3. Управление корпоративной социальной ответственностью

Основным критерием оценки деловой репутации любой корпорации является отношение к ней заинтересованных сторон (служащих, акционеров, инвесторов, потребителей, властей и неправительственных организаций). Корпоративная социальная ответственность – концепция, базирующаяся на построении гармоничных отношений со всеми заинтересованными сторонами корпорации, следственно практики КСО положительно влияют на репутацию корпорации. На решение этой задачи и направлено управление корпоративной социальной ответственностью.

Так как современная реальность строится на коммуникационной сети, то и ключевой коммуникационной задачей корпорации является формирование наиболее благоприятного информационного пространства для ее функционирования.

Информационно-техническая революция значительно повысила интерактивность аудитории массовых коммуникаций. Следственно корпорация, функционируя в социуме, все больше зависит от мнения каждой заинтересованной стороны, которая получает все больше возможностей влияния на корпорацию. Сегодня потребители, поставщики, деловые партнеры, некоммерческие организации, политики и пр. имеют широкий доступ к разнообразным источникам информации, и информационные потоки, которые формирует пресс-служба корпорации, не являются единственным источником знаний о деятельности корпорации. Более того, развиваются независимые информационные каналы сообществ (потребителей, экологов, местного населения и пр.), которые имеют возможность самостоятельно транслировать свою точку зрения на деятельность корпораций. Благодаря интернет-технологиям, широкая аудитория получает доступ к подобным информационным каналам и может делать вывод о деятельности корпораций, сопоставляя информацию из различных источников.

Соответственно, управление КСО становится необходимым фактором для создания положительной репутации корпорации. В свою очередь, положительная репутация способствует более лояльному отношению к корпорации заинтересованных сторон: поставщиков, партнеров по бизнесу, государства и общества и, наконец, потребителей предоставляемых продукции и услуг.

3.1. Социально ориентированный менеджмент

Корпоративная социальная ответственность предполагает, что менеджмент организации ориентируется и учитывает в своей деятельности интересы различных групп людей – сотрудников организации, клиентов, партнёров по бизнесу, социум места деятельности, общество в целом. Если это происходит, то возникает социально ориентированный менеджмент. В современных условиях, когда отношение общества и предприятия не являются нейтральными, а влияние общественных групп зачастую определяет успешность предприятия, социально ориентированный менеджмент становится нормой в бизнесе.

Социально ориентированный менеджмент начинается с выбора основных направлений деятельности в данной сфере, то есть, с выбора социальной стратегии предприятия.

Социальная стратегия

Внешняя среда современного предприятия включает множество общественных групп (стейкхолдеров), у которых постоянно возрастают требования к социальной ответственности организаций. Предприятие должно реагировать на претензии общественных групп и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли. Общественные претензии к предприятию имеют две причины.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние, защищая, прежде всего, право на собственную безопасность.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления (территорию или площади, различные ресурсы, инфраструктуру).

Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:

1) разработки предприятия;

2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

4) будущие поколения людей.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Эта программа может включать ориентацию на один или несколько из перечисленных элементов, что и будет характеризовать социальную стратегию.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии – необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня. В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять больше внимания решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия. До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли. Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

• изучение поведения человека на предприятии;

• разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.

Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия. Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широкое распространение система управления персоналом, в которой выделяются три основных аспекта:

1) управленческий – приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;

2) личностный – самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;

3) социальный – социализация личности и увеличение ее вклада в развитие общества.

В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.

Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной выше системы управления персоналом требует значительных ассигнований и повышения эффективности их использования. Общеизвестно, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный характер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится на данной фирме.

Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; система индивидуального планирования карьеры и т. п.

В современных условиях для отечественных предприятий значение приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации личности. Эта задача может быть решена в результате социального партнерства и совместных усилий предприятий и государства.

Руководство отечественных предприятий должно осознать настоятельную необходимость перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.

Однако стратегия предприятия по мобилизации творческих ресурсов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она будет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства. Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие. В качестве основных компонентов социальной стратегии отечественного предприятия можно назвать следующие: