II. Базовая социальная стратегия предприятия

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие.

1. Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия. На основе анализа и оценки социально-квалификационной структуры работников предприятия, учитывая цели и планируемые результаты других функциональных стратегий, определяются основные направления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщины, молодежь, рабочие, служащие и т. п.).

2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих. Разработка данного раздела базовой социальной стратегии предприятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний.

3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей. В данном разделе базовой социальной стратегии определяются основные цели и средства по формированию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия.

III. Целевые социальные программы

В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия. Так, например, могут разрабатываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

IV. Социальная защищенность работников предприятия

В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли могут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.

Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами.

Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств.

Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может основываться на определении процента от получаемой прибыли.

В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.

Выбор социальной «повестки дня»

Определение круга социальных проблем, стратегически значимых для компании, – первый шаг в реализации идеи КСО. Это решение исключительно важно, так как от него будут зависеть все последующие действия компании на этом направлении. Учитывая опыт ведущих корпораций мира, Филипп Котлер и Ненси Ли дают руководителям такие рекомендации.

• Обозначьте несколько социальных проблем, решением которых ваша компания сможет заниматься на протяжении длительного времени. Только в этом случае можно сконцентрировать ресурсы и внести реальный вклад в решение той или иной проблемы. Это позволит усилить свою конкурентную позицию, так как в сознании потребителей упрочится убеждение, что конкретная компания участвует в устранении определенной социальной проблемы. К примеру, Washington Mutual вот уже полвека проводит различные мероприятия, направленные на совершенствование школьного образования, Avon с начала 90-х занимается проблемой рака молочной железы, а Body Shop практически с момента основания выступает против проведения опытов на животных.

Долгосрочность важна еще и потому, что нередко общественность приходится многократно «обрабатывать» информационными сообщениями, прежде чем она в полной мере осознает, что какая-то проблема, кажущаяся абстрактно-глобальной, имеет непосредственное отношение к обычным людям. Кроме того, природа многих острых проблем такова, что решить их за пару лет невозможно. Нельзя за два-три года разработать препарат для лечения онкозаболеваний или кардинально сократить объем токсичных производственных выбросов. И еще, первые годы реализации социальной инициативы уходят на обучение, координацию взаимодействия между партнерами, и только потом воплощение инициатив становится более эффективным.

• Следуя принципу долгосрочности, не забывайте периодически задавать себе такие вопросы: сохраняет ли проблема свою актуальность; волнует ли она общественность; появились ли новые игроки на поле решения данной проблемы (компании-конкуренты, правительственные и общественные организации), помимо тех, с которыми у вас уже сложились партнерские отношения?

• Определяя круг социальных проблем, которыми вы могли бы заниматься, учитывайте, что они должны:

1) волновать сообщество региона, в котором вы ведете бизнес. Например, компания Levi Strauss одной из первых пошла навстречу жителям города Сан-Франциско, организовав кампанию по предотвращению распространения ВИЧ/СПИДа. А когда после трагедии 11 сентября 4 тыс. сотрудников American Express остались без работы, вполне естественным шагом компании стало ее участие в возрождении Манхэттена;

2) быть органично интегрированы с миссией, ценностями, продуктами или услугами компании. Например, в миссии AT & T Wireless заявлено такое видение мира, в котором средства беспроводной связи объединяют людей и обеспечивают им доступ к информации. На протяжении многих лет компания дарит радиотелефоны сотрудникам Американского Красного Креста — своего давнего партнера. А General Motors реализует долгосрочные социальные программы, цель которых – повышение безопасности на дорогах;

3) содействовать достижению бизнес-целей (выполнению маркетинговых задач, улучшению взаимоотношений с поставщиками, повышению производительности труда и т.д.). Так, компания Starbucks, поддерживая идею выращивания кофе на лесных плантациях, содействует охране окружающей среды и одновременно обеспечивает для себя долгосрочные поставки высококачественного кофе;

4) представлять интерес для сотрудников, настоящих и потенциальных потребителей, инвесторов, в идеале – для всех общественных групп, в поле зрения которых находится компания. Так, тысячи молодых родителей, не безразличных к такой проблеме, как синдром внезапной детской смертности, благодарны компании Pampers за напоминание о том, что младенцев нельзя укладывать спать на спине. Потенциальных клиентов Silk Soymilk может стимулировать к покупке то, что компания полностью перешла на использование ветровой энергии. А для инвесторов Motorola небезынтересным может оказаться такой факт: компания внедрила систему многоразового использования контейнеров для транспортировки продукции, что позволит ей ежегодно экономить миллионы долларов.

Корень проблемы британские специалисты видят в том, что идее КСО, даже в ее лучших проявлениях, в большинстве случаев не хватает целостности. Между тем по-настоящему действенной КСО может стать лишь в том случае, если будет воплощена в виде модели «3КСО». То есть когда в ней будут одновременно присутствовать три взаимосвязанных компонента:

1) социальное реагирование, или выполнение компанией этических и социальных обязательств;

2) социально ответственное взаимодействие с парт­нерами по всей цепочке создания ценности;

3) последовательность этичного корпоративного поведения.

Если это все соблюдено, утверждают британцы, то можно говорить о наличии в компании «социальных ресурсов», которые будут определять конкурентоспособность на рынках будущего. Рассмотрим отдельные компоненты модели, предлагаемой Джоном Миганом, Кэрон Миган и Адамом Ричардсом.

Социальное реагирование

Этические и социальные обязательства – это, собст­венно, ценности, задекларированные в миссии организации. Но только этого уже недостаточно (тем более что компании, чьи декларации вызывают не скептицизм, а доверие, пока еще в меньшинстве). С середины 90-х широкое распространение получили системы стандартов, на основании которых измеряется эффективность соблюдения компанией этических и социальных стандартов. Такие системы разрабатываются различными игроками рынка и самими компаниями в том числе. Присоединяться или нет – дело добровольное. Но неприсоединившимся порой приходится непросто. Так, в 1996 году Международный совет производителей игрушек разработал Добровольный кодекс бизнес-подходов (voluntary code of business practices, COBP), содержащий, в частности, рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития для транснациональных компаний. Кодекс, задачей которого было повысить этические стандарты в отрасли, взяли на вооружение 150 европейских и американских производителей игрушек. Только компании Mattel и Hasbro долго противостояли его принятию, но в 2004 году все-таки сдались. При этом руководители обеих компаний признали, что противостояние нанесло немалый урон их ­биз­несу – доверие потребителей, инвесторов и аналитиков изрядно пошатнулось.

Взаимодействие с партнерами

Общеизвестно, что сегодня ценность создается не отдельными компаниями, а целыми сообществами, состоящими из производителей, поставщиков и все чаще – потребителей. Насколько последовательно компания воплощает свои социальные ценности по всей цепочке? Не одна транснациональная корпорация подставляла себя под шквал критики из-за того, что «дома мы делаем одно, а на рынках третьих и прочих стран – другое». Обычное объяснение – мы, дескать, действуем в соответствии с законодательством этих стран. Правда, несовершенное законодательство едва ли способствует упрочению конкурентоспособности этих корпораций. Впрочем, примеров большей дальновидности тоже немало. Например, B&Q, международная сеть магазинов, торгующих товарами для дома (с головным офисом в Англии), проводит систематический аудит – анализирует десятки тысяч наименований продуктов, которые продаются в сотнях ее магазинов, на предмет раннего выявления рисков, сопряженных с КСО. Осуществляется такой аудит по нескольким десяткам критериев, начиная с того, влияет ли производ­ство конкретного товара на глобальное изменение климата. Еще один критерий – качество условий труда на предприятиях поставщиков компании. Дело трудоемкое и затратное, но овчинка все же стоит выделки. Во времена, когда конкурентное преимущество способно за считанные часы раствориться в воздухе, даже мелкие удары по репутации могут оказаться смертельными.

Еще один пример – компания Coop Italia. Соб­ст­венно, поводом для ее основания в 1947 году ста­ла идея социальной ответственности. Создавалась Coop Italia с целью оказать финансовую поддержку кооперативам, которые, в свою очередь, предоставляли такую же поддержку тем, кто желал открыть собственное дело, но не имел стартового капитала. С момента рождения Coop Italia последовательно во­площала лозунг «Компания — это не капитал, а лю­ди». Сейчас это мощная быстрорастущая группа, которая объединяет банки, страховые компании и розничную сеть, охватывающую всю Италию (ежегодный оборот – свыше $10 млрд.). Группа последо­вательно применяет стандарты Social Accountabi­li­ty International’s SA8000, обязательные для всех по­ставщиков независимо от того, в каких странах они находятся. Поставщики разрабатывают свои системы КСО, где отражены требования SA8000. Понятно, что многим непросто соблюдать условия Coop Italia. Поэтому компания предоставляет всем участникам своей це­почки создания ценности необходимое обучение (в том числе и в онлайновом режиме), материалы и технологическое обеспечение. А дальше все просто – или принимаем условия, или расторгаем контракт. Последовательно реализуя свои стандарты КСО во всей цепочке, компания получает немалые дивиденды в виде постоянно растущей рыночной доли.

Последовательность этичного поведения

Быть этичным всегда и везде, пожалуй, труднее всего. Здесь показателен пример компании Nike. С 1993 года она внедряет беспрецедентные по масштабу экологические инициативы, последовательно реализуя бизнес-подходы, максимально щадящие по отношению к окружающей среде. Но погоня за дешевой рабочей силой принесла компании немалый и, возможно, даже непоправимый вред. Уже и фабрик Nike образца 90-х, которые вызвали волну общественного негодования, давно нет, а для тысяч и тысяч потребителей в разных странах понятие «sweat shop», символизирующее неэтичный подход к трудовым отношениям, по-прежнему остается частью бренда Nike.

Вероятно, одна из самых противоречивых фигур современного бизнеса – компания Wal-Mart, безуслов­ный лидер рынка розницы, к тому же немало делающая для повышения благосостояния регионов, где она ведет свою деятельность. Однако внутренние стандарты компании (Wal-Mart Certification System) далеки от норм международного сообщества (например, от Ethical Trading Initiative (ETI), применяемых преимущественно в Великобритании, и Fair Labour Association – в США; и в тех и в других учтены требования ООН). А это дает повод обвинять ее в непоследовательном соблюдении заявленных корпоративных ценностей. Обвинение для мирового лидера – вещь весьма серьезная. Например, в статье «Wal Mart: twenty-first century leadership?», опубликованной в «The Independent» в 2005 году, способность компании удерживать лидерство вообще ставится под сомнение. В частности, отмечается: «На протяжении многих лет бизнес-модель Wal-Mart, казалось, была нацелена почти исключительно на сокращение затрат, а вот социальные или экологические последствия компанию заботили мало».

Институционализация КСО внутри корпорации

В рамках связей с общественностью сформировались отдельные направления, призванные налаживать отношения с каждой отдельно взятой целевой аудиторией (табл. 6).

Присутствие таких отделов в каждой корпорации совершенно необязательно. В компаниях меньшего размера все эти функции могут быть переданы PR-отделу. В крупных корпорациях структура отделов может быть очень разветвленной и запутанной. Например, все эти отделы могут входить в отдельный департамент по корпоративным отношениям или департамент по связям с общественностью. В ОАО «Газпром» существует департамент по информационной политике.

Существует возможность отдать пресс-службу на аутсорсинг, привлечь PR-агентство вместо организации собственного отдела внутри корпорации. Сегодня каждое PR-агентство может предложить огромный перечень коммуникационных услуг, в том числе и услуг по реализации проектов в области корпоративной социальной ответственности. Существуют агентства, специализирующиеся исключительно на социальных проектах, например, АСИ (Агентство социальной информации).

Иногда в состав совета директоров корпорации входит лицо, ответственное за социальную политику, что говорит о важности данной проблемы для корпораций.

По мнению специалиста отдела услуг в области устойчивого развития аудиториской компании Ernst & Young (CIS) Ксении Лещинской, «функция КСО должна быть распределена по всем департаментам, внедрена во все ключевые бизнес-процессы, а обязанность отдела КСО должна состоять только в сборе, обработке информации и, возможно, в экспертной поддержке сотрудников в вопросах, связанных с КСО. Такова система управления в области устойчивого развития в ОАО «ГНК «Норильский никель».

Таблица 6

Целевая аудитория	Направление PR	Институционализация внутри корпорации	Специалисты
СМИ	Медиарилейшенз (mediarelations)	Пресс-служба, пресс-центр, отдел по работе со СМИ, департамент по информационной политике	Пресс-секретарь, специалист по работе со СМИ
Органы государственной власти	Говернмент-рилейшенз (Government relations) GR	Отдел по взаимодействию с органами государственной власти (GR-отдел)	GR-менеджер, лоббист
Региональные и муниципальные власти	Говернмент-рилейшенз (Government relations) GR	Департамент по работе с регионами	Специалист по работе с местными сообщества-ми (local community manager)
Инвесторы	Инвестор-рилейшенз (Investor Relations) IR	Отдел по работе с инвесторами	IR-менеджер, консультант по IR
Персонал	HR management (Human Resources management) – менеджмент человеческий ресурсов	Департамент по управлению персоналом, отдел внутренних коммуникаций	HR-менеджер
Потребители	CRM (Customer relationship management) – Управление отношениями с клиентами	Отдел по работе с клиентами, может быть включен в маркетинговый отдел или отдел продаж	Специалист отдела по работе с клиентами
Общественные организации	NGO relations management – связи с некоммерческими организациями (НКО)	Часть отдела по работе с органами гос.власти или PR-отдела	Специалист по работе с НКО

В структуре табачной корпорации BAT Россия КСО находится в ведении департамента по корпоративным отношениям. Но для подготовки социальных отчетов, циклов встреч с заинтересованными сторонами привлекается Агентство социальной информации (АСИ).

Таким образом, существует несколько вариантов институционализации КСО внутри корпорации. Несмотря на то, что функции по КСО зачастую перекладывают на другие отделы, в развитых странах в докризисный период отмечался рост количества специалистов в области КСО.

В функции отдела по корпоративной социальной ответственности входят:

1. разработка карты заинтересованных сторон: расстановка приоритетов;

2. выработка приоритетных направлений корпоративной социальной ответственности: природоохранная деятельность и энергосбережение, поддержка местных сообществ, развитие персонала, безопасные условия труда и охрана здоровья сотрудников, взаимодействие с НКО и пр.;

3. планирование, реализация и оценка эффективности социальных проектов корпорации;

4. подготовка текстов в области КСО (социальных отчетов, кодексов деловой этики и пр.);

5. организация встреч с заинтересованными сторонами с целью выяснения их интересов;

6. координирование деятельности всех отделов, в задачу которых входит коммуникация с заинтересованными сторонами.