электр. учебник по социальной психологии

2) поведение лидера будет повышать старание и усердие подчиненных, если они будут рассматривать его эффективное исполнение как средство удовлетворения базовых потребностей и если они видят в лидере помощника в достижении поставленных целей.

«Цели» — это результаты, которых ожидают подчиненные, а «пути» — это поведение, которое надлежит проявить, чтобы достичь этих результатов. Согласно такому подходу, лидер может побуждать ведомых к достижению целей группы, определяя пути достижения этих целей. Было отмечено, что, увеличивая личную выгоду достижения ведомыми целей деятельности, лидер может сделать путь к этим целям более легким, объясняя средства их достижения, убирая помехи и барьеры и увеличивая возможности удовлетворения потребностей у ведомых на пути к объявленным целям. При этом лидер должен влиять на достижение целей путем:

•разъяснения того, что ожидается от подчиненных;

•оказания поддержки, наставничества и устранения помех;

•направления усилий подчиненных на достижение цели;

•создания у подчиненных таких потребностей, которые сможет удовлетворить;

•удовлетворения потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Современные модели лидерства

Модель атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции,

объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству основан на том, что выводы лидера, равно как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется, и выбирает стиль своего поведения, наиболее адекватный ситуации.

В модели имеется две важные связки. Первая отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное поведение лидера как следствие того, что, по его мнению, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее.

Большой практический интерес представляют следующие результаты исследований по данной модели:

•подчиненные склонны винить в своей плохой работе внешние причины,

аруководители — подчиненных;

•руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

241

•плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

•серьезность сложившейся ситуации, как правило, приводит руководителя

квыявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

•уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делают руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

•неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие лидера и подчиненного. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер − последователь» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (меньший эффект). Последнее в конечном счете может привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Модель харизматического лидерства

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера и дает руководителю преимущество эффективнее влиять на подчиненных. Многие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств, что и легло в основу рассматриваемой концепции харизматического лидерства.

Харизматическим считается тот лидер, который, в силу своих личностных качеств и стиля руководства, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их стремление стать лидерами.

Исследования американских ученых У. Бенниса и Б. Наннуса позволили выделить пять основных факторов поведения, характерных для харизматических лидеров:

1)концентрация внимания на главных вопросах в целях привлечения других людей к анализу, решению проблем и планированию действий;

2)способность идти на риск, но только основанный на тщательных расчетах шансов на успех;

3)искусное двустороннее взаимодействие с людьми с помощью механизмов взаимопонимания, сопереживания, активного слушания и обратной связи;

4)демонстрация последовательности и надежности в своем поведении, открытое выражение своих взглядов и следование им в практических целях;

242

5) выражение активной заботы о людях и усиление у них чувства собственного достоинства через механизм вовлечения в процессы принятия и реализации важных решений, формирования высокого самоуважения и адекватной самооценки.

Эти специалисты отмечают у харизматических лидеров наряду с развитыми деловыми качествами доминирование определенных личностных особенностей.

Однако исследования свидетельствуют, что у харизмы есть и негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на себя, и позитивная, связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. В целом харизматическому лидеру приписывают уверенность в себе; высокую чувствительность к внешнему окружению; видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарное поведение в реализации своего видения.

Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, затем развить видение идеализированных путей ее решения. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся. Следующий шаг связан со способностью лидера передать свое значение посредством межличностной коммуникации (публикаций, речи, жестов, поз и т. п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее для сплочения последователей вокруг себя лидеру важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя ответственности за риск и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.

Модель преобразующего лидерства

Понятие преобразующего, или реформаторского, лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей путем привлечения их к участию в управлении, быть самому частью группы (организации). От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями либо же, наоборот, пойдет на поводу у подчиненных.

243

Модель развития лидерства

Развитие лидерства — это целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков лидерского поведения руководителей. Прежде всего, этот подход напрямую связан с возможностью формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения.

Для развития лидерства можно использовать ряд процедур:

•формирование мотивации, т. е. устойчивого желания стать лидером; развивать уверенность в себе, готовность принимать решения и брать на себя ответственность, последовательность и упорство в реализации общих целей, осознание собственной возможности их достижения и т. п. Процедуры индивидуальной самомотивации достаточно разработаны в соответствующей литературе и широко используются в практике менеджмента;

•развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств — сюда относятся прежде всего профессиональная компетентность, порядочность (без которой, как правило, трудно, а то и совсем невозможно завоевать авторитет), развитый интеллект (проявляющийся в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели) и т. д.;

•обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы предполагает культуру

общения, умение ясно и четко выражать мысли, выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы; внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т. п.; приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Стили лидерства (руководства)

К. Левин выделил три стиля лидерства, охарактеризовав их с двух сторон: содержание решений, предлагаемых лидером группы, и техника (прием, способ) осуществления этих решений.

Коротко опишем суть трех основных стилей руководства: авторитарного, демократического и либерально-попустительского (табл. 5).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках руководителя, когда он единолично принимает управленческие решения и навязывает их коллективу. Способ воздействия на подчиненных − наказание за любое невыполнение приказов и распоряжений, а также за проявление инициативы; насаждение в коллективе атмосферы страха и покорности. Нередко такой руководитель искусственно создает конфликтные ситуации, выживая неугодных работников.

Основные признаки демократического стиля руководства:

децентрализация власти (по основным управленческим вопросам руководитель советуется с работниками); решения принимаются коллективно; способ воздействия на подчиненных − поощрение за любое проявление инициативы (виды поощрений самые разнообразные, начиная с похвалы, благодарности и

244

кончая материальным стимулированием и продвижением по служебной лестнице).

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется отсутствием вмешательства руководителя в работу коллектива. Работа практически пущена на самотек.

Устранение деструктивного лидерства

В силу различных причин (особенностей управленческих задач, большого количества подчиненных и др.) даже в небольших организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидера. Часто для одного человека это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс в его главных аспектах, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Для этого необходимо проводить мероприятия по обеспечению лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, поощрение их профессионально-должностного роста,

245

налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализацию лидерства в подразделениях, если это возможно и целесообразно.

Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, например, лидеры групп «противников нововведений», «собутыльников», «расхитителей собственности», «взяточников» и т. п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий. Первый способ — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другую должность, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и, прежде всего, перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение количества коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т. д.

Административное устранение негативного лидерства — крайний способ, так сказать, хирургическое вмешательство, часто невозможное без нарушения законодательства. Кроме того, меры подобного рода, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.

Предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерства, связанный с использованием способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначения его на руководящую должность и т. п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает протеста у сотрудников. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из-за опасения работников насчет утраты своих рабочих мест, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основывается на передаче информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, — такого рода лидерство может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию их необоснованных опасений, например, о грядущем сокращении штата организации.

246

Лидерство как управляющая деятельность

Лидерство в организации, по мнению Ю.П. Платонова, характеризуется доминированием одного из трех компонентов взаимодействия — делового, эмоционального и информационного.

Деловое лидерство характерно для организаций, решающих производственные задачи; в его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, больший опыт в данной области деятельности. С деловым лидером хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий — притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер — это человек, к которому каждый в группе может обратиться за сочувствием.

Информационное лидерство определяется тем, что его субъект многое знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три качества, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового или информационного и делового.

До какой степени лидеры устоявшихся групп могут изменять принятые в них нормы и ценности? Концепция лидера как «великого человека» предполагает, что он может навязывать свои желания группе, прибегая к власти, свойственной его положению (статусу). Однако есть другая концепция, согласно которой группа всегда сильнее лидера, и поэтому он вынужден следовать нормам, принятым в ней. В целом вопрос о влиянии лидера очень интересен и важен, но пока еще не полностью прояснен. Возможно, чтобы оставаться лидером, он должен принимать или делать вид, что принимает традиции, нормы и цели группы и помогать группе в достижении целей.

Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какоелибо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. Это в равной степени может касаться сложных условий боевой обстановки, стихийных бедствий и различных реорганизаций. В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть цели или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение цели или безопасность группы в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности в себе), тогда он, вероятнее всего, станет лидером данной группы.

247

Степень опасности, трудности преодоления препятствия, с которым сталкивается группа, обусловливает не только факт возникновения лидерства, но также объем и формы его распространения. В критических ситуациях лидерство фокусируется, сосредоточивается в одних руках. Исторический анализ возникновения диктаторов показывает, что они появляются именно в критических ситуациях, когда необходимы мгновенные изменения в управлении государствами. Политические авантюристы, жаждущие власти, искусственно создают якобы чрезвычайные ситуации как средство взятия под контроль всех государственных функций и затягивают мнимые кризисы, чтобы сохранить этот контроль.

Если проблемы, с которыми сталкивается группа, сложны по своему диапазону, функции лидерства обычно распределяются между несколькими лицами. По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным. При легких групповых задачах лидерство снова распыляется.

Благоприятная обстановка для выдвижения нового лидера может возникнуть не только под влиянием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых конфликтов. В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп могут установить равновесие сил относительно верховного лидера, и, если группа не распадется, лидеры подгрупп будут вытеснены одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер).

При этом разногласия в группах создают благоприятную почву для выдвижения новых лидеров. Группы, члены которых имеют различные мнения относительно общих целей и средств для их достижения, гораздо чаще выдвигают неформальных лидеров, чем группы, которые не имеют разногласий в определении целей и средств.

Когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то возможным решением может стать распределение лидерства между несколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать концентрации власти в одних руках. Если в группе полностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то, естественно, лидера в ней не будет и группа может легко распасться.

Функции лидера (по Ю.П. Платонову)

Роль лидера может быть рассмотрена с позиции анализа его специфических функций. Многие функции, представленные в тексте, входят, прежде всего, в круг обязанностей формальных руководителей как первичных коллективов, так и крупных организаций.

Лидер как администратор. Наиболее очевидна для лидера роль координатора совместной деятельности членов группы. Независимо от того, сам он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в область его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.

248

Иногда человек, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других; ему кажется, что во всем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.

Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.

Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:

•указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией (однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов с правом совещательного голоса при выработке этих установок);

•указания снизу, т. е. решения самой группы (хотя цели и средства определены снизу, лидер несет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов);

•указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).

Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности руководителя.

В организациях с менее жесткой формальной структурой или в спонтанно возникших группах лица, обнаружившие наибольшую профессиональную осведомленность в интерпретации групповых целей, становятся лидерами. Так,

всложных условиях какой-либо экспедиции проводник, благодаря знанию местных особенностей, может исподволь принять фактическое руководство группой.

Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, профессиональные знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом, выступающим во внешней среде от имени группы,

249

поэтому членам группы небезразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае олицетворяет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником».

Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая существует в группе. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда в группе существуют приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».

Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения членов группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы. Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большое внимание уделяется не только экономическим, но и этическим аспектам. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции — это приемы, с помощью которых люди, знающие друг друга близко, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.

Лидер как третейский судья и миротворец. Эта функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т. е. кого-то поощрять, а кого-то наказывать. В руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы в зависимости от того, каковы его личные планы.

Лидер как образец поведения. В некоторых типах групп лидер служит моделью поведения для остальных членов группы, т. е. наглядно показывает, какими они должны быть и что должны делать. Командир отделения, храбро ведущий своих солдат в бой, служит именно таким примером.

Особое место в сознании людей занимают лидеры эталонных групп.

Лидер как символ группы. Члены групп с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидов. Они прибегают к знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно — его участникам); в частнопромышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности;

250