Козлов Книга

10.2. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ

Развивая внешнеэкономическую деятельность, фирма может достичь достаточно больших размеров, что являет­ ся предпосылкой выделения так называемых стратегичес­ ких бизнес-единиц (СБЕ). В качестве таких единиц обыч­ но рассматривают подразделение (филиал, совместное предприятие, производственную линию или производ­ ственный участок) фирмы, ориентированное на производ­ ство отдельных товаров одной или нескольких ассортимент­ ных позиций со схожим на них спросом. Это означает, что каждая СБЕ производит товары или оказывает услуги для соответствующего целевого рынка или его сегмента.

10.2.1. Формирование стратегических бизнес-единиц

Формирование СБЕ является гибким процессом. СБЕ может быть ликвидирована, объединена с другими СБЕ, разделена или даже продана другим фирмам.

Впервые концепция СБЕ была разработана и реализо­ вана в 1971 г. компанией McKinsey&Co для фирмы General Electric. Это позволило как этой, так и в последу­ ющем другим фирмам успешно использовать концепцию СБЕ в процессе стратегического планирования.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) должна быть ре­ альной управленческой и хозяйственной структурой и в идеале ей следует действовать как самостоятельное неза­ висимое предприятие.

В принципе о СБЕ имеет смысл говорить в том случае, когда фирма осуществляет свою деятельность на внеш­ нем рынке. Поэтому более подробно создание и функцио­ нирование СБЕ следует рассматривать в теории междуна­ родного маркетинга, в то время как в теории маркетинга СБЕ наиболее целесообразно трактовать как центры из­ держек.

Вместе с тем отдельные фирмы выделяют по отдельнос­ ти СБЕ для внутреннего и внешнего рынка. При этом фир­ ма, работающая на одном зарубежном рынке, может вовсе не выделять СБЕ, рассматривая свою деятельность как де­ ятельность единой СБЕ.

482

10.2.2. Целесообразность формирования СБЕ

Целесообразность формирования и рассмотрения от­ дельных СБЕ определяется необходимостью разработки и реализации обоснованных стратегий маркетинга на каж­ дом внешнем рынке с учетом отраслевой специфики про­ изводимых товаров, а также особенностей каждой стра­ ны, привлекательной с позиций получения возможной прибыли. Уровень такой привлекательности является ос­ нованием для выделения соответствующих ресурсов, не­ обходимых для обоснованного развития каждой из СБЕ.

10.2.3. Основные задачи управления СБЕ

Деятельность каждой СБЕ должна быть ориентирована на соответствующий целевой рынок. Менеджерам СБЕ следует знать:

•кто является потребителем и потенциальным покупа­ телем предлагаемых СБЕ товаров в той или иной стране;

•кто принимает решение о покупке товаров;

•какие реально нужды и потребности удовлетворяют­ ся благодаря приобретению и потреблению товаров;

•когда и где совершаются покупки;

•каковы особенности потребления товаров в той или иной стране;

•кто является конкурентами СБЕ;

•какие сильные и слабые стороны деятельности кон­ курентов в каждой из стран;

•каким должно быть поведение СБЕ и фирмы по отно­ шению к конкурентам целевого рынка.

Менеджеры СБЕ должны осуществлять контроль за состоянием внешнего рынка, проводить анализ эффектив­ ности предпринимательской деятельности на целевом рынке вообще и реализации международного маркетинга

вчастности. Если две или несколько СБЕ осуществляют свою деятельность на одном и том же целевом рынке и имеют одних и тех же конкурентов, то они должны иметь общие управленческие структуры. Такой подход обуслов­ лен широко используемой теорией синергизма, согласно которой результаты деятельности двух или нескольких СБЕ будут более значительными, если они действуют со­ вместно, а не автономно.

483

10.3. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

Планирование обычно рассматривается как одна из функций менеджмента, призванная установить совокуп­ ность мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение сформулированных целей. В зависимости от того, за какой период эти цели предполагается достичь, выделяют:

•долгосрочный, или стратегический, план фирмы;

•среднесрочный план фирмы;

•годовой план фирмы.

Составной частью каждого из указанных планов дея­ тельности фирмы является соответствующий план марке­ тинга, который еще называют маркетинговой програм­ мой. При этом, как правило, выделяют стратегический, или долгосрочный, план международного маркетинга и годовой план международного маркетинга.

10.3.1. Стратегическое планирование международного маркетинга

Стратегический план международного маркетинга обыч­ но составляется для фирмы в целом и для отдельных СБЕ на 3-5 и более лет. Такой план ежегодно пересматривается и на его основе составляются годовые планы маркетинга.

Стратегический план международного маркетинга каждой из СБЕ занимает промежуточное положение меж­ ду стратегическим планом фирмы и планом маркетинга.

В то время как стратегический маркетинговый план определяет общие направления развития фирмы, страте­ гический маркетинговый план каждой из СБЕ устанавли­ вает конкретные результаты ее деятельности и их влия­ ние на результаты деятельности фирмы в целом.

Основу стратегического плана международного марке­ тинга обычно составляют пять взаимосвязанных блоков (рис. 10.2):

•миссия фирмы и миссии СБЕ;

•цели фирмы и маркетинга, которые могут различать­ ся для отдельных стран и регионов;

•возможности развития хозяйственного портфеля;

•возможности развития фирмы.

Наличие таких четырех блоков характерно и для стра­ тегического маркетингового плана каждой СБЕ.

484

Рис. 10.2. Основы стратегического плана международного марке­ тинга

10.3.1.1. Процесс стратегического планирования международного маркетинга

Рассматривая процесс стратегического маркетингового планирования, обычно выделяют четыре этапа формиро­ вания стратегического маркетингового плана на уровне фирмы и отдельных СБЕ (рис. 10.3),

На первом этапе определяется миссия фирмы и отдель­ ных СБЕ. В соответствии с этим оговаривается история

485

Определение миссии фирмы (СБЕ)

Формулирование целей деятельности фирмы (СБЕ)

•

Формирование хозяйственного портфеля фирмы(СБЕ)

i

Определение возможностей развития фирмы (СБЕ)

Рис. 10.3. Основные этапы формирования стратегического плана маркетинга

создания фирмы, принципы ее функционирования, основ­ ное назначение и возможности развития.

Миссия фирмы и миссия отдельных СБЕ служат осно­ вой для формирования целей деятельности как фирмы в целом, так и отдельных СБЕ. При этом если на уровне фирмы преобладают мнения о целесообразности увеличе­ ния капитала, то на уровне СБЕ первостепенным является удовлетворение запросов конкретных потребителей.

Определив основные цели фирмы, высшее руководство устанавливает виды деятельности (бизнеса), которыми должна заниматься фирма в будущем. Для этого анализи­ руется глобальный хозяйственный портфель фирмы, а также хозяйственные портфели отдельных СБЕ. На осно­ ве такого анализа на четвертом этапе определяется воз­ можное развитие бизнеса в перспективе, устанавливается роль отдельных СБЕ и соответственно с этим распределя­ ются ресурсы между СБЕ.

Стратегический маркетинговый план, как и всякий другой план, нуждается в контроле за его исполнением и требует анализа причин, обусловивших отклонение фак­ тических показателей от плановых, что является основой для корректировки плана и принятия необходимых регу­ лирующих воздействий.

10.3.1.2.Миссия фирмы

Миссия фирмы характеризует ее статус, декларируе­ мый руководителями в их заявлениях о предназначении и

486

принципах функционирования фирмы, намерениях ее дальнейшего развития. В более широком понимании мис­ сию трактуют как философию фирмы, определяющую смысл создания и существования фирмы, а также прин­ ципы функционирования, основные ценности и верование фирмы. В узком понимании формулировка миссии фирмы содержит утверждение, зачем и почему необходимо суще­ ствование фирмы.

Опыт формирования миссии фирмы на зарубежных рын­ ках показывает, что обычно ее содержание характеризует:

•область деятельности фирмы;

•приоритетные цели и возможные ограничения;

•общую политику фирмы по отношению к отдельным странам, регионам и рынкам;

•философию фирмы.

Вместе с тем миссия не должна содержать конкретные задачи и сроки их решения. Формулируя миссию, не сле­ дует также оговаривать в качестве конечных результатов возможности получения максимальной прибыли, обеспе­ чение монопольного положения, а также достижение дру­ гих подобных результатов.

Если миссия фирмы формулируется в достаточно об­ щих выражениях, то миссия каждой из СБЕ, оговаривае­ мая менеджерами СБЕ, описывает конечные результаты деятельности СБЕ, внутренние приоритеты и возможнос­ ти. Ее содержание направлено на повышение ответствен­ ности работников за достижение предполагаемых резуль­ татов, создания чувства гордости за успешную деятель­ ность СБЕ.

При указанном подходе сформулированная миссия фирмы позволяет ее персоналу понять основные задачи фирмы и выработать единую позицию по отношению к их решению. Кроме того, такой подход позволяет создать вы­ сокий имидж фирмы на внешних рынках.

10.3.1.3. Цели фирмы

В отличие от миссии цели фирмы должны быть конк­ ретными и характеризовать желаемые конечные резуль­ таты ее деятельности. Миссия фирмы служит основой для определения целей фирмы. Такие цели формулируются как для фирмы в целом, так и для каждой СБЕ. При фор­ мулировании целей деятельности фирмы и отдельных

487

СБЕ оговариваются цели реализации маркетинга в част­ ности. Главной целью деятельности фирмы на зарубеж­ ном рынке в долгосрочной перспективе является получе­ ние максимальной прибыли. С учетом этой цели формули­ руются цели более низкого уровня или подцели. Совокуп­ ность главной цели и целей более низкого уровня образу­ ют дерево целей. При этом цели деятельности фирмы яв­ ляются основой для формулирования целей международ­ ного маркетинга.

Как цели деятельности фирмы и СБЕ, так и цели реа­ лизации международного маркетинга могут быть выраже­ ны в форме качественных и количественных показателей. Ими могут быть рыночная доля, объем продаж товаров, уровень рентабельности, объем прибыли, уровень обслу­ живания и другие показатели.

10.3.1.4. Развитие хозяйственного портфеля фирмы

Каждая фирма изготовляет и продает самые разнооб­ разные товары, которые на отдельных зарубежных рын­ ках могут находиться на различных этапах жизненного цикла. Это необходимо учитывать, и следует определить, сколько и каких товаров на каждом из этапов жизненного цикла целесообразно иметь, чтобы обеспечить эффектив­ ную предпринимательскую деятельность как в рассматри­ ваемый период, так и в перспективе.

Совокупность всех производимых товаров и оказывае­ мых услуг и предлагаемых для продажи на внешних рын­ ках определяет содержимое глобального хозяйственного портфеля фирмы. В этом портфеле можно выделить от­ дельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, предназначенных для определенного зарубеж­ ного рынка или его сегмента. Подразделения, изготовля­ ющие такие товары, можно рассматривать в качестве стратегических бизнес-единиц, что позволяет провести анализ глобального хозяйственного портфеля, учитывая взаимные связи отдельных элементов портфеля по стра­ нам или регионам.

Для обоснования наиболее приемлемого варианта раз­ вития отдельных СБЕ существует несколько методов, ос­ новными из которых являются:

488

•модель BCG («Boston Consulting Group» - Бостонской консультационной группы);

•модель GE\McKinsey (Мак-Кинси);

•модель Shell\DPM;

•модель Хофера - Шенделя;

•модель ADL\LC (Артура Д. Литтла).

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ)

Модель БКГ была разработана в начале 70-х гг. прош­ лого столетия одной из ведущих компаний управленче­ ского консалтинга Boston Consulting Group. В этой модели рассматриваются четыре вида стратегических бизнес-еди­ ниц (СБЕ), определяемых производством четырех видов товара: «звезды», «трудные дети», «дойные коровы» и «собаки». К «звездам» относятся СБЕ, товары которых за­ нимают значительную долю на быстро растущих рынках. Такие СБЕ получают значительную прибыль. Однако для поддержания и закрепления их лидирующих позиций не­ обходимы существенные финансовые ресурсы. Вложение таких ресурсов является оправданным. В дальнейшем при стабилизации целевого рынка «звезды» превратятся в «дойных коров».

СБЕ «трудные дети» имеют низкую долю на рынке и высокие темпы роста продаж. Доминирующее положение на рынке занимают конкуренты. Поэтому для сохранения или усиления позиций на рынке такие СБЕ имеют значи­ тельные потребности в финансовых ресурсах. Прежде чем вкладывать какие-либо средства, фирма должна опреде­ лить, насколько целесообразно это делать. В зависимости от наличия свободных финансовых ресурсов у фирмы, у СБЕ «трудные дети» имеется возможность сохранить или завоевать новые позиции на рынке. Следует также учиты­ вать возможное поведение конкурентов. Если по каким-то причинам положение таких СБЕ не удастся сохранить или улучшить, то они могут превратиться в потребляющих ресурсы «собак».

К «собакам» относятся СБЕ, товары которых имеют не­ большую долю на медленно растущих рынках. Такие СБЕ, как правило, убыточны, и для сохранения их пози­ ций на целевых рынках требуются значительные финан­ совые ресурсы. Поэтому необходим анализ деятельности

489

таких СБЕ и постепенное изъятие средств для использова­ ния их на более перспективных целевых рынках.

К «дойным коровам» относятся СБЕ, имеющие высо­ кую долю рынка, темпы роста которого хотя и сохраняют­ ся, однако являются несущественными. Для таких СБЕ нет потребности в значительных финансовых ресурсах. Вместе с тем, сохраняя достаточно большую долю рынка, «дойные коровы» имеют высокий уровень прибыли, кото­ рая может быть аккумулирована и использована для раз­ вития СБЕ, осуществляющих свою деятельность на быст­ ро растущих рынках. После этого каждая из СБЕ находит свое отображение на матрице «рост рынка - доля рынка» (рис. 10.4).

Относительная доля рынка

Рис. 10.4. Матрица БКГ

«Рост рынка» характеризует темпы роста соответству­ ющего товара, а «доля рынка» определяет относительную долю товара фирмы на исследуемом рынке. Указанные па­ раметры характеризуют каждую из СБЕ, которая отобра­ жается окружностью на матрице. Центр каждой из таких окружностей имеет координаты, определяемые соответ­ ствующими величинами темпа роста рынка и относитель­ ной доли фирмы на рассматриваемом рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка.

Анализ построенной матрицы предполагает разработку конкретных предложений по развитию бизнеса, учитывая целесообразность:

• сохранения или увеличения доли «звезд» на рынке обусловленного ими бизнеса;

490

•сохранения, увеличения или уменьшения бизнеса, обусловленного производством «вопросительных знаков»;

•сохранения или увеличения доли «дойных коров» на рынке обусловленного ими бизнеса;

•сохранения, сокращения или ликвидации бизнеса, обусловленного производством «собак».

Рассматриваемой модели присущ ряд недостатков. Од­ ним из основных таких недостатков является предполо­ жение о том, что более высокая доля рынка обеспечивает получение более высокой прибыли. На самом деле это не всегда так. И как уже подчеркивалось выше, имея незна­ чительную долю рынка, фирма может иметь высокий уро­ вень прибыли.

Вторым серьезным недостатком модели является пред­ положение о том, что чем выше темпы роста рынка, тем больше возможности развития и самой фирмы. На самом деле это не совсем верно, поскольку на маркетинговые возможности фирмы оказывает влияние целый ряд и дру­ гих факторов.

Модель Мак-Кинси

Успешное использование модели Бостонской консуль­ тационной группы явилось стимулом для проведения дальнейших исследований в этой области. В результате были разработаны многие модели, подобные модели БКГ. Одной из таких моделей и является модель, совместно раз­ работанная компанией «Дженерал электрик» (General Electric) и консалтинговой фирмой «Мак-Кинси и Ко».

В модели Мак-Кинси используется матрица, содержа­ щая девять квадрантов, используемых для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и воз­ можностей развития отдельных СБЕ (рис. 10.5).

Определяющими факторами в модели являются при­ влекательность рынка и наличие преимуществ в конку­ ренции. Привлекательность рынка или отрасли определя­ ется на основе анализа таких факторов, как:

•темпы роста рынка;

•рентабельность отрасли;

•уровень конкуренции;

•поведение потребителей;

•отношение потребителей к торговой марке;

•другие.

491