43. Деловая оценка персонала.

Деловая оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Основными целями осуществления деловой оценки персонала яв-ся: 1) Принятие решений о разработке программ проф развития отдельных сотрудников; 2) планирование карьеры работников в организации; 3) воздействие на мотивацию работников; 4) принятие решений о материальном вознаграждении отдельных сотрудников.

Для эффективного осуществления деловой оценки должны соблюдаться следующие условия: -система оценки и фактическое осуществление должны быть максимально объективны и должны восприниматься именно таким образом; - результаты оценки должны быть конфедециальны, т.е. известны только сотруднику, директору и менеджеру персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей осуществляемых либо непосредственным руководителем либо аттестационной комиссией.

Процесс аттестации включает: 1) подготовку к аттестации и работника и руководителя или комиссии; 2) аттестационное собеседование и оценка по отдельным группам показателей; 3) заполнение итоговой формы.

Выделяют следующие виды аттестации персонала: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

Существуют следующие методы с помощью которых оценивают те или иные показатели:

1) МЕТОД ШКАЛИРОВАНИЯ – может проявляться в 2 формах: -метод градации; - метод оценочных шкал.

При методе градации оценщику предлагается шкала с бальным определением отдельных значений показателей. При этом балы отражают степень выраженности показателя. Не смотря на простоту этого метода могут возникнуть проблемы, которые связаны с тем, что числовое обозначение выраженности показателей делает возможным слишком широкую интерпритацию.

Метод шкалирования (оценочных шкал). При разработке оценочных шкал необходимо наличие следующего: - оцениваемые показатели рабочего поведения должны соотносится с содержанием и ключевыми показателями, которые определяют эффективность проф деятельности данного работника; - шкалы должны быть направлены на оценку таких показателей работника, который оценивающий может наблюдать в конкретной деятельности работника. Каждый пункт шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. Если шкала, т.е. инструмент оценки качественно сконцентрировано, то это позволяет обеспечить простоту заполнения формы оценки; обеспечить хорошее восприятие и оценивающим и оцениваемым; использование шкалы облегчает сравнение между собой различных работников.

Разработка шкалы предусматривает следующие этапы:

1. Составление перечня наиболее существенных характеристик работника; 2. Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения; 3. Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристики.

Наиболее важными положительными моментами разработки и использования рассматриваемых шкал яв-ся следующее: - снижается формализм оценки на основе того, что шкалы разрабатываются при активном участие руководителей, специалистов, которые затем будут проводить деловую оценку; - на основе того, что поведенческие характеристики определяется в ходе каждодневного наблюдения за сотрудников появ-ся возможность максимально точно оценить вклад каждого сотрудника в общее дело и избежать субъективизма; - использование шкал предоставляет возможность использования обратной связи позволяющей исполнителю получить информацию о своей трудовой эффективности.

Однако использование шкал может столкнуться с проблемами: 1. для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность разработчиков; 2. для разных категорий работников должны быть разработаны свои шкалы; 3. оценщики могут иметь различные образование, опыт, личностные особенности и поэтому могут по разному понимать содержание оценочных шкал; 4. в оценочную шкалу часть включают такие показатели которые слабо связаны с содержанием деятельности оцениваемых, а с другой стороны могут быть забыты такие показатели которые составляют ядро профессиональной эффективности; 5. при использовании оценки с помощью шкал могут иметь место психологические ошибки.

2) МЕТОДЫ РАНЖИРОВАНИЯ – они включают:

1. Прямое ранжирование – предполагает ранжирование работников по какому-либо показателю от самого плохого до самого хорошего.

2. Чередующее ранжирование – выполняется след образом. Например, требуется оценить такое качество подчиненных как умение работать в группе. Фамилии всех работников группы перечисляются с левой стороны листа. Затем руководитель из них выбирает самого ценного на его взгляд зачеркивает его фамилию с левой стороны и пишет первой по порядку справой стороны. Затем выбирается наименее эффективный работник зачеркивается с левой стороны и пишется самым последним справой стороны и затем эта же операция повторяется.

3. Попарное сравнение. Для этого строится матрица. Если необходимо оценить всех работников данной группы и выявить вклад каждого по какому-то конкретному показателю трудового поведения, то руководитель сравнивает Иванова с Петровым и если первый более эффективен, то ставится знак плюс относительно второго. Затем первый сравнивается с 3 и т.д. Недостатком метода яв-ся, то что он становится грамоздким, если в группе большое кол-во работников.

3) МЕТОД АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ХАРАКТЕРИТСТИК - при этом используется оценочные формы, которые включают формулировки описывающие эффективное и неэффективное трудовое поведение и при оценки тот кто оценивает против этих формулировок отмечает + или -, да или нет.

4) МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ.

Основными элементами метода яв-ся: - постановка целей (стратегические, тактические); - планирование работы; текущий контроль; - оценка достигнутых результатов; - подведение итогов.

Управление по целям включает следующие этапы: 1. работник совместно с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей; 2. работник составляет список целей, которые по его мнению позволяют добиться необходимого уровня рабочих показателей. При этом важно учитывать цели подразделения и цели организации. 3. обсуждение намеченных работником целей с непосредственным руководителем, внесение корректив и утверждение списка поставленных целей. При этом рук-ль не должен выступать в роли судьи, или оценщика, а должен быть консультантом, наставником, помощником для чел-ка. 4. работники совместно с рук-лем определяют стандарты, конкретные показатели, которые затем будут использоваться при определении успеха в достижении цели. 5. осуществление контроля со стороны руководителя. 6. Итоговая оценка.

Ошибки допускаемые при осуществлении деловой оценки и методы их приодаления: - ошибка центральной тенденции - возникает в том случае, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом; - ошибка снисходительности – когда большинство кандидатов оценивается высоко; - ошибка высокой требовательности; - эффект ареола – возникает тогда, когда рук-ль оценивает сотрудника ориентируясь на одну характеристику игнарируя другии; - ошибки контраста; стереотипизация, т.е. тенденция сравнивать подчиненного со стерриотипом, который выработался у руководителя.