навчанні, встановлення критеріїв для набору нових співробітників, консультуванні, визначенні освітніх потреб, формуванні команд.

Запитання 16. Розділ «Аналіз власних обмежень» тесту Вудкока і Френсіса (М. Woodcock, D. Francis) дозволяє визначити …

1. Командні ролі в проекті.

2. Оцінити вплив стейкхолдерів на проект.

3. Оцінки здатності керівників до роботи в управлінській команді.

Запитання 17. Тест Вудкока і Френсіса (М. Woodcock, D. Francis) дозволяє…

1. Оцінки здатності керівників до роботи в управлінській команді.

2. Усвідомити актуальні цілі особистісного зростання.

3. Проаналізувати свої власні обмеження, дати власну оцінку своїм сильним і слабким сторонам керівника

4. Все перераховане.

Експертна оцінка дозволяє оцінити ступінь прояву у працівників якостей, важливих для ефективного виконання управлінської діяльності. Розбір і аналіз конкретних практичних або критичних ситуацій, розігрування ситуацій за заздалегідь розробленим сценарієм, що імітує виробничі ситуації, і вироблення групових або індивідуальних рішень на основі наявної інформації дозволяють оцінити адміністративні здібності, здатність до організації командної роботи, здатність працювати в команді, а також виявити рольову характеристику кожного кандидата.

Особливий інтерес в системі методів оцінки представляють імітація майбутньої роботи і ситуаційне моделювання.

Імітація майбутньої роботи – це унікальний і дуже точний метод оцінки потенціалу кандидата. Кандидатам пропонується серія структурованих завдань, близьких до тих, які вони мають виконувати на робочому місці. При цьому керівники організацій не враховують, що саме в ході імітаційної гри проявляються такі найважливіші характеристики, необхідні для роботи в команді, як лідерство, здатність працювати в команді, здатність до організації командної роботи, адміністративні здібності, відбувається розподіл ролей командної взаємодії і багато інше.

Ситуаційне моделювання ще один елемент багатьох сучасних систем відбору кадрів, що відображає найбільш типові ситуації, характерні для майбутньої діяльності. Це вельми «приземлена» картина того, як буде виглядати робота на новому виробництві і що зажадають від працівників умови роботи в командах.

Запитання 18. Як називається серія структурованих завдань, близьких до тих, які майбутні члени команди мають виконувати на робочому місці?

1. Тести знань.

2. Імітація майбутньої роботи.

3. Центри оцінки.

4. Атестації.

Заключне зауваження щодо відбору кадрів: впроваджуючи систему подібного роду, важливо забезпечити, щоб люди, які беруть участь в процесі відбору, були добре навчені застосуванню різноманітних методів оцінки. Без такої підготовки будь-яка система відбору кадрів виявиться марною.

Результати досліджень показують, що подібні інвестиції в майбутнє в кінцевому рахунку окупаються завдяки підвищенню організаційної ефективності.

Тому при прийнятті рішення про включення тієї чи іншої людини в команду важливо враховувати не тільки формальні і професійно-особистісні якості, але також відштовхуватися від базового рольового репертуару кандидата і бачення його місця у рольовій структурі команди. Саме розуміння рольового розкладу усіма членами команди і прийняття його означає початок злагодженої роботи.

Фахівці з командобудування сходяться на думці, що крім проведення поетапного тренінгу команд, спрямованого на формування ефективних самокерованих спільнот, необхідно здійснювати безперервний моніторинг їх діяльності та проводити відповідні оцінки.

Перш ніж вимагати результатів виконаної роботи, необхідно встановити ясні і чіткі цілі і завдання. Мета повинна бути викликом, а критерії її досягнення цілком зрозумілими. Протягом всієї діяльності повинно бути методичне відстеження виконання поставлених завдань.

Команда повинна регулярно аналізувати прогрес до досягнення мети, планувати способи і варіанти її досягнення, постійно коригувати порядок дій. Невиконання цих умов тягне невиконання поставлених завдань, нерозуміння з боку членів команди перетворень і ін.

Різні міфи, що склалися навколо ідеї роботи команд, полягають у тому, що різниці між їх членами не існує, оскільки складена єдина команда і, таким чином, немає підстав виявляти відмінності або говорити про них. Всі повинні працювати так, як ніби вони вносять рівний внесок в діяльність команди.

В її рамках члени команди не повинні показувати виду, що серед них є люди з великими можливостями, або що мають більш високий рівень співробітники домінують над своїми колегами, або що керівники проводять свої рішення. Там, де такі міфи сильно поширені, розібратися в них може тільки сторонній спостерігач або консультант.

Запитання 19. При прийнятті рішення про включення тієї чи іншої людини в команду важливо враховувати:

1. Формальні якості кандидата.

2. Професійно-особистісні якості кандидата.

3. Рольову структуру команди

4. Все перераховане.

Запитання 20. Чи повинна існувати різниця між членами команди в плані людей з великими та малими можливостями?

1. Ні, всі в команді повинні бути рівними та всі повинні працювати так, як ніби вони вносять рівний внесок в діяльність команди.

2. Так, всім по заслугам.

3. Так, але тільки у випадку керівника проекту.