Ситуация 6 «три спорное решение»

Еженедельник «Индастри Уик» назвал решение фирмы «Интернешнл Ректифайер Корпорейшн» с Эль-Сегундо, Калифорния, начать строительство самого автоматизированного в США завода по производству полупроводников - решением типа «быть или не быть». Завод был спроектирован под единый непрерывный процесс производства мощных МОП-транзисторов. Если завод начинает работать в соответствии с проектом, производственные расходы сократятся наполовину, продолжительность изготовления одного изделия уменьшится в несколько раз, выход годных изделий возрастет, производительность на одного рабочего вдвое превысит среднюю (для этой отрасли). Положительный потенциал этого решения - огромный выигрыш от повышения конкурентоспособности.

Однако строительство завода связано со значительным финансовым риском. Для того, чтобы завод начал работать в 1984 г.., компания с капиталом 145 млн. долл. доказала соотношение задолженности к собственному капиталу до 63%, на 10% сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. Для компании, которая «поставила на кон» половину своих доходов и сумму, превышающую ее нетто-капитал - это огромный риск даже в хорошие времена. Принятое компанией решение в отрасли находится в состоянии глубокого спада, можно назвать просто азартным.

Разумно или глупо поступила фирма «Интернешнл Ректифайер Корпорейшн»?

Фирма «Ю Эс Экс Корпорейшн» в 1986 г.. Приняла похоже спорное решение. Эта фирма имеет наилучший потенциал в черной металлургии. Много лет она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. В середине 1986 фирма была вынуждена решать: допустить забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности Америки, или принять их требования о повышении заработной платы, что приводит к росту затрат. После того, как попытки объяснить профсоюзу «факты, цифры и реалии конкуренции» провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987, убытки составили 100 млн. долл. в мес.

Разумно или глупо поступила фирма «Ю Эс Экс Корпорейшн»?

Фирма «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз» - совместное предприятие фирмы «Джи Ти И» и «Юнайтед Телеком» - рискнула двумя млрд. долл., Вложив их в создание инновационной кабельной сети, чтобы пере направить потребителей от фирм «Америкэн Телеграф энд Телефон» и « Эм Си Ай ». Инновационная оптическая технология направлена ​​в будущее. Она опирается на использование лазеров для передачи речевых сигналов и данных по стеклянным микроволокнам. Пара таких волокон способны единовременно пропускать 8000 разговоров, причем переданная информация практически не меняется.

К концу 1986 фирма «Спринт» располагала 15 тыс. миль оптического кабеля в земле и планировала проложить еще 8000 миль. Беспокойство вызывает пропускная способность сети, которая представляется более чем избыточной. Хотя потребность в телефонных разговорах на дальних расстояниях и в передаче данных между далеко разнесенными пунктами вырастает на 8% в год, пропускная способность с 1984 увеличилась вчетверо.

Разумно или неразумно сделала фирма «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз»?

Вопросы для анализа

1. Какие существовали альтернативы в каждом из описанных решений?

2. Согласно терминологии утверждалось или принималось фирмой «Интернешнл Ректифайер» решения в условиях риска или неопределенности? А фирмой «Ю Эс Экс» и «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз»?

3. Рассмотрите возможное влияние фактора времени и меняющейся среды на все три решения.