4.5. Проблемы реализации стратегии управления человеческими ресурсами

Поскольку наблюдается тенденция выражать стратегии абстрактно, рекомендуется превращать их в программы с четко поставленными целями и инструментами реализации. Однако воплотить стратегии в практические действия нелегко. Термин «стратегическое УЧР» до некоторой степени девальвирован и иногда представляет собой не что иное, как ряд общих идей о политике в области ЧР или описание краткосрочных планов. Необходимо понимать, что стратегии УЧР - это не только программы, политика или планы в области ЧР, важность которых определяется работниками кадрового подразделения, так как одноразовые инициативы не составляют стратегию.

Проблемы стратегического УЧР, заключаются в том, что очень часто наблюдается несоответствие между терминологией стратегии и реалиями повседневной жизни. Одна из основных проблем - это несоответствие между терминологией и реальностью в области управления человеческими ресурсами, между теорией УЧР и практикой УЧР, между восприятием своей деятельности кадровым подразделением и тем, как это воспринимается работниками, между восприятием роли кадровой службы высшим руководством и тем, какую роль она фактически играет.

Можно выделить несколько факторов, способствующих формированию этого несоответствия:

• тенденция у работников в различных организациях принимать только те инициативы, которые они воспринимают как подходящие для себя;

• тенденция у давно работающих сотрудников поддерживать свой статус-кво;

• сложные или неоднозначные инициативы, которые могут быть трудны для понимания работниками или по-разному интерпретироваться, особенно в крупных организациях;

• трудности при внедрении необычных инициатив;

• враждебное отношение к инициативам сотрудников, если последние не согласуются с установками организации, например, сокращение штатов при культуре «пожизненного найма»;

• инициатива воспринимается как угроза;

• несоответствие между корпоративной стратегией и организационными ценностями;

• уровень доверия к высшему руководству;

• восприятие справедливости инициативы;

• способность текущих процессов способствовать внедрению инициативы;

• бюрократическая культура, которая ведет к инерции.

Барьеры, препятствующие реализации стратегий УЧР. Каждый из вышеперечисленных факторов, может служить барьером к успешной реализации стратегий УЧР. Другие крупные барьеры, с которыми могут встретиться стратеги в области ЧР при попытке реализовать стратегические инициативы, приведены ниже:

• непонимание стратегических потребностей бизнеса, что ведет к восприятию стратегий УЧР как нерелевантных и даже контрпродуктивных;

• неадекватная оценка факторов внешнего окружения и культурных факторов, что влияет на содержание стратегий;

• разработка плохо продуманных и неуместных инициатив, возможно, под воздействием модных тенденций или в результате плохо проведенного анализа «наилучшей практики», которая не соответствует требованиям конкретной организации;

• выбор инициативы без рассмотрения ее влияния на другие области практики ЧР или без попыток реализации целостного подхода;

• недооценка практических трудностей принятия инициатив всеми заинтересованными лицами и внедрения их в повседневную организационную практику;

• неспособность убедить высшее руководство активно поддерживать инициативу;

• неспособность добиться чувства собственности у линейных менеджеров;

• неспособность добиться понимания и принятия идей сотрудниками;

• игнорирование потребности во вспомогательных процессах, поддерживающих инициативу (например, управление эффективностью, поддерживающее оплату по результатам труда);

• непризнание того, что инициатива потребует новых усилий в плане приверженности или навыков со стороны линейных менеджеров, которые, возможно, будут играть решающую роль в ее реализации (например, умение ставить цели, обеспечивать обратную связь и помогать в подготовке и реализации планов личного развития и процесса управления эффективностью);

• необеспечение ресурсами (финансовыми, человеческими, временными), необходимыми для реализации инициативы; это включает человеческие ресурсы для обеспечения поддержки линейных менеджеров, проведения тренинговых программ, налаживания коммуникаций и усиления вовлеченности сотрудников;

• неудачи в оценке и мониторинге реализации стратегии и в обеспечении быстрых корректирующих действий, если ситуация развивается не по плану.

Пути преодоления барьеров, препятствующих реализации стратегий УЧР. Чтобы преодолеть вышеперечисленные барьеры, необходимо выполнить следующие пошаговые действия:

1. Провести анализ, а именно начальный анализ потребностей и корпоративной культуры организации, внутренних и внешних факторов окружающей среды. Для этого можно использовать SWOT-анализ сильных и слабых сторон организации наряду с возможностями и угрозами внешнего окружения или PESTLE-анализ (политические, экономические, социальные, технологические, юридические и природоохранные условия, в которых существует организация).

2. Сформулировать стратегию; формулирование должно обосновывать стратегию и определять ее цели, затраты и выгоды.

3. Добиться поддержки; особое внимание нужно уделить получению поддержки высшего руководства (для которого можно подготовить деловую ситуацию), линейных менеджеров, сотрудников в целом и членов профсоюзов. Этот процесс включает разъяснение и обоснование намерений, а также вовлеченность заинтересованных сторон в процесс формулирования стратегических планов.

4. Оценить барьеры; оценка потенциальных барьеров необходима, особенно барьеров в виде безразличного отношения, враждебности (сопротивления изменениям) и нехватки ресурсов. До тех пор пока предложенная инициатива не получит достаточно сильной внешней поддержки (было бы наивным ожидать, что поддержка будет единодушной) и гарантии обеспеченности ее необходимыми ресурсами (финансовыми, человеческими, временными и ресурсами вспомогательных процессов), лучше не приступать к поспешной реализации.

5. Подготовить план действий, в котором должны быть прописаны необходимые шаги, ответственные за выполнение и сроки. Желательно составить план проекта с указанием этапов реализации программы, необходимых для каждого этапа ресурсов, и обозначить сроки завершения каждого этапа и всего проекта в целом. План действий также должен содержать информацию по проведению необходимых консультаций, об участии сотрудников, схемах коммуникации и тренинговых программах, которые могут потребоваться. В плане нужно дополнительно указать, каким образом будет проходить мониторинг процесса и что является критериями измерения успеха в выполнении поставленных целей.

1. Организовать управление проектом; этот процесс должен проводиться согласно плану действий или плану проекта, включать мониторинг и решать проблемы по мере возникновения.

6. Провести последующие действия и оценку, поскольку не следует воспринимать все как должное. Необходимо проводить долгосрочную оценку результатов инициативы. Последующие оценочные действия могут проводиться методом интервью, обсуждения в группах и, желательно, установочных опросов. Оценка должна указывать на способ действий в форме изменений и дополнений к изначальному предложению, предусматривать вспомогательные процессы, дополнительную поддержку линейным менеджерам, усиленные коммуникации и обучение или привлечение большего количества ресурсов.

Составление стратегических планов. Ниже приведены заголовки для разделов стратегических планов и планов реализации:

1. Основа:

• потребности организации в плане ключевых элементов деловой стратегии;

• факторы окружающей среды и анализ (SWOT/PESTLE);

• культурные факторы, которые могут помочь или помешать реализации стратегии.

2. Содержание - детали предложенной стратегии УЧР.

3. Обоснование - деловой случай для стратегии на фоне потребностей организации и факторов окружения и культуры организации.

2. План реализации:

• программа действий;

• ответственность за каждый этап;

• требуемые ресурсы;

• предложения по организации коммуникации, консультаций, вовлечения и обучения;

• организации управления проектами.

5. Анализ затрат и выгод - оценка использования ресурсов (затраты, люди, помещения и оборудование) и накопленных выгод для всей организации в целом, линейных менеджеров и индивидуальных работников. (Насколько возможно эти выгоды должны быть измеримы в терминах дополнительной ценности.)

Необходимо отметить, что не существует стандартной модели составления стратегических планов, все зависит от обстоятельств. Вместе с тем, можно привести список контрольных вопросов для формирования стратегии УЧР.

1. Что является основными составляющими деловой стратегии?

2. Как стратегии УЧР могут поддерживать реализацию деловой стратегии?

3. Каковы сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы извне?

4. В чем заключается влияние политических, экономических, социальных, технологических, юридических и природоохранных контекстов, в которых работает организация?

1. Насколько стабильна или изменчива внешняя среда организации и как это может повлиять на разрабатываемые стратегии?

5. Каков характер корпоративной культуры? Помогает или затрудняет она достижение организационных целей?

6. Что необходимо сделать, чтобы определить или пересмотреть ценности в таких областях, как качество, обслуживание потребителей, инновации, командная работа и ответственность организации перед своими членами?

7. Что необходимо сделать для повышения уровня приверженности? Как мы информируем сотрудников о наших намерениях и достижениях и какие шаги необходимо предпринять, чтобы вовлечь сотрудников в деятельность организации?

8. Насколько необходимо для организации проводить стратегию управления повышением эффективности или усилением приверженности и каковы основные характеристики данной стратегии?

9. Как мы можем повысить ресурсную способность организации в целом?

10. До какой степени существующая практика ЧР отвечает будущим потребностям организации? Что необходимо сделать в случае отставаний или несоответствий?

11. В свете анализа несоответствий, на каких конкретных аспектах УЧР (процессе или практике) необходимо сфокусироваться при формулировании стратегии?

12. Как лучше связать воедино различные действия практики ЧР?

13. Как можно достичь целостности в разработке различных направлений практики ЧР?

14. Как можно достичь гибкости, требуемой для функционирования в условиях изменений?

15. Какие умения, навыки и поведение необходимы в настоящий момент и в будущем?

16. Достаточно ли высок уровень эффективности для удовлетворения требованиям повышения прибыльности, производительности, улучшения качества и обслуживания потребителей?

1. Смогут ли организационная структура и системы в существующем состоянии справиться с будущими вызовами внешнего окружения?

17. Насколько эффективно используются умения, навыки и способности членов организации?

18. Адекватны ли инвестиции в развитие этих умений и навыков?

19. Существуют ли потенциальные ограничения в форме нехватки навыков и умений или проблемы отношений между сотрудниками?

20. Высоки ли затраты на рабочую силу?

21. Существует ли потребность в сокращении числа уровней управления или штата сотрудников?

Ответы на эти и подобные вопросы определяют области, в которых нужно разрабатывать стратегии УЧР. Важно придать общую направленность действиям ЧР путем их «связывания» с потребностями организации и её членов.

Вопросы для самопроверки

1. Какие существуют подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами?

2. Какие факторы влияют на формирование стратегии управления человеческими ресурсами?

3. Выделите уровни разработки стратегии управления человеческими ресурсами.

4. Опишите основы процесса разработки стратегий управления человеческими ресурсами.

5. В чём заключается метод развития ресурсной способности как модель формирования стратегии управления человеческими ресурсами?

6. В чём заключается метод управления формированием высокой степени приверженности как модель формирования стратегии управления человеческими ресурсами?

7. В чём заключается метод управления формированием высокой степени эффективности как модель формирования стратегии управления человеческими ресурсами?

8. В чём заключается метод «наилучшей практики» как модель формирования стратегии управления человеческими ресурсами?

9. Опишите методологию системного подхода при разработке стратегии управления человеческими ресурсами?

10. Какова последовательность формулирования стратегии управления человеческими ресурсами?

11. Какие общие вопросы необходимо учитывать при формировании стратегии управления человеческими ресурсами?

12. Какие ключевые вопросы бизнеса могут повлиять на стратегию управления человеческими ресурсами?

13. В каких аспектах деловая стратегия организации задает цели для стратегии управления человеческими ресурсами?

14. Какие основные необходимо проанализировать аспекты организационной культуры при формировании стратегии управления человеческими ресурсами?

15. Каким образом можно соотносить стратегию управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией организации?

16. Какие можно выделить общие элементы направлений стратегии управления человеческими ресурсами?

17. Какие могут быть проблемы и барьеры при реализации стратегии управления человеческими ресурсами?

18. Какие существуют пути преодоления барьеров, препятствующих реализации стратегий управления человеческими ресурсами?