Тема 2: Аналіз внутрішнього потенціалу та зовнішнього середовища

1. Характеристика методики SWOT -аналізу.

2. Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз.

3. Аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

1. Для успішного виживання у довгостроковому періоді необхідно вміти передбачати труднощі, з якими може зіткнутися підприємство у майбутньому, і нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому у процесі стратегічного аналізу необхідно зосередити увагу на майбутніх загрозах і можливостях, пов’язаних зі станом зовнішнього середовища, а також враховувати сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства. Одним з методів стратегічного аналізу є SWOT-аналіз. SWOT – це акронім слів Strengts (сильні сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості), Threats (загрози). SWOT-аналіз проводиться з метою дослідження підприємства як господарюючої системи у певному ринковому середовищі. Тобто аналітики досліджують всі бізнес-процеси підприємства та особливості діяльності підприємств в певній галузі.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу зумовлені тим, що стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої обробки.

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- і багатофакторних, методів індукції та дедукції, методів аналізу залежностей і методів аналізу взаємозв’язків тощо. На багатьох підприємствах під час застосування SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластерний аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі. SWOT-аналіз допомагає відповісти на наступні питання:

• чи використовує підприємство внутрішні чи конкурентні переваги у своїй стратегії? Якщо підприємство не має переваг, які з його потенційних сильних сторін можуть ними стати?

• чи не заважають слабкі сторони підприємства його конкурентоспроможності та можливості використовувати визначені сприятливі обставини? Які слабкі сторони потребують коректування, виходячи із стратегічних цілей?

• які сприятливі обставини дозволяють досягнути успіху при використанні наявних ресурсів?

• які загрози носять найскладніший характер, які стратегічні дії слід застосовувати для їх уникнення?

Проте як і будь-яка методика SWOT-аналіз має свої переваги і недоліки (табл. 2.1). При цьому позитивні риси все ж таки переважають, що робить даний метод аналізу популярним у сфері стратегічного управління.

У процесі практичної діяльності підприємство може доповнювати список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображують конкретну ситуацію.

Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони підприємства) та зовнішні фактори (можливості і загрози), оцінити їх важливість та порівняти.

Початковим етапом SWOT-аналізу є дослідження внутрішнього середовища. Сильні та слабкі сторони підприємства доцільно розглядати за окремими напрямками його діяльності (підрозділами підприємства): маркетинг, фінанси, організація, кадри, тощо кожен з яких повинен містити низку факторів.

Таблиця 2.1. Переваги та недоліки Swot-аналізу

Переваги	Недоліки
систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування” визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів періодична діагностика ринку та ресурсів фірми	суб’єктивність ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень погана адаптація до середовища, що постійно змінюється

Методика SWOT-аналізу ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства разом. За допомогою цієї методики можна встановити взаємозв’язки між силою та слабкістю, які властиві підприємству , і зовнішніми загрозами та можливостями. Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв’язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства.

Отже, складовими елементами SWOT-аналізу є:

• Сильні сторони – внутрішні можливості (навики, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

• Слабкі сторони – види діяльності, які підприємство здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Схематично процес SWOT-аналізу наведено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Процес SWOT-аналізу

Розробники цього методу пропонували приблизно такий набір характеристик, висновок за якими дає можливість скласти список слабких та сильних сторін підприємства (табл.1), а також перелік загроз і можливостей (табл.2), пов'язаних із зовнішнім середовищем.

Таблиця 2.2. Сильні та слабкі сторони підприємства

Сильні сторони	Слабкі сторони
високий рівень компетентності	відсутність чітких стратегічних напрямів
адекватні фінансові ресурси	погіршення конкурентної позиції
висока кваліфікація персоналу	застаріле обладнання
добра репутація у покупців і клієнтів	низька прибутковість
відомий лідер ринку	відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності
винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства	вразливість щодо конкурентного тиску
можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва	наявність внутрішніх виробничих проблем
захищеність від сильного конкурентного тиску	відставання у сфері досліджень і розробок
технологія, що відповідає сучасним вимогам	вузька виробнича лінія
наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації	слабке знання ринкової ситуації
переваги в сфері витрат	неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії

Таблиця 2.3.Можливості та загрози підприємства

Можливості	Загрози
вихід на нові ринки або сегменти ринку	можливість появи нових конкурентів
розширення виробничої лінії	сповільнення зростання ринку
збільшення випуску різноманітної продукції	зростаючий конкурентний тиск
вертикальна інтеграція	несприятлива політика держави
можливість перейти до групи, що має кращу стратегію	зміна потреб і смаків споживачів
прискорення зростання ринку	несприятливі демографічні зміни

У практичній діяльності підприємство може доповнити список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію.

Основні етапи SWOT- аналізу наведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4. Основні етапи застосування SWOT-аналізу

Аналіз поточної ситуації (діагноз)	Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів	5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора
2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза)	6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилю­ють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів
3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза)	7. Якими ми бажаємо та можемо бути ?
4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)?	8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності

Для того, щоб провести SWOT -аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони фірми) та зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість та порівняти.

Сильні та слабкі сторони фірми доцільно розглядати за окремими розділами (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри), кожен з яких повинен містити низку факторів. Аналітики можуть вважати перевагою високу ринкову частку фірми, можливість економії на масштабах виробництва чи наявність значного власного капіталу. У той же час низький рівень сервісного обслуговування, використання застарілого обладнання, низька рентабельність та поганий менеджмент є, безперечно, слабкими місцями фірми.

Можливості та загрози зовнішнього середовища необхідно оцінювати за аналогічною методикою, поділяючи їх на окремі розділи, наприклад, економіка, політика/законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера (табл. 2.6.). Цей перелік можна розширювати або скорочувати, так само як перелік факторів, що належать до кожного розділу.

Таблиця 2.5. Перелік сильних та слабких сторін підприємства (приклад)

Сильні сторони	Слабкі сторони
Маркетинг
Висока ринкова частка фірми	Низький рівень сервісного обслуговування покупців
Виробництво
Можливість економії на масштабах виробництва	Застаріле обладнання та високо затратні технології
Фінанси
Наявність значного власного капіталу	Низька рентабельність
Організація
Раціональна організаційна структура	Неефективний менеджмент
Кадри
Висока кваліфікація персоналу	Неефективна система оплати і стимулювання праці

Під час вибору факторів потрібно уважно стежити за тим, щоб вони не повторювалися, правильно стосувалися того чи іншого розділу, були суттєвими і мали реальне відношення до фірми.

Таблиця 2.6. Перелік зовнішніх можливостей та загроз для підприємства (приклад)

Можливості	Загрози
Економіка
Економічне зростання країни	Інфляція
Політика / законодавство
Зростання законодавчої стабільності	Посилення податкового тиску
Науково-технічний прогрес
Розвиток інформаційних технологій	Зростання залежності від інновацій
Природне середовище
Формування ринку екологічно безпечних товарів	Негативна екологічна ситуація
Соціальна сфера
Підвищення культурно-освітнього рівня людей	Зменшення народжуваності

Після складання списку сильних і слабких сторін підприємства, а також загроз і можливостей встановлюють зв'язки між ними. Для цього складають матрицю взаємозв'язків сильних і слабких сторін, можливостей та загроз (див. табл. 2.7.).

Таблиця 2.7. Матриця взаємозв'язків сильних і слабких сторін, можливостей та загроз

Показники		Можливості			Загрози
		1	2	3	4	5	6
Сильні сторони	1	Поле СіМ (заходи)			Поле СіЗ (заходи)
	2
	3
	4
Слабкі сторони	1	Поле СліМ (заходи)			Поле СліЗ (заходи)
	2
	3
	4

Ліворуч у матриці виділяють два блоки, в які вписують усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині – блоки можливостей і загроз. На перетині блоків утворюються чотири поля: СіМ (сила і можливості); СіЗ (сила і загрози); СліМ (слабкості і можливості); СліЗ (слабкості і загрози). На кожному полі дослідник розглядає всі можливі парні комбінації й виділяє ті з них, які необхідно врахувати при розробці стратегії підприємства. Аналіз таких взаємопов'язаних чинників дає можливість зробити висновки про реальне становище підприємства й необхідність стратегічних змін.

Для оцінки можливостей використовується метод позиці­онування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 2.8).

Таблиця 2.8. Матриця можливостей

Імовірність можливості	Вплив
	малий	помірний	сильний
	Поля
Висока	ВМ	ВП	ВС
Середня	СМ	СП	СС
Низька	НМ	НП	НС

У верхній частині таблиці позначають ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, малий). У лівій частині зазначається імовірність того, що підприємство зможе скористатися можливістю. Одержані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, які зафіксовані у полях ВС, ВП, СС, пріоритетні для підприємства, ними потрібно обов'язково скористатися. А ті, що представлені на полях CM, НП, НМ, практично не заслуговують на увагу. Використати можливості, які потрапили на інші поля, можна за умови, якщо підприємство має достатньо ресурсів.

Подібним способом складається матриця загроз (табл. 2.9).

Таблиця 2.9. Матриця загроз

	Можливі наслідки
	легко позбавитися	важке становище	критичне становище	руйнування
	Поля
Висока	ВЛ	ВВ	ВК	ВЗ
Середня	СЛ	СВ	СК	СЗ
Низька	НЛ	НВ	НК	НЗ

У верхній частині таблиці вказуються можливі наслідки реалізації загрози для підприємства. Ліворуч відображають імовірність того, що погроза буде реалізована. Погрози, які потрапили на поля ВЗ, ВК, СЗ, показують велику небезпеку для підприємства і потребують негайної їх ліквідації. Загрози, зафіксовані на полях ВВ, СК, НЗ, також становлять небезпеку для підприємства і повинні ліквідуватися у першу чергу. Що ж до загроз, розташованих на полях НК, СВ, СЛ, то для їх усунення потрібен уважний і відповідальний підхід. Погрози, зафіксовані на інших полях, також не повинні проходити повз увагу керівництва підприємства.

Для аналізу середовища можна використовувати метод складання його профілю (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 Профіль факторів

Фактори середовища	Важливість для галузі А	Вплив на підприємство В	Спрямованість впливу С	Ступінь важливості А*В*С
Зростання інфляції	2	2	-1	- 4
Скорочення доходів споживачів	3	3	-1	-9

Метод передбачає вписування окремих факторів середовища у таблицю. Кожному фактору експертним шляхом дається оцінка:

важливості для галузі за шкалою: велика - 3; помірна - 2; низька - 1;

впливу на підприємство за шкалою: великий - 3; помірний - 2; низький - 1; відсутність впливу - 0;

спрямованості впливу за шкалою: позитивна - (+ 1), негативна (-1).

Потім усі три експертні оцінки перемножують і у такий спосіб одержують інтегровану оцінку, яка показує ступінь важливості фактора для підприємства. За допомогою такої оцінки керівництво підприємства з'ясовує, які з факторів середовища мають більш важливе значення для підприємства і тому заслуговують на особливу увагу.

Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWOT- аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми :

стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія Максі-Максі);

стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія Максі-Міні);

стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія Міні-Максі);

стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми та уникнення зовнішніх загроз (стратегія Міні-Міні).

Для того, щоб визначити, який саме різновид стратегії необхідно вибрати, потрібно порівняти внутрішні переваги та слабкості, а також зовнішні можливості та загрози.

Якщо сильні сторони фірми переважують слабкі, а ринок надає більше можливостей, ніж створює загроз (клітинка І), рекомендується стратегія Максі-Максі. У цій ситуації фірма повинна вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів- новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

Стратегія Міні-Максі (клітинка II) рекомендується для фірм, у яких переважають слабкі сторони, але які мають сприятливі ринкові можливості. Фірма повинна прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня затрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

Стратегію Максі-Міні застосовують ті фірми, які опинилися у досить поганій ситуації (клітинка III). Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці фірми можуть вибірково здійснювати контратаки - завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.

Найгірша доля очікує фірми, що перебувають у клітинці IV. Вони вимушені застосовувати стратегію Міні-Міні, зміст якої - поступове згортання діяльності, перепрофілювання, реінвестування коштів в інші галузі тощо. Лише в окремих випадках фірма може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об'єднання з іншою фірмою

Таким чином , за допомогою SWOT-аналізу можна побудувати стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність підприємства як і ззовні, так і з середини, і об'єктивно визначити ефективну стратегію.

2. На практиці під час проведенні SWOT- аналізу у тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовуються прийоми ранжування та імовірнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

вибираються тільки парні фактори можливостей і загроз (наприклад, зростання грошових доходів населення - це можливість, а зменшення грошових доходів населення - загроза);

фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчим рівнем витрат - загроза, яка в процесі аналізу не має парної можливості).

Розглянемо приклад. Аналітики деякої компанії «Альфа» проводять SWOT - аналіз з вибором парних зовнішніх можливостей та загроз для своєї фірми (табл. 2.11).

Для кожного з факторів вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів, - М та 3. для можливостей і загроз відповідно, де і - номер фактора (повинна виконуватися умова М= З.).

Для кожної пари можливостей і загроз визначаються імовірності Р_м та Р_з ; таким чином, щоб дотримувалася умова Р_мі+ Р_зі = 1.

Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (3) розраховується за формулами:

М = М_i* Р_i та З =  3_i * Р_i , і: = 1, 2, ..., n

Як видно з таблиці, зовнішні можливості (14 балів) компанії "Еталон" оцінюються набагато нижче, ніж загрози (26 балів). Це означає, що компанія буде позиціонуватися у нижній половині матриці SWOT - аналізу . Для того, щоб однозначно визначити рекомендовану стратегію, необхідно буде ще провести аналіз сильних і слабких сторін компанії.

Методика SWOT-аналізу з вибором незалежних факторів зовнішніх можливостей і загроз є досить подібною, але умови М_i = 3_{i :}та Р_мі+Р_зі= 1 не виконуються, а в таблиці може бути неоднакова кількість факторів потенційних можливостей і факторів потенційних загроз.

3. Аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін рекомендується проводити як порівняльний аналіз, причому головний напрям уваги має спрямовуватися на конкурентоспроможність підприємства. Це означає, що внутрішні фактори - це, насамперед, фактори конкурентоспроможності.

Аналітики, які намагаються провести стратегічний аналіз сильних і слабких сторін підприємства, повинні оцінити його відносні досягнення за цілою низкою показників, серед яких потрібно виділити такі групи:

Прибутковість (обсяг прибутку, прибутковість інвестованого капіталу, розмір виплати дивідендів на акцію, прибутковість по збуту та ін.).

Репутація (імідж), яка може бути описана такими поняттями, як прихильність споживачів, довіра ділових партнерів тощо.

Продуктивність (витрати на одиницю продукції, середньо­денний виробіток тощо).

Продукція , її структура і асортимент.

Фінансові ресурси (структура капіталу, випуск акцій, рух коштів, зміна оборотності капіталу, виплата дивідендів тощо).

Виробничі потужності, будівлі і споруди (квадратні метри, постійні витрати та інші показники).

Дослідження і впровадження новинок (прямий і непрямий ефект, грошові та якісні показники).

Організація фірми (заходи із впровадження нових управлінських структур, створення нових підрозділів).

Трудові ресурси (підвищення професійного рівня, робоча дисципліна тощо).

Соціальна відповідальність (працевлаштування безробітних, підтримка благочинних фондів і організацій тощо).

Перелічені вище показники можуть ранжуватися за важливістю (зважуватися) або оцінюватися без зважування. Другий підхід, коли кожному з факторів присвоюється певний ваговий коефіцієнт, є теоретично обґрунтованішим і тому рекомендується для практичного застосування.

Таблиця 2.11. Оцінка зовнішніх можливостей і загроз компанії "Альфа"

Можливості				Загрози
	O	P	O*P		T	P	T*P
Зростання грошових доходів населення	10	0,3	3,0	Зменшення грошових доходів населення	10	0,7	7,0
Вихід на нові ринки	8	0,6	4,8	Скорочення ринків	8	0,4	3,2
Поява нових технологій	4	0,4	1,6	Відсутність нових технологій	4	0,6	2.4
Зниження торговельних і митних бар'єрів	4	0,2	0,8	Збільшення торговельних і митних бар'єрів	4	0,8	3,2
Ослаблення позицій фірм-конкурентів	6	0,5	3,0	Посилення позицій конкурентів	6	0,5	3.0
Зниження податкового тиску	8	0,1	0,8	Зростання податкового тиску	8	0,9	7,2
Разом	40	-	14	Разом:	40	-	26

Конкурентна сила (С_з ) підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами.

Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів, причому показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів.

Наприклад, якщо визначається абсолютна конкурентна сила С_а6с компанії «Альфа» шляхом порівняння з показниками чотирьох інших компаній-конкурентів, результати аналізу визначаються за формулою:

де С_і,- оцінка і - го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства;

n - кількість факторів, вибраних для аналізу;

Ckij- оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j -го конкурента;

m - кількість конкурентів. Розрахунки за вказаною формулою показано у таблиці . Для спрощення прикладу зважування факторів не використовується.