Тема 9. Организация контроля за ходом реализации антикризисной программы предприятия

1. Сущность, задачи и принципы контроля в антикризисном управлении

2. Формы и виды контроля в антикризисном управлении

3. Организация контроля за состоянием реализации антикризисной программы

1. СУЩНОСТЬ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Изучение первого вопроса “Сущность, задачи и принципы контроля в антикризисном управлении” должно начинаться с того, что серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре руководства и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, починасться с конфликтов в высшем руководстве

Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

- задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае, и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;

- изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;

- увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнить свои обязательства по поставкам;

- увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;

- уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д.

Признаками, которые настораживают, являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т.д.

Основной задачей менеджера в кризисной ситуации является недопущения или смягчения шока От кризиса, этапа адаптации к кризису, который наступил, прогнозирования ее развития и всяческое ее сокращения, быстрые решительные и результативные действия по восстановлению утраченных позиций.

Особое место в деятельности менеджера занимает проблема управления кризисными ситуациями, решение которой позволяет избегать непредвиденных тенденций и снижать негативные последствия. В условиях рынка при развитии конкуренции и возникновении непредсказуемых ситуаций никакие виды деятельности предприятия не обходятся без проблем. Одна из основных целей менеджмента состоит в том, чтобы минимизировать количество таких проблем путем выбора соответствующих форм, методов и средств управления, которые позволяют получать определенные гарантии от вероятных ошибок и просчетов.

Кризисные ситуации, возникшие в результате отсутствия соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономики предприятия и неспособности продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия. Преодоление этого состояния требует применения специальных мер (процедур) либо прекращения деятельности данного предприятия и его ликвидации.

Главной задачей управления предприятием является оценка и диагностика финансового состояния предприятия, контроль и своевременное предотвращение кризисных ситуаций, что приближаются.

Оценка и диагностика кризисных ситуаций состоит из нескольких этапов:

• Анализ финансового состояния предприятия;

• Прогноз развития рыночной ситуации;

• Выявление признаков грядущего неблагополучия фирмы;

• Своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций.

Диагностика проблемы - первый шаг на пути ее решения или локализации. Диагноз проблемы и прогнозирования возможного развития кризисной ситуации в ряде случаев становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Понятно, что всякому исследованию предшествует некоторая неопределенная ситуация. Существует сомнение, неуверенность, неясность. Тот, кто решает задачи, находится в ситуации, в которой он имеет какую-то неясную цель, хочет чего-то достичь или удовлетворить какую-то потребность i испытывает сомнение относительно того, как добиться желаемого. Замешательство есть функция от ситуации и от самого исследования.

Возникает вопрос, что делать? "Увидеть, что ситуация требует исследования, с начальный шаг в исследовании".

Можно также. сказать, что исследование начинается, когда индивид рассматривает состояние дел, чтобы определить возможные результаты, то есть, когда предусматриваются последствия.

Признание проблематичной ситуации продвигает решения задачи не очень далеко. Правда, задача, что ранее не учитывалось, нельзя сформулировать точно, пока не найден ответ (школьные учителя могут формулировать задачи с такой точностью только потому, что заранее знают ответы). Однако, всегда стоит искать хотя бы попытку формулировки, потому что именно эта формулировка может содержать в себе искомые решения. Дело в том, что ни одна проблематичная ситуация не является совсем неопределенной, совершенно неясной или совсем темной. Некоторые аспекты всегда ценные и определены. Выходит, первый шаг заключается в разведке таких элементов ситуации, которые являются определенными.

Таких визначенностей в нашем (общем) случае есть три.

Первая может быть заложена на ранних стадиях производственной деятельности и допускает три варианта:

- предотвращение причин;

- предотвращение ситуаций;

- смягчение последствий.

Предотвращение причин подразумевает недопущение действий или процессов, которые представляют прямую угрозу жизни и здоровью населения. Вторая составляющая допускает, что причины устранить невозможно, поэтому управление не должно допустить потери контроля, появления цепочки действий, ведущих к чрезвычайным ситуациям. Третья линия ориентирована на максимальное ослабление последствий ситуации, которую не удалось предотвратить.

Каждая из трех линий поведения не исключает других. Необходимо их совместное использование.

Вторая определенность указывает на место появления ситуаций, а значит на постановку будущих целей из различных видов менеджмента, точнее, видов плана - стратегического, инновационного, тактического(производственного). И, наконец, третья определенность, что дает возможность"зацепиться", "схватиться" за данную проблему (проблему цілепередбачення), - это рассмотрение проявления проблемной ситуации как болезни предприятия.

Есть еще один элемент определенности, вернее, должен быть обязательно - это время. Время, которым располагает руководитель для выхода из проблемной ситуации, и время, за которое эта ситуация перестает быть таковой, то есть ликвидируется.

Вообще, стоит заметить, что определение временного ресурса, необходимого для решения управленческой ситуации, имеет важнейшее значение: вовремя нераспознанная и нерешенная проблема переходит в разряд многомерных, то есть становится, по крайней мере, формально, сложнее.

От чего же зависит время существования ситуации i из чего состоит временной ресурс, необходимый для решения проблемы?

Период существования текущих и оперативных ситуаций, то есть связанных с функционированием производственного менеджмента, определяется, прежде всего, производственным циклом получения продукта.

Время существования ситуаций, связанных со стратегическим или инновационным развитием предприятия, в значительной степени, зависит от того периода, на протяжении которого сохраняется общественная потребность в продукте (его свойствах), производимому данной фирмой.

Очень важным обстоятельством является период возникновения ситуации, от которой зависит и тип, и вид ситуационной цели по выходу фирмы или ее подразделения с проблемной ситуации. Иначе, цель, видимо, будет совсем неодинаковой, если проблемная ситуация возникла в начале пути или в конце его по достижению плановой функциональной цели предприятия.

Существует важный принцип творческого выяснения задачи: количество возможных решений возрастает вместе с общностью и широтой формулировки и уменьшается с ростом ограничений и запретов в ней. И еще действует два немаловажных принципы, что никак не повредит знать менеджеру. Это:

• не существует законченной теории, что учила бы нас выбирать цель;

• важнее выбрать "правильную" цель, чем "правильную" систему.

Выбрать не ту цель, получается, решить не ту задачу. Выбрать не ту систему - значит просто выбрать неоптимальный систему.

К сожалению, цель (или систему ценностей) нельзя выбирать независимо от средств. Ценность средства зависит от его причинной связи с целью. Цель ценится или за то, что она имеет свою внутреннюю ценность, или то, что она есть средство к более высокой цели. Как цель системной разработки часто указывается низкая стоимость, но деньги, ее измеритель, редко имеют внутреннюю дінність. в этом случае низкая стоимость служит средством некой более общей цели, например такой, как выживание компании.

Любой вид аналитической деятельности должен иметь свою логику, строиться по принципу - от общего к частному.

Поэтому предварительный этап (комплекс заданий) параметрического анализа - экспресс-диагностика фінанової состоятельности - должен, очевидно, начинаться с обзора основных показателей (параметров) деятельности предприятия.

Исходя из этого принципа, может быть рекомендован ряд направлений (методов, приемов) экспресс-диагностики финансового состояния: .

- предварительный обзор экономического и финансового состояния предприятия;

- выявление "больных" и "симптоматических" статей баланса;

- анализ причин резких колебаний структуры имущества смежных отчетных периодов (предыдущий и отчетный годы, квартал, месяц) и балансовых сумм по отдельным статьям;

- соблюдение балансовых пропорций, критических показателей в оценке возможного банкротства, предварительная классификация предприятия по признакам финансовой устойчивости.

Ответы на эти и другие подобные вопросы можно получить при анализе данных, содержащихся в официальной бухгалтерской отчетности и пояснительной записке к ней, причем дополнительные аналитические расчеты здесь не нужны. Результативность и перспективность деятельности могут быть обобщенно оценены по данным анализа динамики прибыли, а также сравнительного анализа темпов роста объемов средств i производства предприятия.

Отрицательную разницу между доходами и расходами по укрупненной номенклатуре статей можно проследить в "Отчете о финансовых результатах". Более подробно причины убыточности можно проанализировать по данным бухгалтерского учета. Так, элементом статьи "кредиторская задолженность" является задолженность поставщикам и подрядчикам. Наличие такой просроченной задолженности свидетельствует о серьезных финансовых трудностях предприятия.

Наличие сумм по строкам "Кредиты и займы, не погашенные в срок" означают, что к моменту составления баланса предприятие не смогло рассчитаться по предоставленным ему кредитам, следует оценивать в динамике. Если сумма по этим статьям присутствует в балансе нескольких отчетных периодов, это говорит о хронически неудовлетворительной работе предприятия. Если в предыдущих балансах эти суммы отсутствовали, необходимо выяснить причины возникновения просроченных задолженностей, оценить возможные последствия и принять адекватные меры к их устранению.

Ко второй, симптоматического характера группы, предполагается отнести статьи, непосредственно представленные в балансе, либо элементы статей, которые могут быть выделены при помощи аналитических расшифровок. Об определенных недостатках в работе предприятия можно также судить по некоторым неблагоприятным соотношениям между отдельными статьями баланса.

Одним из явных признаков ухудшения финансовой состоятельности могут быть изменения в статьях как со стороны актива, так и пассива, увеличение или уменьшение балансовых сумм, вообще резкие изменения структуры баланса. Например, безусловно отрицательным признаком является уменьшение средств на расчетных счетах фирмы. Однако и резкое увеличение денежных средств так же свидетельствует о неблагоприятных тенденциях, так как может указывать на его неэффективную инвестиционную программу.

Тревожным признаком является повышение относительной доли дебиторской задолженности в активах фирмы, т. е. долгов покупателей, увеличение сроков этой задолженности. Это означает, что, или фирма проводит неразумную политику коммерческого кредита по отношению к своим заказчикам, либо сами заказчики неплатежеспособны.

Для оценки тенденций симптоматичным признаком являются данные о запасах сырья и материалов, готовой продукции, связывании средств в незавершенном производстве. И в этом случае обращает на себя внимание не только резкое увеличение запасов, которое нередко означает затоваривание, но и резкое их снижение, свидетельствующее, как правило, о сбоях, неритмичности и неравномерности производства и снабжения, которые должны в результате невыполнения обязательств по взаимным поставкам.

Наиболее контролируемым параметром платежеспособности являются тенденции в изменении показателей ликвидности фирмы, т. е. способности выполнить все свои текущие обязательства. Причиной для дополнительного, более углубленного анализа и соответствующих оперативных антикризисных мер должно быть не только снижение показателей ликвидности, но и их резкое повышение.

3 стороны пассива баланса тревожными симптомами неплатежеспособности могут быть увеличение задолженности фирмы своим поставщикам и кредиторам, старения кредиторских расчетов, явная замена дебиторской задолженности кредиторской.

Разумеется, не все необходимые показатели могут быть определены по данным бухгалтерской отчетности. Но если в рамках экспресс-диагностики финансового состояния предприятия имеется возможность использовать дополнительную информацию из некоторых их показателей, качество (уровень, полнота и достоверность) анализа и обфунтованість его выводов и прогноза только повысится.

Методы прогнозирования должны обеспечивать возможность предвидения развития проблемных ситуаций. Важность этого шага в цикле управления понимается тем, что он является, фактически, вторым после идентификации ситуации шагом в решении ситуационных задач управления.

Действительно, распознав ситуацию, определив причину и источники ее возникновения, необходимо ответить на вопрос: как далее она может развиваться, к каким последствиям может привести? Это имеет істотнє значение для принятия решения на каждом этапе процесса ситуационного управления.

Простейшей разновидностью прогнозирования являются различные экспертные методы, применяемые в ситуационном управлении, это проведение традиционных совещаний по анализу каких-либо проблем.

Разновидностью более сложных методов проведения таких совещаний является "мозговой штурм", реализованный с помощью специальных экспертных групп. Метод Дельфи - многоэтапная экспертная процедура, что, упрощенно может быть представлена как итерационное применение метода "мозгового штурма". Метод Дельфи позволяет исключить влияние субъективных факторов негативного характера, которые неизбежно проявляются при взаимодействии групп экспертов, и таким образом получить согласованную групповую оценку параметров проблемы, развивается.

Недостатком метода Дельфи, так же, как и ряда других эвристических методов, есть трудности, а подчас и невозможность разделения етапівструктурної оценки ситуации и количественной оценки ее параметров. Это затрудняет использование данного метода в решении задач ситуационного управления, характеризуются сложной структурой и разнообразными связями ситуации, что развивается.

Плодотворным подходом, применяемым при структуризации, как самой ситуации, так и вариантов ее развития и размещения, является морфологический анализ Цвекки. Этот подход позволяет осуществлять систематическое перечисление всех возможных комбинаций структурных компонентов проблемы, что является хорошей основой для написания сценариев развития ситуаций.

Перспективным методом формирования прогнозных моделей сложных ситуаций и моделей их разрешения является метод "дерева целей" , что позволяет давать следующую количественную оценку параметров структурных компонентов ситуации. Наиболее известной концепцией метода "дерева целей" является метод ПАТТЕРН.

Большинство подходов, связанных с построением "дерева целей", не содержит процедур или принципов, обеспечивающих построение "деревьев" . Построение "деревьев целей" концентрирует внимание на тех событиях, которые должны осуществляться для наступления желаемого, конечного события, т. е. этапа решения ситуаций. При всех достоинствах этого метода следует заметить, что, акцентируя внимание на конечной цели реализации процедуры ситуационного управления, он не отражает те причины и проблемы, которые являются источниками возникновения ситуаций или препятствуют их решения. Не учитываются структурные горизонтальные и вертикальные связи управления, необходимые как для прогнозирования ситуаций, так и для выработки решений.

В этой связи целесообразным является использование некоторых методов терії надежности, применяемых при прогнозировании отказов сложных систем. Необходимость прогнозирования отказов потребовала разработки адекватных методов, учитывающих как структурный аспект системы, так и возможность отказов ее элементов в процессе функционирования.

3 появлением кризисной ситуации возникает потребность спрогнозировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат и результатов, т. е. выявить целесообразность и направленность мероприятий для ликвидации явных угроз безопасности існунання фирмы. При принятии решения по выходу из данной ситуации является очень важным спрогнозировать возможность достижения новой цели, выполнение вновь установленных стандартов и выявить те последствия (экономического, политического, экологического характера), которые ожидают фирму после выхода ее из кризиса.

2. ФОРМЫ И ВИДЫ КОНТРОЛЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

При изучении второго вопроса “Формы и виды контроля в антикризисном управлении” магистранты должны обратить внимание на то, что наиболее ответственный этап при выходе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, зависит от множества факторов, наиболее значимые из которых являются следующие:

1. Категория проблем:

- стандартные проблемы. Их решение требует четкого соблюдения определенных стандартов. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в "сторону", и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

- типичные проблемы. Они решаются на базе множества определенных, изначально заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, которые позволяют добиться успеха;

- эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти гдето, например, в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

В настоящее время специалисты, занимающиеся антикризисным управлением, методически недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен иметь качества эффективного эвристического мышления. Менеджер XXI века. постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

Контроль за ходом реализации антикризисной программы является составной частью процесса финансового оздоровления предприятия. Контроль – это соотношение достигнутых результатов к запланированным целью антикризисного управления.

Основная цель контроля реализации антикризисной программы состоит в обнаружении достижений, успехов в процессе реализации программы, в определении путей ее совершенствования и в быстром реагировании на изменения. Контроль – это объект практической деятельности руководителя; с помощью контроля выявляются недостатки и положительные качества выбранных методов реализации антикризисной программы.

Основные функции контроля процесса реализации антикризисной программы:

- диагностическая (выявление достижений и недостатков методов, которые применяются в процессе реализации антикризисной программы, выявление причин этих недостатков и определение способов повышения качества реализации программы);

- функция развития (обоснование оценки, самооценки и взаимо оценки);

- стимулирующая (мотивация и справедливое оценивание успешности реализации программы);

- управленческая (управляющий санацией получает информацию о состоянии успеваемости и недостатках каждого этапа реализации программы, что позволяет ему правильно скорректировать процесс).

- Реализация определенных функций на практике делает контроль более эффективным, а, таким образом, более эффективным становится и сам процесс реализации антикризисной программы.

Контроль должен быть целенаправленным (четкое определение цели каждой проверки), объективным (предупреждения случаев субъективных и ошибочных умозаключений, которые искажают действительную успеваемость реализаторов программы), всесторонним (охват нескольких направлений контроля во взаимосвязи), регулярным (систематический контроль), индивидуальным (умение проконтролировать каждого кто реализует антикризисную программу на каждом ее этапе).

Виды контроля за ходом реализации антикризисной программы:

в зависимости от места в процессе реализации антикризисной программы предприятия:

- предварительный (осуществляется перед привлечением новых методов финансового оздоровления предприятия);

- текущий (проводится в процессе реализации антикризисной программы для определения качества ее хода с целью корректировки);

- периодический (после завершения каждого из этапов антикризисной программы проверяют, оценивают и корректируют полученные результаты);

- итоговый (учет результатов в конце антикризисного процесса);

- заключительный (осуществляется по окончании процесса реализации антикризисной программы с целью учета успешности ее протекания);

- в зависимости от того, кто осуществляет контроль за результатами:

- внешний (осуществляется на общегосударственном уровне органами государственной власти);

- внутренний (осуществляется антикризисной рабочей группой внутри предприятия).

3. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ЗА СОСТОЯНИЕМ РЕАЛИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ

При изучении третьего вопроса “Организация контроля за состоянием реализации антикризисной программы” магистранты должны обратить внимание на то, что при увеличении масштабов опасности и приобретении ею зримые очертания предприятие разрабатывает и осуществляет специальные планы, содержащие пути и способы решения проблем, и различные целевые программы. Интенсивность работы над ними во многом зависит от скорости развития ситуации, прежде всего, во внешней среде.

Чем лучше предприятие подготовлено к началу "боевых" действий, тем меньше времени ему необходимо для соответствующей реакции. Но само решение принимается, исходя из необходимых затрат на выработку решения и его обеспечения, а также возможных потерь, прежде всего, прибыли.

Если анализ указывает на приближение значительной опасности, что может наступить быстрее, чем предприятие осмыслит ситуацию и выработает соответствующие шаги, задействуется имеющаяся наготове чрезвычайная антикризисная программа. Она предусматривает, прежде всего, установление беззупинного наблюдения за экономическими, политическими, социальными тенденциями и развитием событий за пределами предприятия на предмет появления экстренных проблем, их не прекращающийся анализ и информирование руководства о всем, что заслуживает внимания.

Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанность оперативного управления берет на себя специальная группа высшего руководства предприятия, обладающего для этого необходимыми ресурсами и полномочиями для проведения конкретных действий, которые, в случае необходимости, осуществляются вразрез со всеми принципами иерархической организации. В ее распоряжении находятся службы, которые постоянно анализируют ситуацию и подготовлены необходимые решения и рекомендации, а также сеть "аварийных" коммуникаций, прообраз которых хорошо известен как оповещения по цепочке. Иными словами с появлением кризисных и чрезвычайных ситуаций предприятие переходит на ситуационное антикризисное управление.

Все это дает возможность оперативно просматривать приоритетность проблем в соответствии с швидкомінливих обстоятельств, быстро реагировать на события, предвидеть появление новых нежелательных тенденций, контролировать технические и экономические последствия деятельности предприятия.

Успешность деятельности такой группы во многом определяется тем, что она совместима с большинством организационных структур и, одновременно, не зависит от них.

Специалисты создаваемой группы (команды) должны иметь искусство решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности. Они должны иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и проч.

Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.

В чрезвычайной ситуации происходит перераспределение функций самого руководства с контрольных на координационные и оперативно регулирующие функции.

Эти функции, если вынуждают обстоятельства, приобретают форму жесткого администрирования. Управление здесь требует решительных изменений, когда все шаги в нужном направлении расписаны буквально по дням и часам. В таких случаях приходится постоянно "сортировать" (ранжировать) все проблемы підприємствана важнейшие задачи, требующие немедленного решения. Затем следуют важные проблемы средней срочности, важные, но не срочные, но которые все равно требуют пристального внимания и, наконец, проблемы, которые не заслуживают внимания и сбрасываются в "накопитель".

Принудительные изменения, естественно, вызывают сопротивление людей, степень и источники которого заранее предсказать трудно, поэтому они оказываются дорогостоящими, требуют от руководства большой напористости, творческой жилки, владение разнообразными приемами воздействия на людей. Когда предприятие под угрозой, от коллектива это прятать нельзя, поскольку сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, начнут выяснять, что же все-таки происходит, чем еще больше усугубят хаос и неразбериху.

Государственное регулирование системы антикризисного управления предприятием.

Кризисные явления в деятельности предприятий требуют создания государственного механизма решения данной проблемы. Одним из проявлений такого механизма является институт банкротства.

Институт банкротства предусматривает судебное признание невозможности предприятие рассчитаться по своим долговым обязательствам в течение определенного периода времени. Поскольку имеющихся у него антивів для расчета со всеми кредиторами недостаточно, институт банкротства является государственным механизмом решения вопроса о дальнейшей судьбе предприятия, которое предусматривает приостановку хозяйственной деятельности и вынужденная продажа имущества предприятия-должника для расчета по его обязательствам или предоставлении государственной поддержки для его финансового оздоровления (санации).

Решение вопроса о предоставлении возможностей для санации предприятия и установление определенного моратория на удовлетворение требований кредиторов также требует государственного регулирования. И, таким образом, осуществляется государственный контроль за ходом реализации антикризисной программы, потому что все решения регулируются законодательством и соответствуют его требованиям.