Вашему образу:

а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;

б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.

33. На рабочем совещании Вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но Вы уверены в своей правоте. Как поведете себя:

а) будете молчать;б) будете отстаивать свою точку зрения.

33. Называют ли Вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела:

а) да; б) нет.

35. Если на Вас возложена очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли Вы при этом чувство тревоги:

а) да; б) нет.

36. Что Вы бы предпочли в своей профессиональной деятельности:

а) работать под руководством хорошего руководителя; б) работать независимо

84

37. Как Вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов»:

а) да; б) нет.

38. Случалось ли Вам покупать что-то, в чѐм Вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц:

а) да; б) нет.

39. Считаете ли Вы, что Ваши организаторские способности выше средних:

а) да; б) нет

40. Как Вы обычно ведѐте себя, встретившись с трудностями:

а) трудности обескураживают;

б) трудности заставляют действовать активнее.

40. Часто ли Вы делаете резкие упрѐки сотрудникам, когда они их заслуживают:

а) да; б) нет.

42. Считаете ли Вы, что Ваша нервная система успешно выдерживает напряжѐнность жизни:

а) да; б) нет.

43. Если Вам предстоит произвести реорганизацию, как Вы поступаете:

а) ввожу изменения немедленно;

б) предлагаю медленнее, эволюционные изменения.

43. Если это необходимо, сумеете ли Вы прервать слишком болтливого собеседника:

а) да; б) нет.

45. Согласны ли Вы с мыслью: «Чтобы быть счастливым, нужно жить незаметно»:

а) да; б) нет.

46. Считаете ли Вы, что каждый из людей должен сделать что-то выдающееся:

85

а) да; б) нет.

47. Кем (из предложенных профессий) Вам в молодости хотелось стать:

а) известным художником, композитором, поэтом и т.д.; б) руководителем коллектива.

47. Какую музыку Вам приятнее слушать:

а) торжественную, могучую; б) тихую, лирическую.

49. Испытываете ли Вы некоторое волнение при встрече с важными личностями:

а) да; б) нет.

50. Часто ли Вы встречаете человека с более сильной волей, чем у Вас:

а) да; б) нет.

Результат: с помощью таблицы 7 подсчитайте количество набранных баллов. При ответе на вопрос Вы получаете балл только за вариант «а» или «б» в левой колонке («Ваш ответ»).

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов: лидерство выражено слабо;

до 26-35 баллов: средняя выраженность лидерства;

до 36-40 баллов: лидерство выражено в сильной степени;

свыше 40 баллов: склонность к диктату.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы основные качества руководителя?

2. Что такое руководство?

3. Что такое стиль руководства?

4. Назвать три основных стиля руководства и их разновидности.

87

Практическая работа 12. Тестирование на конфликтность и агрессивность

Цель работы – научить студентов находить выход из различных конфликтных ситуаций.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Конфликтные ситуации и пути их разрешения

• руководящей работе трудно избежать крупных и тем более малых служебных конфликтов, которые практически являются неотъемлемой стороной деятельности управленческого персонала.

Источниками конфликтных ситуаций в первичных трудовых коллективах являются: расхождение индивидуальных и общественных интересов, несоответствие способов действия отдельных людей принятым в коллективе нормам (невоспитанность и эгоистические стремления личности, проявляющиеся в нетактичности и грубости к товарищам по работе); резкое расхождение взглядов различных членов коллектива на одни и те же явления действительности, связанные с их трудовой и иной деятельностью (личная неорганизованность, некомпетентность, расхлябанность, неумелое исполнение работы, недисциплинированность работника, недобросовестность); недостатки в организации производства и труда; нечѐткое распределение функций и ответственности между работниками.

Конфликтные ситуации в коллективе можно классифицировать в зависимости:

1) от направленности воздействия (вертикальные и горизонтальные);

2. от способа разрешения (антагонистические и компромиссные);

2. от степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные);

2. от количества участников (межгрупповые, межличностные, внутриличностные);

2. от природы возникновения (национальные, этнические, межнациональные, организационные, эмоциональные).

«Горизонтальные» конфликтные ситуации имеют место между рядовыми членами коллектива, и их было бы неправильно рассматривать только с негативных позиций, как проявление борьбы за лидерство, отстаивание меркантильных интересов или выяснение личных отношений и т.п. Нередко причиной конфликтов в коллективе могут стать желания отдельных его членов выдвигать и отстаивать те или иные передовые методы и формы организации труда, высокие

88

нравственные нормы и мотивы, желание защитить «слабых», «униженных» и т. п. В этом случае конфликт свидетельствует о наличии в коллективе здоровых сил и позитивных сторонах его развития.

«Вертикальный» конфликт между руководителем и подчинѐнными имеет тенденцию втягивать в свою орбиту других членов коллектива, вызывая его размежевание на сторонников и противников инициаторов столкновения. Руководителю часто приходится сталкиваться с такими ситуациями, когда подчинѐнный предъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие его обстоятельства: плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т.д. В такой ситуации у руководителя возникает ответная реакция протеста, так как он не может удовлетворить требования подчинѐнного по обстоятельствам, не зависящим от него, и считает претензии подчинѐнного несправедливыми. Нередко руководитель возлагает ответственность на кого-либо из своих подчинѐнных за плохую работу коллектива, за нездоровую атмосферу, видя в нѐм источник проблем, что определяет поведение и действие руководителя относительно этого человека, хотя, возможно, даже удаление его из коллектива не изменит ситуацию.

• этом случае следует рассматривать такую ситуацию как сигнал, указывающий на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива по объективным причинам (отсутствие гласности, недостатки в порядке перевода бригад на коллективные формы организации труда и т.д.).

• числе наиболее частых причин, вызывающих конфликтные ситуации, следует назвать:

противоречивость целей группы и отдельных еѐ членов;

устарелость организационных структур, их нормативно-правовой базы, частичное или полное отсутствие материальных стимулов труда; недостаточный уровень компетентности и профессионализма;

нечѐткое разграничение прав и обязанностей между подчинѐнными;

неблагоприятные условия организации труда и т. п.

Следует отметить, что в большинстве случаев человек пытается разрешить конфликт «мирным путѐм». Умение разрешить трудную ситуацию, не доводя еѐ до конфликта, – признак социально-психологической культуры человека. В то же время личные неблагоприятные проявления в сложной ситуации могут резко обострить еѐ, вызвав конфликт.

К таким проявлениям относятся склонность несогласованно

89

настаивать на своѐм, не считаться с доводами других, категорично и

безапелляционно высказывать суждения, импульсивность, необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов. Каждому руководителю необходимо уметь правильно вести себя в конфликтной ситуации с целью еѐ разрешения. Для этого необходимо анализировать ситуацию, управлять еѐ развитием, прогнозировать последствия, принимать решения, устранять отрицательные еѐ последствия, извлекать из неѐ положительный эффект.

Различают три стадии конфликтной ситуации: предконфликтная, собственно конфликт, разрешение конфликта.

На первой стадии возникают разногласия по определѐнному вопросу. Если стороны не могут договориться, то между членами коллектива появляется взаимная неприязнь. На этой стадии большую роль может сыграть педагогически продуманное вмешательство руководителя коллектива для выяснения сути разногласий. Если такая ситуация возникла между руководителем и подчинѐнным, то здесь

необходимо вмешательство общественных организаций и вышестоящего руководителя.

На второй стадии (собственно конфликт) каждый из участников воспринимает свою конкретную цель как несовместимую с целью «противника». Взаимная неприязнь сторон при этом возрастает и проявляется открыто. Иногда отношения временно прекращаются (при сохранении минимума деловых связей, а иногда и в ущерб делу). Именно на этой стадии коллектив подвергается опасности раскола, нанесения ущерба престижу и авторитету одной из сторон или коллективу в целом. Такая ситуация требует от руководителя умения направить конфликт в предметное русло, пресекать попытки отдельных лиц необоснованно нападать на других, наконец, под влиянием руководителя, самого коллектива, общественных организаций конфликт так или иначе разрешается. Многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы изменения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному решению конфликта, а неудачи в их проведении осложняют ситуацию и нагнетают напряжѐнность в отношениях сторон.

Предлагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между

членами коллектива), руководитель должен предварительно

90

проанализировать создавшуюся ситуацию. Ему необходимо выяснить, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является инициатором конфликта и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива на создавшуюся ситуацию. Следует составить психологический пор трет участников конфликта, выяснить, что характерно для их поведения в трудовом коллективе (тип личности, темперамент и т.д.).

После анализа ситуации необходимо сформулировать цель беседы. Например, целью беседы может быть уточнение позиции оппонентов; если же они ясны руководителю, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Целью переговоров может быть устранение напряженности между участниками конфликта. Начиная обычную деловую беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам своѐ доброжелательное и искреннее стремление разобраться в ситуации и понять еѐ.

Полезно в начале беседы вслух сформулировать еѐ цель и придать разговору более целенаправленный характер. Например: «Мне хотелось бы еще раз услышать ваши точки зрения по поводу создавшейся ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми». Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т.е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло в соответствии с целью беседы.

Чехословацким ученым С. Кратохвилом разработана «техника конструктивного спора», направленная на овладение участниками переговоров эффективными приѐмами их проведения. Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризует:

1. конкретность;

2. активность обеих сторон;

3. чѐткое изложение своей позиции и внимание к позиции собеседника, желание понять ее;

4. соблюдение этических принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнера.

Переговоры должны протекать динамично. Нужно стремиться закончить их до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно подчеркнуть результаты, достигнутые при обсуждении, чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую. Ощущение бесплодности разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные

91

установки по отношению к предложению переговоров. С. Кратохвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора. Беседу следует считать удавшейся, если в результате неѐ:

1. партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнера;

2. смогли хотя бы частично снять напряжѐнность в отношениях, проявлении взаимной недоброжелательности;

3. пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций;

4. смогли устранить проблему, разрешить ситуацию. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряжѐнность между ними сохранилась или даже усилилась, они продолжают чувствовать свою разобщѐнность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Созданию положительного морально-психологического климата, уменьшению степени конфликтности в отношениях сотрудников, предотвращению и разрешению конфликтов способствуют чѐткая организация производства, рациональный подбор и расстановка кадров; систематическая воспитательная работа в коллективе, формирование положительных традиций, учѐт психологических особенностей членов коллектива; регулирование общественного мнения на основе принципов демократии, гласности, оперативности и правдивости; систематическое самовоспитание руководителя и общение с коллективом.

Одним из условий снижения степени конфликтности служит своевременная оценка работы членов коллектива. При оценке удовлетворительной работы нужно отмечать, что подчинѐнные работали неплохо, но побуждать их работать лучше. Недостатком в использовании морального поощрения является иногда несоответствие форм поощрения достигнутым результатам деятельности сотрудников. Нужно помнить, что похвала не является универсальным средством: неоправданная похвала сотрудника вызывает неприязнь к нему со стороны других людей, а зрелого человека такая похвала может оскорбить. Руководителю необходимо следить и за тем, чтобы вместе с поощрением сотрудника расширялся круг его обязанностей. Условием совершенствования морального климата в коллективе нужно считать и умение руководителя управлять собой, своими эмоциями, чувствами.

Социологические исследования показали, что при одинаковых

производственных условиях, сходном профессионально-квалификационном и образовательном составе рабочих в сплочѐнных коллективах наблюдаются высокие, стабильно возрастающие

92

показатели производительности труда, в то время как в разобщѐнных коллективах эти показатели значительно ниже, что в немалой степени зависит от эффективности управленческого труда руководителя.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

1. Пользуясь вышеизложенными рекомендациями, постарайтесь разрешить какую-либо конфликтную ситуацию (в группе, в быту, на производстве).

Сделайте выводы.

2. Разработайте «древо целей и задач», реализация которых позволит уменьшить число конфликтных ситуаций в коллективе.

3. Проработайте тест «Не слишком ли Вы агрессивны?» Сделайте выводы.

Тест «Не слишком ли Вы агрессивны?»

Предлагаем Вам с помощью теста попробовать определить, достаточно ли Вы корректны в отношениях со своими сотрудниками и легко ли им общаться с Вами. Для большей объективности ответов попросите кого-нибудь из коллег ответить на вопросы «вместо вас». Это поможет Вам понять, насколько верна Ваша самооценка. Подчеркните ответ. Если Вам не приходилось бывать в какой-либо ситуации, то вообразите еѐ и представьте свое поведение в ней.

I. Склонны ли Вы искать пути к примирению после очередного служебного конфликта?

1. Всегда.

2. Иногда.

3. Никогда.

35. Как Вы себя ведете в критической ситуации? 1. Внутренне кипите.

2. Сохраняете полное спокойствие.

3. Теряете самообладание.

61. Каким считают Вас коллеги? 1. Самоуверенным и завистливым.

2. Дружелюбным.

3. Спокойным и независимым.

93

IV. Как вы отреагируете, если Вам предложат ответственную должность (поручение)?

1. Примете еѐ с некоторыми опасениями.

2. Согласитесь без колебаний.

3. Откажетесь от неѐ ради собственного спокойствия.

V. Как Вы будете себя вести, если кто-то из коллег без разрешения возьмет с Вашего стола бумагу?

1. Выдадите ему «по первое число».

2. Заставите вернуть.

3. Спросите, не нужно ли ему ещѐ что-нибудь.

VI. Какими словами Вы встретите близкого человека, если он вернулся с работы позже обычного?

1. «Что тебя так задержало?»

2. «Где ты торчишь допоздна?»

3. «Я уже начал(а) волноваться».

VII. Как Вы ведѐте себя за рулем автомобиля (мотоцикла, мопеда)?

1. Стараетесь обогнать машину, которая «показала вам хвост».

2. Вам все равно, сколько автомобилей Вас обошло.

3. Помчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал Вас.

VIII. Какими Вы считаете свои взгляды на жизнь?

1. Сбалансированными.

2. Легкомысленными.

3. Крайне жѐсткими.

IX. Что Вы предпринимаете, если не всѐ удается?

1. Пытаетесь свалить вину на другого человека.

2. Смиряетесь.

3. Становитесь впредь осторожнее.

X. Как Вы отреагируете на фельетон о случаях распущенности среди современной молодежи?

1. «Пора уже запретить такие развлечения».

2. «Надо создать возможность организованно и культурно отдыхать».

3. «И чего только с такими возятся».

94

XI. Что Вы ощущаете, если место, которое Вы хотели занять, досталось другому?

1. «И зачем я только на это нервы тратил?»

2. «Видно, его физиономия шефу приятнее».

3. «Может быть, мне это удастся в другой раз».

XII. Как Вы смотрите страшный фильм?

1. Боитесь.

2. Скучаете.

3. Получаете искреннее удовольствие.

XIII. Если из-за дорожной пробки Вы опоздали на важное мероприятие?

1. Будете нервничать.

2. Попытаетесь вызвать снисходительность партнеров.

3. Огорчитесь.

XIV. Как Вы относитесь к своим спортивным успехам?

1. Обязательно стараетесь выиграть.

2. Цените удовольствие почувствовать себя в форме.

3. Очень сердитесь, если проигрываете.

XV. Как Вы поступите, если Вас плохо обслужили в ресторане (кафе, столовой)?

1. Стерпите, избегая скандала.

2. Вызовете метрдотеля (администратора) и сделаете ему замечание.

3. Отправитесь с жалобой к директору заведения.

XVI. Как Вы себя поведѐте, если Вашего младшего товарища, брата, сестру обидели в школе?

1. Поговорите с учителем.

2. Устроите скандал родителям «малолетних преступников».

3. Посоветуете ребенку дать сдачи.

XVII. Какой, по-Вашему, Вы человек?

1. Средний.

2. Самоуверенный.

3. Пробивной.

95

XVIII. Что Вы ответите младшему товарищу, с которым столкнулись в дверях учреждения, если он начал извиняться перед Вами?

1. «Простите, это моя вина».

2. «Ничего, пустяки».

3. «А повнимательнее вы быть не можете?»

XIX. Как Вы отреагируете на статью в газете о случаях хулиганства среди молодежи?

1. «Когда же, наконец, будут приняты конкретные меры?»

2. «Надо бы ввести телесные наказания».

3. «Нельзя всѐ валить на молодежь, виноваты и воспитатели».

50. Представьте, что Вам предстоит заново родиться, но уже животным. Какое животное Вы предпочтете?

1. Тигра или леопарда.

2. Домашнюю кошку.

3. Медведя.

Оцените результаты с помощью таблицы 8.

Таблица 8

Ключ к тесту «Не слишком ли Вы агрессивны?»

Против римского номера вопроса в вертикальной колонке находится тот ответ, который Вы подчеркнули. Определите его оценку

96

в очках. Очки суммируйте. Сделайте выводы:

36–44 очка. Вы умеренно агрессивны, но вполне успешно идѐте по жизни, поскольку у Вас достаточно здравого честолюбия и самоуверенности.

45 и более очков. Вы излишне агрессивны, при этом нередко оказываетесь чрезмерно жѐстким к другим людям и неуравновешенным. Вы надеетесь добраться до управленческих «верхов», рассчитывая на собственные методы, и добиться успеха, жертвуя интересами окружающих. Поэтому Вас не удивляет неприязнь сослуживцев, но при малейшей возможности Вы стараетесь их за это наказать.

35 и менее очков. Вы чрезмерно миролюбивы, что обусловлено недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Это, конечно, не значит что Вы, как травинка, гнетесь под любым ветерком. И всѐ же больше решительности Вам не помешает.

Если по семи и более вопросам Вы набрали по три очка и менее чем по семи вопросам – по одному очку, то взрывы Вашей агрессивности носят скорее разрушительный, чем конструктивный характер. Вы склонны к непродуманным поступкам и ожесточенным дискуссиям. Вы относитесь к людям пренебрежительно и своим поведением провоцируете конфликтные ситуации, которых вполне могли бы избежать.

Если же по семи и более вопросам Вы получили по одному очку и менее чем по семи вопросам – по три очка, то Вы чрезмерно замкнуты. Это не значит, что Вам тоже не присущи вспышки агрессивности, но Вы подавляете их уж слишком тщательно.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Ослабление как один из типов самообороны.

2. Уклонение как один из типов самообороны.

3. Капитуляция как один из типов самообороны.

4. Доминирование как один из типов самообороны.

5. Компромисс как один из типов сотрудничества.

6. Взаимодействие как один из типов сотрудничества.

7. Перечислить семь этапов поиска путей взаимодействия.

8. Классификация основных последствий конфликта.

97

Практическая работа 13. Составление плана проведения совещания, переговоров, бесед

Цель работы – научить студентов методикам составления плана проведения совещания, переговоров, бесед.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятель-ности руководителя и важный фактор организации управления.

Совещание – это форма организованного, целенаправленного вза-имодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнени-ями.

Эффективность совещаний зависит от того, как ими руководят. Для повышения эффективности совещаний необходимо учитывать, что в зависимости от степени плановости, характера рассматриваемых вопросов, назначения, психологических особенностей проведения и продолжительности совещания могут быть различного типа:

1. плановые и неплановые (в случае крайней необходимости);

2. текущие (посвящаются обсуждению ряда взаимосвязанных вопросов) и целевые (по одному или группе взаимосвязанных вопросов).

По своему назначению различают совещания:

информационные;

оперативные (проводятся для обмена информацией в целях оценки действительного положения на объекте управления и выработки решений по дальнейшему управлению);

дискуссионные (проводятся с целью коллективного обсуждения возникших проблем);

учебные (проводятся с целью сообщения дополнительных профессиональных знаний);

разъяснительные (в ходе которых руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой им политики и неизбежности предпринятых шагов);

проблемные (проводятся для выработки метода решения существующих проблем).

При подготовке любого совещания необходимо:

чѐтко и однозначно определить тему совещания и его цель; тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее

98

целесообразную последовательность вопросов;

заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут

обсуждаться в ходе дискуссии;

как можно раньше разослать приглашения участникам;

выбрать помещение для заседаний с хорошей вентиляцией, звукоизоляцией и нормальной температурой.

На практике эффективность совещаний значительно уменьшается по разным причинам (нечѐткость цели совещания, недооценка техники проведения совещания, нарушение педагогических принципов убеждения и др.).

Невысокая эффективность традиционных совещаний заставила многие страны искать пути их совершенствования. Например, на японских предприятиях получили распространение «совещания без совещаний», суть которых состоит в следующем.

1. При возникновении проблемы, требующей коллегиального решения, первый руководитель формулирует еѐ в письменном виде.

2. Его секретарь подбирает необходимые материалы и исходные данные для решения этой проблемы; составляет список должностных лиц, которые должны принять участие в поиске наилучшего решения.

3. Руководитель рассматривает все эти материалы, вносит свои предложения, и затем секретарь письменно, чѐтко формулирует задачу, даѐт перечень материалов, которые нужны для решения проблемы, и предлагает сотрудникам выбрать свою точку зрения и изложить еѐ.

4. Материалы размножаются и рассылаются лицам, которые должны принять решение.

5. Первый руководитель назначает одного из своих заместителей ответственным за сбор, обобщение, анализ подготовительных решений, который и готовит доклад руководителю по этому вопросу. Специалисты считают, что «совещания без совещаний» дают возможность в спокойной обстановке находить оптимальные решения, исключают конфликты, уменьшают потери рабочего времени.

Уже во второй половине ХХ века в Западной Европе и США широко применялись телевизионные совещания, использовавшие внутриучрежденческие телевизионные сети. Качество решений, полученных на телесовещаниях, было во много раз выше, чем на обычных в результате предельной достоверности происходящего общения «глаза в глаза» (крупные и средние планы позволяют детально анализировать душевное состояние каждого участника), быстрого предъявления на экране нужных документов, материалов, а также видеокадров производственных ситуаций.

В настоящее время для видеосовещаний доступны ресурсы

99

глобальной сети Интернет, а также современные средства мобильной связи, позволяющие проводить интернет-конференции в режиме реального времени.

Тем не менее, традиционные совещания до сих пор не потеряли своего значения: средства телекоммуникации не способны передавать «энергетику» участников, которая часто способствует принятию нетрадиционных и даже супероптимальных решений.

Типовая планировка комнаты совещаний и деловых встреч представлена на рис. 15.

Рис. 15. Типовая планировка комнаты совещаний для деловых встреч:

1 – стол для совещаний; 2 – стулья; 3 – экран; 4 – шкаф для проекционной аппаратуры; 5 – столы для совещаний; 6 – шкаф для макетов; 7 – стол журнальный; 8 – кресло для отдыха; 9 – цветочница

Подготовка совещания

Наиболее важные совещания, которые проводит руководитель, требуют тщательной подготовки.

Перечень мероприятий по подготовке совещания

1. Планирование совещания:

цель совещания; тема совещания; ожидаемый результат;

100

распределение обязанностей между лицами, ответственными за

совещание;

программа совещания;

печатные издания;

оповещение докладчиков;

рассылка приглашений.

2. Организация совещания:

регламент совещания;

кто за что отвечает; помещение для совещания; технические и вспомогательные средства.

2. Оснащение помещения, где будет проходить совещание:

трибуна;

бумага, карандаши, оргтехника; часы; доска.

2. Размещение и питание иногородних участников совещания:

список; гостиница.

2. Специальные организационные моменты:

регистрация;

президиум, если он необходим.

6. Завершение совещания:

размножение и рассылка материалов; подведение итогов совещания.

Планирование подготовки к деловой беседе

Стержнем деловых совещаний являются беседы. Значение деловой беседы обусловливается еѐ функциями. Она является «генератором», «движущей силой» многих сторон деятельности предприятия или учреждения. Почти все дела, все трудовые акции человеческого общества начинаются, осуществляются и завершаются с помощью различных по форме, содержанию и функциям деловых бесед. Основными функциями деловой беседы являются:

1. начало перспективных мероприятий и процессов;

2. контроль и координирование уже начатых мероприятий и процессов;

3. обмен информацией и взаимное общение работников из одной деловой сферы;

4. поддержание деловых контактов на уровне предприятий,

101

объединений, отраслей, республик, государств;

5. поиски, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов.

Подготовка к деловой беседе – трудное и ответственное дело, требующее больших усилий. Планомерная и систематизированная работа в период подготовки к беседе включает некоторые виды логической деятельности, которая необходима для успешного проведения деловой беседы. Составление плана деловых бесед означает создание логически увязанной схемы (применяемой для всех случаев), в соответствии с которой разрабатывается и реализуется любая деловая беседа.

При подготовке к проведению деловой беседы необходимо составить рабочий план в следующем порядке:

1. Планирование:

1.1. Предварительный анализ участников, темы и ситуации (наши собственные цели на переговорах).

1.2. Инициатива проведения беседы и определение задач (чья инициатива, какая тема и цель).

1.3. Определение стратегии и тактики (зная цели, определяем пути их достижения и тактику ведения беседы).

1.4. Подробный план подготовки к беседе (программа действий по подготовке и проведению деловой беседы).

2. Оперативная подготовка:

2.1. Сбор материалов (поиск возможных источников информации из личных контактов, документов, исследований, публикаций и т.д.).

2.2. Отбор и систематизация материалов (отобрать то, что имеет приемлемое значение для подготовки и проведения беседы).

2.3. Обдумывание и компоновка материалов (имеющиеся данные нужно перепроверить и распределить по времени и месту их сообщения).

2.4. Рабочий план (написать предварительный текст на основе собранных материалов, свои идеи и рассуждения, выдвинутые задачи и требования).

2.5. Разработка основной части беседы (более детальная разработка рабочего плана с включением в него конкретных предложений и разговорных формулировок).

2.6. Начало и окончание беседы (продумать и определить связь между началом, серединой и окончанием беседы с целью эффективности еѐ результатов).

102

3. Редактирование:

3.1. Контроль (шлифовка, доработка проделанной работы, просмотр всего текста разговора «со стороны»).

3.2. Окончательная форма беседы (сокращение текста до минимума, исключение длинных и неясных фраз).

4. Тренировка:

4.1. Мысленная репетиция (запоминание элементов беседы, их очерѐдности и многократная мысленная репетиция).

4.2. Устная репетиция (повторение своего выступления про себя без движения губ).

4.3. Репетиция в форме диалога с собеседником (репетиция беседы с коллегой в роли собеседника).

Следует подчеркнуть, что указанной или подобной очерѐдности следует придерживаться при подготовке особенно важных и длительных деловых бесед или подготовке переговоров по множеству сложных вопросов. Для осуществления большинства повседневных или второстепенных деловых контактов систему подготовки можно упростить.

Чѐткое планирование, хорошая подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа. В ходе спланированной беседы, когда все обдумано заранее, участники информированы и у них разработаны чѐткие позиции, остается только сравнить аргументы и принять решение на их основе (при условии корректного поведения собеседников для достижения определѐнных результатов).

Рис. 16. Динамика работоспособности участников непрерывного совещания

При проведении беседы без предварительной подготовки кажется,

103

что экономится больше времени. Однако в ходе такой беседы выявляется, что еѐ участники не информированы по конкретным вопросам, а это потребует дополнительных объяснений, новых сведений

• аргументов, что не позволяет принять решения и приводит к проведению повторного совещания, затягиванию его. При длительном непрерывном совещании снижается работоспособность его участников, как это наглядно показано на рис. 16.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ

Задание:

1. Составить план деловой беседы по одной из тем управленческой деятельности.

2. Наметить возможные решения по итогам разработанного плана совещания.

Вывод: проанализировать эффективность результатов совещания по выбранной теме (по профилю своей специальности).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Перечислить этапы организации и проведения деловых совещаний

2. Из каких элементов складывается подготовка к совещанию?

3. Как определить оптимальную продолжительность делового совещания?

4. Что такое регламент? Для чего и как он устанавливается?

5. Что такое протокол совещания? Кто его ведѐт, и какие основные моменты в нѐм фиксируются?

6. Перечислить позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания

7. Как подводятся итоги совещания и принимаются его решения?

104

Список литературы

1. Андреев В.И. Конкурентология. Учебный курс для творческого

саморазвития конкурентоспособности. – Казань: Центр инновационных технологий, 2009. – 468 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебн. пособие. –

М: Проспект, 2008. – 176 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. – М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.

4. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов

н/Д: Феникс, 2003. – 448 с.

5. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс,

2004. – 352 с.

6. Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2007. – 400 с.

7. Н.И. Кабушкин. Основы менеджмента. Учебник. 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.

8. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред.

Д.Д. Вачугова. – Ростов-на- Дону: Изд-во Феникс, 2003. – 512 с.

9. Лукичѐва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М:

Омега-Л, 2006. – 360 с.

10. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Экзамен,

2003. – 378 с.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. – М.:

ИНФРА-М, 2007. – 304 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное

пособие. – М.: Интел-Синтез, 1998. – 272 с.

13. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник. – М.: Высшая школа, 2000. – 304 с.

105