ЛИТЕРАТУРА

1.Ольшанский Д.В. Политический PR. – СПб.: Питер Пресс, 2003.

2.Капитова Э.А. Корпоративная культура и PR. – М., ИКЦ «МарТ»,

2007.

3.Медиабренд: типологические характеристики [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.asmus.ru/life/48

4.Как создать имидж компании? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://smm.ingate.ru/smm-wiki/sozdanie-imidzha/

Г.Р. Мавзутова (Набережные Челны, Россия) Научный руководитель – ассистент Р.В. Гавариев

ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Усиление кризисных явлений в экономике порождает необходимость отслеживания кризисных тенденций и разработку своевременных мероприятий, заставляет ученых и практиков включаться в исследование и разрешение проблем, связанных с диагностикой состояния факторов внешней и внутренней среды предприятия, разработкой целей, стратегий и способов их реализации. В этой связи все большее внимание обращают на себя методы стратегического управления, хорошо зарекомендовавшие себя как действенный инструмент в условиях нестабильного окружения. Научные труды зарубежных авторов послужили теоретической и методологической базой для адаптации принципов стратегическо-

го управления в российских условиях.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов вызывают изменения в системе управления предприятием.

Проблемы в области стратегического управления приковывают все большее внимание и со стороны отечественных ученых и

164

специалистов. Однако, не умоляя заслуг авторов, необходимо отметить, что большинство работ посвящено методологии выработки конкурентных и корпоративных стратегий, в то время как вопросы разработки функциональных стратегий остаются недостаточно изученными.

При интенсификации конкуренции на зарубежных и отечественных рынках только снижение цены и улучшение качественных характеристик продукта более не могут являться гарантией успеха промышленного предприятия в долгосрочной перспективе. В настоящее время все большее число предприятий осознает, что информированность окружения о продукции предприятия, его деятельности и роли в обществе является одним из немаловажных инструментов эффективного управления.

Вэтих условиях одним из стратегических факторов развития промышленного предприятия становится его положительный имидж, который обеспечивает конкурентоспособность предприятия, повышает его стоимость, создает привлекательность предприятия как работодателя, влияет на отношения с партнерами, государственными и муниципальными органами управления и населением.

Вопросы формирования и управления имиджем промышленного предприятия остаются мало изученными как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Имеющиеся исследования характеризуются фрагментарностью, практически отсутствуют работы, в которых целостно была бы представлена система стратегического управления имиджем промышленного предприятия, основанная на учете специфики имиджа предприятия как объекта управления и особенностей российской экономики.

Всовременных условиях действия промышленных предприятий и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям предприятия, к изменяющимся внешним условиям. Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является методология стратегического управления, хорошо зарекомендовавшая себя как действенный инструмент в условиях нестабильного окружения.

165

Слово стратегия происходит оно от греческого «strategia», «искусство, наука быть полководцем».

Х. Минцберг определяет стратегию через комбинацию пяти «П»:

•Стратегия – план действий;

•Стратегия – прикрытие, то есть действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников (конкурентов);

•Стратегия – порядок действий, то есть план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

•Стратегия – позиция в окружающей среде, то есть связь со своим окружением;

•Стратегия – перспектива, то есть видение того состояния, к которому надо стремиться [1].

Американские специалисты в области стратегического управления выделяют некоторые отличительные особенности стратегии, в частности [1]:

1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост

иукрепление позиций фирмы.

2.Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях, во-вто- рых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальных ход событий выведет предприятие на желаемое развитие.

4.В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной,

неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременный пересмотр стратегии.

166

ЛИТЕРАТУРА

1. Минцберг, Г. Стратегический процесс: пер. с англ. / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 455 с.

Р.Р. Маликов (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат технических наук, профессор Ю.А. Ведерников

УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ В ПРОИЗВОДСТВЕ

Современное производство, выпускающее массовую либо серийную продукцию, должно приносить максимум дохода и минимум затрат, чтобы быть конкурентно способным на рынке. Но большинство предприятий от мелких до крупных, работают неэффективно. Эта концепция воплотила в себе различные инструменты для сокращения потерь: система 5C (порядок на рабочем месте), TPM (всеобщий уход за оборудованием), Kaizen (постоянное совершенствование) и т. д. Предприятие использующее инструменты бережливого производства вполне может рассчиты-

вать на низкую себестоимость и высокое качество продукции. Одной из идей, воплощенной в реальный проект в начале

2013 года в НЧФ КНИТУ-КАИ совместно с руководством ОАО КАМАЗ стало создание группы студентов, обученных инструментам «бережливого производства», для их внедрения на одном из подразделений КАМАЗа.

Состав проекта.

Группа состояла из 10 студентов. Обязательными были начальные знания в области «Бережливого производства». Руководитель группы назначается от университета. Требования: широкие знания в области «Lean production», опыт работы в области управления. Руководитель со стороны предприятия – для решения некоторых проблем связанных с производством.

Улучшение производственного процесса.

1.1. Разработка и утверждение планировок участков по измененным расположениям производственных зон, в т.ч. операций контроля.

167

1.2.Разработка компоновки рабочих мест (ячеек) с указанием рабочей зоны, мест расположения оснастки и стеллажей для комплектующих изделий.

1.3.Проведение аудита по оценке рабочих мест по 5С, факторов, влияющих на выполнение рабочих/контрольных операций.

1.4.Разработка и выполнение мероприятий по замечаниям

аудита.

1.5.Проведение стандартизованной работы

хронометраж выполнения операций;

построение диаграммы балансировки (Ямазуми);

проведение перебалансировки с внедрением Кайдзен;

разработка Стандартизованных операционных карт (СОК) ( инструкций на рабочие места) с Визуальными приложениями (ВП) планов контроля.

внедрение Визуализации ТРМ, SMED, ANDON и др. инструментов Лин при необходимости;

обучение производственного персонала по выполнению работы в соответствии с инструкциями на рабочие места (СОК);

проведение аудитов для поддержания и улучшения пото-

ка.

Улучшение процесса сборки.

2.1. Проведение анализа карты сбалансированной работы и выявление операций, по времени цикла существенно влияющих на обеспечение требуемого такта сборки.

2.2. Проведение аудита и оценка факторов, влияющих на выполнение операций сборки.

2.3. Выявление всех повторяющихся от цикла к циклу элементов и переходов операций. Составление схемы сборки.

2.4. Определение точки начала и окончания отсчета каждого элемента и перехода операций.

2.5. Проведение хронометража выполнения операций.

2.6.Оформление и проведение анализа результатов хронометража.

2.7.Построение Карты сбалансированной работы (диаграммы Ямазуми).

2.8.Подготовка предложений (Кайдзен) по улучшению (оптимизации) выполнения операций.

2.9.Построение диаграммы Ямазуми будущего состояния выполнения операций.

168

2.10.Разработка Стандартизованных операционных карт (СОК) и Визуальных приложений (ВП) к ним с учетом будущего состояния выполнения операций.

2.11.Оформление Отчетов решения проблем А3.

Разработка и внедрение Петли качества – 1 (Само-

контроль).

Определение перечня контрольных операций, выполняемых производственным персоналом.

Закрепление выполнения контрольных операций за производственным персоналом – Петля качества – 1 (ПК-1).

Проведение аудита выполнения операций контроля с учетом факторов, влияющих на процесс с разработкой и реализацией мероприятий по устранению замечаний по результатам аудита.

Проведение стандартизованной работы по выполнению операций контроля при выполнении рабочих операций.

Разработка на рабочие места СОКи с Визуальным приложением планов контроля (ВП).

Организация обучения рабочих по выполнению СОКов.

Разработка и внедрение Петли качества – 2 (Контроль

ОТК).

Определить перечень контролируемых операций выполнимых контролерами на Петле качества – 2 (ПК-2).

Определить зону размещения Ворот качества для проведения контроля ПК-2.

Оснастить ворота качества необходимым оборудованием

исредствами измерений согласно утвержденной планировки системой «Андон» – «стоп-качество», «стоп-тревога» и регламентировать порядок работы.

Установить Доски дефектов и решения проблем;

Разработать процедуру по реагированию на дефекты:

выявление и оперативное устранение дефектов;

анализ причин и устранение в месте возникновения;

мониторинг улучшений через KPI.

Разработать чек-листы контроля (при необходимости).

Провести стандартизированную работу по выполнению контрольных операций ПК-2.

Провести картирование и балансировку выполнения контрольных операций.

Разработать СОКи выполнения контрольных операций.

169

Обучить персонал ОТК, производственный персонал по работе на воротах качества и реагирования на дефекты.

Внедрить мониторинг KPI: DPU, DPV, PPM у потребите-

ля.

По завершению всех этих мероприятий удалось уменьшить время такта или увеличить количество выпускаемой продукции, а следовательно увеличить и прибыль.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аристов О.В. Управление качеством: Учебник. – М.: БЕК, 2004. – 385с.

Е.Г. Мироненко, Ж.В. Горностаева (Шахты, Россия)

Научный руководитель – кандидат экономических наук, доцент Е.С. Алехина

СОСТАВЛЕНИЕ ПОРТРЕТА ПОТРЕБИТЕЛЯ КАК СЕРВИСНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПИТАНИЯ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «ИНТЕГРАЛ»

Одним из самых сложных элементом маркетинговой и сервисной деятельности являются социологические исследования, направленные на инициализацию потребителя и его запросов. Чтобы результаты этого анализа оказались полезны, в портрете

потребителя необходимо учитывать все нюансы.

Уровень комфортности в ресторанах и кафе зависит не только от его материально-технической базы и успешного менеджмента, но и от профессионального мастерства тех, кто призван создавать обстановку радушия и гостеприимства, в первую очередь от метрдотелей и официантов [2].

Радушно встретить, правильно и красиво обслужить гостей, быстро и вкусно накормить, в общем, создать все условия для полноценного отдыха – есть главная задача работников этих предприятий. Для создания такой атмосферы для посетителей, необходима некоторая культура обслуживания.

Культура обслуживания – один из основных критериев в оценке деятельности работников общественного питания. Понятие

170

это включает в себя различные формы и методы работы персонала, использование прогрессивных форм обслуживания (отпуск комплексных обедов, обслуживание по принципу «шведского» стола и др.), высокий уровень подготовки всего персонала от кухонного работника до директора, постоянное обновление услуг, при этом, не отказываясь до конца от старых [2].

Профессионализм работников кухни, не столь заметных, сколько известных, должен быть на уровне заведения и ни как не ниже. Ведь качество блюд также является определяющим фактором при оценке работы предприятий общественного питания. От правильности процесса приготовления, соблюдения всех санитарных норм и главное от качества сырья, зависит самое главное человеческое богатство – здоровье. Каждое предприятие находится в сложных условиях рыночной конкуренции.

Для выбора лучшей стратегии предприятия питания, необходимо провести сегментацию рынка потребителей ресторанных услуг [1].

Для детального анализа потребителей на предприятии было проведено анкетирование гостей в ресторане «Интеграл» г. Шахты. Это помогло определить портрет потребителя, сориентироваться в спросе и узнать предпочтения клиентов.

Анкетирование проходило в рабочее время, по разным дням недели в течение ноября месяца. Анкеты раздавал администратор ресторана, объясняя цели анкетирования и некоторые нюансы заполнения анкетного листа.

В течение месяца было заполнено 260 анкетных листов. После проведенной обработки результатов анкетирования,

были определены интересующие нас сегменты потребителей. Следует сделать вывод, что основной возрастной сегмент по-

требителей ресторана «Интеграл», составляют молодые люди в возрасте 26-35 и 21-25 лет, что соответствует 39% и 24% от общего числа респондентов. Сегменты в возрасте 43-50 и 51-65, это 9 и 4% соответственно. Сегмент в возрасте от 18-20 лет составляет всего 8%.

Наибольшая доля клиентов ресторана «Интеграл» имеет доход 15000-25000 и более 25000 рублей на одного члена семьи, что соответствует 36% и 27% от общего числа респондентов. Сегменты с доходами от 8000 рублей и 8000 до 10000 руб. вместе составляют 20%, а сегмент с уровнем доходов 10000-15000 рублей на одного члена семьи 17%.

171

Анализ потребителей по должностному статусу позволяет сделать вывод, что в этом сегменте наиболее многочисленны три сектора, которые представлены бизнесмены (33%), государственными служащими (28%) и топ-менеджеры (22%). Сегмент студентов составляет только 8%.

По результатам исследований был определен портрет потребителя услуг ресторана «Интеграл». Им является класс бизнесменов, государственных служащих и топ-менеджеров, с высоким уровнем доходов, в возрасте от 26 до 35 лет.

По частоте посещения ресторана «Интеграл» большинство клиентов ресторана «Интеграл» посещают заведение 1-2 раза в неделю (33%), только по выходным приходят (28%), несколько раз в месяц 22%, 8% ежедневно приходят в ресторан.

Были выявлены основные цели посещения услуг ресторана «Интеграл». Большая часть гостей приходят в ресторан «Интеграл» с целью знакомства или общения с резидентами клуба и их ди-джеями, это соответственно 31% и 20% от общего числа респондентов. Для отдыха ресторан «Интеграл» посещают 17%, а 13% анкетированных приходят посмотреть шоу-программу, 7% гостей приходят покурить кальян.

Оценка интерьера ресторана «Интеграл» показала, что очень уютным считают ресторан «Интеграл» 28% респондентов, неуютным считают – 8%, 33% респондента определили мебель в ресторане «Интеграл» как удобное и современное, остальные 9% затруднились в оценке внешнего вида и удобства интерьера, креативный дизайн отметили 22% клиентов.

Результаты опроса клиентов в отношении критериев, которые являются для них наиболее важными при посещении ресторана «Интеграл», показывает, что более 30% клиентов важным при посещении ресторана «Интеграл» считают комплексность развлекательных услуг. 16% респондентов отмечают помимо качества услуг, значимым фактором удобство интерьера клуба. Это те, основные клиенты, на которых необходимо в ближайшее время ориентироваться руководству ресторана «Интеграл». 8% клиентов считают, важным фактором близость от остановки, условия приемлемой цены и имеющуюся мотивационную систему для клиентов клуба. Культура обслуживания оценена 6% респондентов ресторана «Интеграл».

Был определен уровень обслуживания, который показал, что гости ресторана довольны обслуживанием, но 9% посетителей от-

172

метили недостаток в обслуживании низкой отметкой. Это говорит о том, что необходимо учесть замечания гостей и совершенствовать обслуживание на предприятии.

Каким образом клиенты ресторана «Интеграл» узнали о его существовании. 43% респондента узнали о ресторане из рекламы (Интернет реклама и телереклама на местном канале), проходя мимо, 8% респондентов и 49% пришли в клуб по совету друзей, знакомых.

Таким образом, портрет потребителя позволяет руководству ресторана узнать о достоинствах и недостатках ресторана, оптимально подобрать сервисную политику, повысить лояльность гостей, а следовательно и прибыль. Анализ портрета потребителя и его составление является одной из наиболее важных стратегий ведению успешного бизнеса на рынке ресторанного бизнеса.

ЛИТЕРАТУРА

1.Носова Н.С. Лояльность клиентов, или как удержать старых и привлечь новых / Н.С. Носова.-М.: «Дашков и К», Саратов ООО «Анлейс», 2010. – 192 с.

2.Сирый В.К. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно. Полное практическое руководство / В. Сирый, И. Бухаров, С. Ярков, Ф. Сокирянский. – М.: Эксмо, 2010. – 352 с.

Е.Д. Моисеенко (Ставрополь, Россия)

Научный руководитель – доктор экономических наук Н.В. Лазарева

ВНЕДРЕНИЕ СЛУЖБЫ ЛОГИСТИКИ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ

В настоящее время коммерческие отношения формируются в условиях высокой конкуренции, неопределенности и неустойчивости рыночной среды. Многие устоявшиеся понятия и принципы работы, которые были вполне приемлемыми и устраивали руководство компании, начинают заметно тормозить динамику развития предприятия и требуют детального анализа и пере-

173

смотра с целью их совершенствования. Чтобы преуспеть в бизнесе не достаточно использовать только маркетинговые подходы, требуется применение современных высокоэффективных способов и методов управления процессами материалопотока. Самым передовым научно-прикладным направлением в этой области является логистика.

Впоследние годы в экономической практике ряда ведущих стран произошли значительные изменения, все чаще стали применяться новые методы и технологии управления, основанные на концепции логистики. Практика показывает, что компании, использующие логистику достигают ощутимых преимуществ перед конкурентами и значительно увеличивают прибыль за счет уменьшения расходов, связанных с сокращением издержек производства в области ресурсного потенциала. Транзит товаров по различным техническим операциям производственного процесса занимает около 90% всех расходов времени [1]. Применение логистики позволяет существенно сократить временной интервал на всех этапах производственного цикла.

Особенность логистики заключается во взаимодействие отдельных звеньев цепи на техническом, технологическом, экономическом, финансовом, методологическом и других уровнях интеграции.

Вслучае создания структурно обособленной службы логистики возникает проблема взаимодействия и координации деятельности подразделения логистики со структурами менеджмента материальных ресурсов, управления производством и маркетинговым комплексом.

Уровень запасов в компании (как сырья, так и готовой продукции) может рассматриваться как индикатор качества логистики на предприятии.

Уровень запасов находится под влиянием следующих факто-

ров:

– стабильность сроков поставок и их продолжительность (работа с поставщиками сырья и материалов, транспортной составляющей);

– стабильность спроса и его объем (синхронизация производственного процесса, наличие «узких мест», временной период планирования производства, порядок изменения плана, точность прогнозирования спроса на готовую продукцию и планирования продаж);

174

– качество системы распределения и дистрибьюции (уровень запасов в системе распределения, уровень издержек, качество уровня сопутствующего сервиса).

Приоритетными направлениями оптимизации, по нашему мнению, являются те сферы деятельности компании, которые будут способствовать повышению оборачиваемости запасов, так как именно в запасах аккумулируются оборотные средства, недостаток которых чаще всего ощущают предприятия [2].

Выделение логистической составляющей в менеджменте материальных ресурсов создает благоприятные условия для использования на промышленных предприятиях экономико-математиче- ских методов и моделей оптимизации транспортных расходов, размеров запасов в процессе материалообеспечения производства.

В условиях обострявшейся проблемы сбыта и нарастающей конкуренции со стороны не только отечественных, но и зарубежных производителей, роста транспортных тарифов, промышленные предприятия могут существенно повысить свою конкурентоспособность, если логистический менеджмент освоит экономикоматематические методы оптимизации производственного цикла, объемов запасов сырья, материалов и полуфабрикатов, транспортных расходов.

При наличии специалистов по экономико-математическим методам и компьютерного оснащения логистический менеджмент способен найти применительно к конкретным внешним и внутренним условиям оптимальные соотношения между графиком поставки, транспортными расходами и затратами на формирование и поддержание запасов материальных ресурсов на промышленном предприятии [2]. Появляется возможность синхронизировать материалообеспечение и производственное материалопотребление с целью рационализации производственного цикла предприятия.

Рационально служба логистики, являясь структурным подразделением, должна находится в прямом подчинении руководителю предприятия (директору). Документом, регламентирующим деятельность отдела должно служить разработанное Положение об отделе логистики.

Таким образом, предприятия, перешедшие на логистическую организацию имеют преимущественную возможность адаптации системы к условиям окружающей среды.

175

ЛИТЕРАТУРА

1.Кристофер, М. Маркетинговая логистика / М. Кристофер, Х. Пэк. –

М.: Изд. дом «Технологии», 2005. – 200 с.

2.Фурсов, В.А. Современные технологии управления и инструментарий менеджмента на транспорте / В.А. Фурсов, Н.В. Лазарева – Ставрополь.: Ставролит, 2011. – 124 с.

3.Проценко, О.Д. Логистика – важнейший фактор повышения конку-

рентоспособности организации // Российское предпринимательство, 2002. № 10 (34), c.38-43.

К.Ю. Родиченко (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат экономических наук, доцент Г.К. Карнач

РЕКЛАМНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОТНОСЯЩИХСЯ К СФЕРЕ СПЕЦИФИЧЕСКИХ УСЛУГ, НА ПРИМЕРЕ ООО «ОБЕЛИСК»

Ритуальные услуги, как таковые имеют свою исключительную специфику, не похожую ни на какие другие услуги. В развитых странах Европы ритуальная область хозяйства давно превратилась в индустрию с большим разнообразием сервисных услуг. При этом необязательно все эти услуги оказываются в одном предприятии сразу. Очень распространенно явление, когда предприятие оказывает услуги только по одному направлению или

комбинирует различные виды деятельности [1. С. 66].

К примеру, можно рассмотреть ООО «Обелиск». Данное предприятие относится к сфере бытового обслуживания населения (ритуальные и другие услуги). При этом предприятие оказывает услуги не только в сфере ритуальных услуг. Деятельность ООО

«Обелиск» можно отнести и кпроизводству, так как в список предлагаемых услуг включают работу с природным камнем (изготовление скульптур для дома, дизайн и др.).

Учитывая данную специфику, следует большое внимание уделять планированию рекламной кампании. Здесь следует придерживаться правил этики, иначе реклама может смутить клиента

176

и вызвать негативные эмоции. В связи с этим создание рекламы подчиняется следующим критериям:

1.Реклама должна быть сдержанной, уважительной. Нельзя допускать агрессивности рекламы, в том числе и в цветовом оформлении.

2.Необходимо четко разделить информацию о ритуальных услугах и рекламу о них. Информация должна быть бесплатной, максимально доступной и понятной гражданам, например листовки, буклеты.

3.Реклама не может быть навязчивой и повсеместной [2].

В ООО «Обелиск» рекламе уделяется огромное внимание, особенно в период высокого спроса на продукцию из камня. На протяжении последних трех лет предприятие старается активно использовать различные средства рекламы для привлечения клиентов перед началом сезона (Таблица 1).

Таблица 1 Применяемые средства рекламы в ООО «Обелиск» 2010-2012 гг.

Учитывая то, что предприятие начало свою деятельность в 2008 году, то до 2010 года в качестве рекламы использовались только недорогие и доступные виды рекламы, а именно реклама в печатных изданиях, участие в выставках и раздача листовок. Но столь ограниченное количество рекламных средств не могло должным образом достичь всех потенциальных клиентов. Хотя наиболее эффективным и стабильным являлась реклама в печатных изданиях, среди них: «Челны ЛТД», «Капитал», «Единство», «Вечерние Челны», «Из рук в руки».

В 2011 году организация стала получать стабильную прибыль и увеличивала количество клиентов. В тоже время стала ис-

177

пользоваться реклама на телевидении, наружная реклама и реклама в Интернете.

С февраля 2011 года ООО «Обелиск» стали заказывать рекламу на телевиденье. Первоначально это были ролики длительностью 8 секунд на телеканале «ТНТ-Эфир». В апреле и мае был выпущен видеоролик для программы «Инструкция по применению». Данный вид рекламы позволил привлечь большой поток новых клиентов перед сезоном.

Кроме того, в Интернете была создана страница на информационном портале ZurBazar и баннер на главной странице сайта. Баннер работал в течение двух месяцев: май и июнь.

Начиная с 2012 года ООО «Обелиск» разрабатывает основной рекламный план: определяет плановую сумму затрат, разрабатывает лозунг, акции и другие средства, которые могут заинтересовать клиента. В то же время быливозросли цены на продукцию, следовательно, целевой аудиторией являлись люди с достатком выше среднего. По этой причине было решено отказаться от рекламы в печатных изданиях, так как по объявлению приходили клиенты, рассчитывающие на недорогие услуги.

Отказавшись от рекламы в газетах, ООО «Обелиск» стали давать объявления в общественном транспорте и торговых центрах города. По данным опроса, проводимого в течение 2012 года, эти виды рекламы тоже оказались не актуальны, как и реклама в газетах. Она охватывала в основном ту аудиторию, которая не готова была платить за услуги организации. В связи с этим, в ООО

«Обелиск» стала предоставляться рассрочка на период от 3 до 5 месяцев. Указывая данную акцию в рекламе, ООО «Обелиск» стало привлекать тех клиентов, которые готовы платить за дорогостоящие услуги по частям. При заключении договора на рассрочку банк не участвовал, переплата по процентам тоже отсутствовала.

Увеличилось количество баннерных щитов. Если в 2011 году их было два, то в 2012 году их стало 4: ост. Школа по пр. Мира, между ост. Центральная и ост. Бумажников, ост. Орловка и ост. Рынок по пр. Московский. К концу 2012 года их осталось трое, так как по результатам опроса щит на ост. Рынок привлекал наименьшее число клиентов.

В 2012 году был проведен опрос среди клиентов, с целью выявить наиболее эффективные средства рекламы для ООО «Обелиск». При заполнении журнала заказов клиент отвечал на вопрос «Откуда Вы узнали о нашей организации?» (таблица 2).

178

Наиболее эффективным видом рекламы для ООО «Обелиск» являются рекламные ролики на телевиденье и баннерные щиты. Интересно, что 29% клиентов узнали об организации через знакомых, что характеризует имидж предприятия как положительный.

ООО «Обелиск» использует все доступные формы рекламы: рекламу в Интернете, на телевиденье, баннерные щиты и т.д. При этом проводится опрос клиентов, с целью выявить наиболее результативные и направлять средства именно на их развитие.

В итоге, единственным отрицательным моментом при создании рекламы является тот факт, что ООО «Обелиск» рекламирует только ту часть продукции, которая относится к ритуальным услугам. При этом услуги производственной направленности составляют 2,2 % от общего количества всех заказов, что доказывает необходимость в их продвижении.

ЛИТЕРАТУРА

1.Слиняков, Ю.В. Развитие сферы ритуальных услуг на территории муниципальных образований: дис. ... канд. эк.наук: защищена 20.05.2005/ Ю.В. Слиняков. – М., 2005. – 161 с.

2.Бизнес в Великобритании [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://investuk.ru/notepad/economics/biznes-i-sfera-ritualnykh-uslug-na- periferii/.

179

В.А. Семенова (Киров, Россия)

Научный руководитель – кандидат экономических наук, доцент А.А. Набоких

НАНОТЕХНОЛОГИИ В АГРОПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ КАК ИНСТРУМЕНТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

В ПЕРИОД ГЛОБАЛИЗАЦИИ

Согласно заявлению бывшего генерального директора Всемирной Торговой Организации Паскаля Лами, 22 августа 2012 года Россия с порядковым номером 156 включена в официальный список стран-участниц ВТО. [1] Это событие не только открыло дополнительные возможности интеграции в мировые процессы, но и наложило ряд проблем перед российской промышленностью, в том числе и перед агропромышленным комплексом страны. Основная проблема – снижение тарифов на импорт, что составляет сильную конкуренцию российской промышленности и сельскому хозяйству. В рамках ВТО Россия выдвинула предложение о повышении государственной поддержки сельскохозяйственных производителей с 4 млрд. долл. до 9 млрд. долл. [5] Таких льготных условий кредитования нет ни в одной отрасли. Эти средства, непременно, должны быть направлены на развитие инноваций в сельском хозяйстве. Как заявил министр сельского хозяйства Николай Васильевич Федоров: «…Уверен, что курс, на инновационное развитие АПК обозначенный государством в 2013-2020 гг., позволит достичь значимых результатов». Без инновационных преобразований российским сельхозпроизводителям не стать до-

стойными игроками на мировом рынке [3].

С 9 по 12 октября 2013 года в Москве состоялась Российская агропромышленная выставка «Золотая осень», на которой были представлены экономические, национальные и региональные особенности каждого субъекта Российской Федерации. Экспозиции демонстрировали программы регионального и международного сотрудничества, инвестиционные проекты, лучшие продукты питания и напитки. ОАО «Роснано» представила свои инновации, которые уже внедрены в регионах Российской Федерации. В данной статье остановимся лишь на малой части нанотехнологий, которыми занимаются проектные предприятия ОАО «РОСНАНО».

180

Санкт-петербургская компания ООО «РСТ-Инвент» представила производство RFID-меток, предназначенных для использования практически во всех сферах жизни: производстве, торговле, перевозках. На сегодняшний день специалистами компании успешно реализовано более 150 RFID-проектов в различных областях (маркировка крупного рогатого скота в Чувашской республике). [4] Применительно для АПК метки могут служить для идентификации животных, сборе данных о процессе откорма, наличии прививок. Впоследствии, эти метки переносятся на упаковку различных видов готовой продукции.

Белгородская компания ООО «АГРОВИ» презентовала экологически безопасную клининговую систему очистки животных и помещений. Основным конкурентным преимуществом является безопасность чистящих средств для людей и животных. Система применяется для обеспечения микробиологической безопасности в молочном животноводстве Белгородской области, а также для увеличения сохранности поголовья, увеличения продуктивности и защиты животных от вспышек эпидемий [3].

Московская Научно-Производственная Компания "ЛЕДАРТ" представила RGB-стимуляторы роста растений, которые применяются при освещении теплиц и оранжерей. Экономический эффект от внедрения даёт результат получения товарной продукции в 1,5- 2 раза более короткие сроки, чем в обычных условиях. Применяются RGB – стимуляторы в тепличном хозяйстве Ленинградской области [2].

Группа компаний «СТиС» представила энергосберегающее низкоэмиссионной стекло, которое применяется в АПК при строительстве теплиц и оранжерей. Его конкурентным преимуществом заявлено снижение проницаемости стекла для теплового излучения на 30 % в сравнении с конкурентами, что дает эффект уменьшения затрат на отопление жилых и производственных помещений в зимнее время в 1,5 - 2 раза. Низкоэмиссионное остекление теплиц применяется в Волгоградской области.

Компания ЗАО «РМ Нанотех», базирующаяся во Владимире презентовала систему очистки воды на водозаборах для бытовых и производственных нужд. В качестве экономического эффекта от данной системы приводится пример увеличения выхода готового продукта при переработке молочной сыворотки: творога на 30-35 %, сыров на 10-25 %. Фильтрационная система водоподготовки применяется в Астраханской области.

181

ЗАО «Оптоган» представила системы освещения производственных помещений, обладающие низким электропотреблением и экологической безопасностью. Система даёт снижение расходов на освещение за счет низкого энергопотребления. Светодиодное освещение комплекса по переработке винограда в Республике Дагестан.

ЗАО «Уралпластик-Н» разработала композитную полимерную упаковку для продукции агропромышленного комплекса. Данная пленка может применяться в производстве продуктов питания, оптовой и розничной торговле (фасовке). Её главное отличие от других упаковок – прочность при растяжении и разрывах, имеет антипрокольные свойства, обладает барьерными свойствами к проникновению газов и паров влаги. Такая упаковка снижает затраты на упаковочный материал за счет снижения веса, снижает затраты на электроэнергию при фасовке, увеличивает срок хранения продукции и снижает её стоимость. [3]

Вся информация свидетельствует о том, что продвижение России к разработке инноваций осуществляется активно. Современные технологии внедряются на российских предприятиях, однако очень медленно. Причина – высокая стоимость внедрения инновационных технологий. Государству необходимо продолжать создавать условия для благоприятного развития инноваций не только в сельском хозяйстве, но и в других сферах, а также активно финансировать предприятия. Сегодняшний период глобализации требует от предприятий АПК уделять повышенное внимание экологичности продукции и снижению издержек, что без совершенствования технологического процесса и внедрения инноваций не представляется возможным.

ЛИТЕРАТУРА

1.Всемирная торговая организация [Электронный ресурс] / Свободная энциклопедия – Википедия. Режим доступа: www.ru.wikipedia.org (дата обращения: 22.10.2013 г.).

2.Научно-производственная компания «ЛЕДАРТ» [Электронный ресурс] / Официальный сайт. Режим доступа: www.ledart.ru (дата обращения: 23.10.2013 г.)

3.ОАО «РОСНАНО» [Электронный ресурс] / Официальный сайт. Режим доступа: www.rusnano.com (дата обращения: 22.10.2013 г.)

4.«РСТ-Инвент» [Электронный ресурс] / Официальный сайт. Режим доступа: www.rst-invent.ru (дата обращения: 23.10.2013 г.)

182

5.Россия и Всемирная торговая организация [Электронный ресурс] / Официальный сайт. Режим доступа: www.wto.ru (дата обращения: 23.10.2013 г.)

И.А. Семякина (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат экономических наук, доцент А.Р. Фаттахова

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ УВЕЛИЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА

В настоящее время индустрия туризма и гостеприимства является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. Она входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая лишь нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению. Однако по сравнению с развитыми странами, значимость туризма для национальной экономики России пока не столь значительна. В настоящее время в России отсутствует организованная индустрия гостеприимства, как единая система способная осуществлять деятельность звеньев и элементов на международном туристском рынке, оказывать влияние на формирование туристских потоков и осуществлять обслуживание на уровне мировых стандартов. Многие объекты размещения морально и физически устарели и не способны участвовать в конку-

рентной борьбе на рынке услуг [1].

Гостиничный бизнес способен принести хороший доход, поэтому число гостиниц увеличивается. Идет жесткая конкуренция и туристам трудно сделать выбор в пользу какой-либо гостиницы. На выбор гостиницы влияет множество факторов [2]. Для определения показателей привлекательности гостиниц, был проанализирован гостиничный рынок города Адлер и проведен опрос среди туристов этого города. Были предложены три варианта гостиниц, из которых туристы выбирали наиболее удобные для них варианты.

Исходя из полученных данных, было выявлено, что туристов привлекают гостиницы с такими показателями как: наличие парковки, ассортимент и качество услуг, внешний вид гостиницы, транспортная доступность, цена.

183

Таким образом, гостиницы должны постоянно совершенствоваться и придумывать новые маркетинговые идеи.

Из анализа видно, что наиболее конкурентоспособной гостиницей является ООО «Малекон». Адрес: 354340, Россия, Краснодарский край, г. Сочи, Адлер, ул. Богдана Хмельницкого, 68.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы «Малекон» являются:

–оказание услуг гостиничного комплекса по временному проживанию;

–оказание проживающим в гостиничном комплексе услуг банно-прачечного хозяйства;

–оказание услуг по охране автотранспорта, принадлежащего проживающим;

–предоставление услуг питания.

Гостиница «Малекон» предоставляет клиентам следующие услуги:

–услуги размещения;

–обеспечение клиентов питанием;

–услуги пункта обмена валюты;

–заказ авиа и железнодорожных билетов;

–услуги охраняемой автостоянки;

–вызов такси;

–услуги прачечной и т.д.

С помощью анализа выделили сильные и слабые стороны гостиницы, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ гостиницы «Малекон»:

– улучшение качества предоставляемых услуг за счет повышения квалификации персонала. Повышение уровня работы пер-

184

сонала может осуществляться с помощью тренингов, курсов личностного роста, профессиональной программе обмена.

–развитие службы маркетинга в гостинице. Предлагается переквалифицировать одного из сотрудников гостиницы, который сможет работать на двух должностях за дополнительную плату. Это позволит более полно изучать спрос, поиск новых клиентов, партнеров, поставщиков, разрабатывать новых рекламных кампаний и т.д. Планируется повысить эффективность услуг на 10-15%.

–улучшение обратной связи с клиентами. Для этого, в каждом номере будут находиться анкеты для гостей, которые помогут вести учет сильных и слабых сторон гостиницы.

–разработать программу скидок для постоянных клиентов. Таким образом удастся удержать клиентов за счет системы поощрения скидками («скидка 2% от 14 дней» – будет предоставляться клиентам, которые останавливаются в гостинице на длительный срок более чем 14 дней, «скидка 5% для постоянны клиентов от 7 дней» – будет предоставляться постоянным клиентам, то есть тем, кто уже более 2 раз останавливался в гостинице). Это не повлияет негативно на финансовое состояние гостиницы, так как максимальная скидка составит 335 руб.

–расширение площади гостиницы. Из-за недостатка номерного фонда, маленького тренажерного зала, отсутствия конферен- ц-залов, хорошего и просторного ресторана, детской комнаты, идет потеря клиентов, они предпочитают гостиницы с большим ассортиментом услуг.

Таким образом, проведения новых мероприятий и нововведений поспособствует улучшению конкурентных преимуществ гостиницы.

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

ЛИТЕРАТУРА

1.Жукова М.А., Сенин В.С. Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма. – М.: КноРус, 2010.

2.Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. – М.: Форум, Инфра- М, 2012.

3.Федеральный закон N 1104 «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ» от 13 марта 2013 г.

185

И.П. Сидоркина (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат социологических наук, доцент С.К. Арсланова

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ РАСШИРЕНИЯ АССОРТИМЕНТА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ УСЛУГ

Индустрия туризма и гостеприимства является быстро растущей и высокорентабельной сферой бизнеса, являясь одной из наиболее важных составляющих на рынке услуг. Всемирная организация по туризму (ЮНВТО) прогнозирует, что до 2020 года в сфере международного туризма будет продолжаться рост в среднем на 4%. Таким образом, российские компании могут в перспективе ежегодно обслуживать не менее 70 миллионов иностранных

ироссийских туристов [1].

Всвязи с тем, что гостиничный бизнес способен обеспечить стабильный доход в федеральный бюджет, число гостиниц и аналогичных средств размещения в России растет с каждым годом. В результате появляется жесткая конкуренция, и руководители вынуждены прибегать к необычным маркетинговым идеям.

Одной из таких идей является расширение ассортимента гостиничных услуг за счет внедрения дополнительных услуг.

Сервис нужно строить не только по принципу спроса (что хочет гость), но и по принципу предложения (гостиница предлагает новые услуги, которые может оказать, а гость выбирает). Но нельзя навязывать услуги. В соответствии с «Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ» исполнитель не вправе без согласия потребителя предоставлять дополнительные услуги, оказываемые за плату [2]. Потребитель вправе отказаться от оплаты услуг, не предусмотренных договором. Также запрещается обусловливать выполнение одних услуг обязательным оказанием других.

Развитие дополнительных услуг позволяет не только расширять перечень предложений для клиентов гостиницы, но и привлекать к посещению гостиничного комплекса жителей города.

Для определения возможных направлений для расширения гостиничных услуг был проанализирован рынок предлагаемых го-

186

стиничных услуг в городе Набережные Челны и проведен опрос среди гостей гостиницы «Премьер».

Гостиничный комплекс “Премьер” располагается в здании Делового Центра "Форт Диалог". Гостиница состоит из одного трехэтажного корпуса оригинальной конструкции. Гостиничный комплекс может одновременно принять до 33 гостей. В распоряжении гостей 32 комфортабельных номера: 14 одноместных, 1 двухместный, 8 полулюксов, 7 люксов, 1 суперлюкс, 1 апартаменты. Находится по адресу: Набережные Челны, пр. Московский, д. 140 (52/03А), деловой центр Форт Диалог. Работает круглосуточно.

В результате анализа рынка было выявлено, что для гостиниц могут быть интересны следующие дополнительные услуги, которые не представлены в гостиницах данного города:

1.Прокат современных электронных технических средств – это предоставление организационной техники на период пребывания на территории отеля. Сегодня все больше предпринимателей начинают видеть экономическую выгоду от аренды оргтехники, что позволяет значительно сократить текущие затраты. Еще один плюс – затраты на ремонт и сервисное обслуживание арендуемой техники включены в стоимость аренды, соответственно, не будет необходимости нести дополнительных расходов за это. Но, недостатком данной услуги является необходимость закупки как минимум по 3 ноутбука и планшетных компьютера, что обойдется в среднем в 100 тысяч рублей. Пусть средняя цена за аренду оргтехники составит 300 рублей в час, если вся оргтехника будет сдана в аренду только на час, в сутки дополнительная прибыль составит 1800 рублей в день, таким образом, закупка техники окупиться максимум за 2 месяца.

2.Переводчик – это необходимый сотрудник в гостинице, которая предлагает услуги аренды залов для проведения деловых встреч. Клиентами, желающими провести встречу, могут стать иностранные граждане, что является частым явлением в данной гостинице. Услуга переводчика даст возможность иностранному клиенту уютно и уверенно чувствовать себя в проведении различных мероприятий и участии в них. Нет необходимости трудоустраивать переводчика на полный рабочий день со стабильным окладом, возможен вариант сотрудничества с почасовой оплатой в размере 50% от стоимости самой услуги. Также возможно

187

рассмотреть вариант приглашения студентов иностранных факультетов в качестве переводчиков.

3.Детский аниматор-воспитатель – это актер, занимающийся проведением мероприятий для детей от 3 до 14 лет. Обычно у таких специалистов есть свои наработки, конкурсные программы, сценические костюмы. Детский аниматор организует детский праздник один или в составе группы аниматоров. Создание такой должности на территории отеля позволит увеличить число частых клиентов, так как современные родители должны успевать, не только смотреть за ребенком, но и работать. Детского анимато- ра-воспитателя можно оформить на посменную работу с окладом

в10 тысяч рублей, но при работе с большим количеством детей необходимо два воспитателя. Также для такой услуги необходимо отведение комнаты и ее оформление в детском стиле с установкой безопасной для детского здоровья мебелью, минимальной стоимостью 100 тысяч рублей. Если услуга детского аниматора составит 300 рублей в час и минимальное количество детей в день составит 5 единиц, то минимальная выручка за месяц (с вычетом зарплаты двух аниматоров) от осуществления данной услуги составит 25 тысяч рублей, таким образом, затраты на оформление детской комнаты будут покрыты через 4 месяца.

4.Услуги массажа – это отличное средство для снятия стресса после сложного рабочего дня, что характерно для деловых людей, останавливающихся в гостинице. Специалиста по массажу возможно нанять на полставки, либо возможно привлечение сторонних организаций. Но, для предоставления данного вида услуг, необходимо выделить небольшое помещение и купить следующее оборудование: массажный стол средней стоимостью 15 тыс. руб., ширма (6 тыс. руб.), водоотвод, умывальник (2 тыс. руб.). В среднем, для данной услуги потребуется 23 тыс. руб. стоимость услуги можно установить в диапазоне 500 - 1000 рублей за час, т.е. средняя цена – 750 рублей, 400 рублей – специалисту по массажу, 350 рублей – гостинице. Если услугой будут пользоваться 5 раз в неделю, хотя бы 1 гость, то в неделю прибыль от предоставления услуг массажа составит 1750 руб. То есть, оборудование окупится примерно за 3 месяца.

В анкетировании участвовало 40 гостей одной из гостиниц города. Анкета состояла из перечня дополнительных услуг, которые могли бы быть представлены в гостиницах, и гостям было необходимо выбрать наиболее предпочтительные для них услуги,

188

при этом можно было выбрать неограниченное количество услуг, также клиентам была предложена возможность указать услуги, которые не представлены в списке.

В результате проведенного опроса было выявлено, что 55 % клиентов были бы рады услуге по прокату ноутбуков и планшетных компьютеров, 45 % считают нужными услуги переводчика, 25 % – услуги детского аниматора – воспитателя, 15 % – услуги швейной мастерской, 5 % – услуги по уходу за питомцами, 5% – прокат велосипедов и роликовых коньков, 30 % – услуги массажа (Рис. 1.).

Рис. 1. Спрос на дополнительные услуги, не представленные в гостиницах г. Набережные Челны (на основании опроса клиентов)

Таким образом, были определены направления для расширения дополнительных услуг гостиницы, которые могут привести к увеличению прибыли при наличии эффективного менеджмента. При внедрении одной из вышеперечисленных услуг гостиница увеличит конкурентоспособность, так как данных услуг нет в других гостиницах города.

ЛИТЕРАТУРА

1. Work in hotels: Современное состояние и перспективы развития индустрии гостеприимства в России [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iworkinhotels.com/ ?sisu=uudis_edasi&mid =65&lang=rus&id=189

2. Федеральный закон N 1104 «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ» от 13 марта 2013 г.

189

А.О. Смелова (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – преподаватель А.Г. Зиляева

ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Конкурентоспособность предприятия или фирмы – это способность успешно оперировать на конкретном рынке в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг. Конкурентоспособность продукта – это свойство продукции выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами и возможность его успешной продажи на конкретном рынке в данный период времени. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и поль-

зующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Тема достаточно актуальна, поскольку между торговыми предприятиями отмечается усиление конкурентной борьбы. Это обусловлено рядом факторов: ежегодным увеличением количества организаций данной сферы, проникновением на российский рынок иностранных торговых сетей, нецелесообразным размещением магазинов рядом с аналогичными по типу и специализации. Кроме того, схожесть ассортимента, наличие в нем множества товаров марок-конкурентов, мало отличающихся по своим потребительским свойствам, небольшая вариация цен, возросшая информированность потребителей, усложнение их потребностей привели к тому, что они часто выбирают не товар, а место его продажи. В этих условиях добиться устойчивого конкурентного преимущества с помощью цен, ассортимента, применения прогрессивного метода продажи товаров довольно трудно, поскольку они легко

190

могут быть скопированы и внедрены конкурентами [2, с.59]. Конкурентоспособность торговой организации характеризу-

ется как комплексная качественная характеристика функционирования торговой организации в конкретных условиях современных рыночных отношений. Важнейшей составляющей этой характеристики является система конкурентных преимуществ торговой организации, базирующихся на её внутренних ресурсах, которые в своем единстве составляют «потенциал торговой организации». При этом в качестве основных характеристик потенциала торговой организации выделяются имеющиеся у торговой организации возможности: наличие современной технологии, оборудования, подготовленного персонала, совокупность необходимых ресурсов (товарно-материальных, финансовых, инновационных и др.), обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции [1, с. 42].

Понятие «конкурентоспособность торгового предприятия» включает конкурентоспособность внешнюю и внутреннюю. Внешняя конкурентоспособность – это основанная на внешних конкурентных преимуществах способность предоставлять услуги, удовлетворяющие потребности и желания покупателей лучше конкурентов. Внутренняя конкурентоспособность – это способность к достижению и поддержанию определенного набора услуг с более низкими издержками, чем у конкурентов, основанная на внутренних конкурентных преимуществах торгового предприятия [3, с.22].

Факторы, влияющие на конкурентоспособность торговой организации, показаны на рисунке 1.

191

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на конкурентоспособность торговой организации

Для того чтобы торговое предприятие было конкурентоспособным оно должно соблюдать ряд составляющих:

1) технологическая составляющая – сумма физических характеристик предприятия и организация торгового процесса в нем.

Ктехнологической составляющей относятся:

физическое местонахождение торговой организации;

реклама торговой организации: экстерьер, витрина, реклама, дизайн интерьера, планировка торгового зала, современное торговое оборудование и система презентации товаров;

192

товарный ассортимент и ценовая политика торговой организации;

технические особенности совершения покупки (договоры и иная документация, условия оплаты, гарантия, работа

сервисного центра, условия доставки товара и пр.) [4, с.77].

2) психологическая составляющая – атмосфера торговой организации, которая составляет эмоционально-психологический настрой покупателя и стимулирует совершение покупок в данном магазине.

Кпсихологической составляющей относятся:

элементы рекламной кампании, формирующие имидж торговой организации и ожидания покупателей;

составляющие мерчендайзинга (музыка, запахи, свет, цветовая гамма интерьера);

высокий профессионализм персонала торговой органи-

зации в процессе торгового обслуживания.

По мнению автора, конкурентоспособность торговой организации – способность субъекта торговли выдержать сравнение с аналогичными субъектами торговли – конкурентами и наличие определенных конкурентных преимуществ перед ними в заданных условиях и определенный период времени, под воздействием различных внутренних и внешних факторов. Причем под конкурентными преимуществами понимаются «эффективность» деятельности, активы и другие достоинства торгового предприятия, дающие ему эти преимущества над конкурентами.

По мнению автора, в качестве ключевого фактора следует выделять не товар, а поведение потребителя. При этом охарактеризовать поведение потребителя можно по структуре чека, а затем по полученным результатам разрабатывать товарный ассортимент. По структуре чека может быть оценена «работа» торговых площадей, эффективность мерчендайзинга, ассортимент и ценовая политика, выделены группы покупателей и анализ покупательских корзин (состав чеков различных групп покупателей). Кроме того, именно по чекам можно оценить наиболее часто встречающиеся позиции в чеках (наиболее крупные чеки, чеки различных групп покупателей, чеки в какое-либо время суток), выделить совместно покупаемые товары.

193

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности торговой организации необходимо комплексное использование всех внутренних факторов и обязательный мониторинг внешней среды.

ЛИТЕРАТУРА

1.Ефремов А.С. Развитие розничных торговых сетей на основе категорийного менеджмента / А.С. Ефремов. – М.: Экономика, 2010. – 322 с.

2.Нижальская Н.И. Методические основы оценки и обеспечения конкурентоспособности торговой организации / Н.И. Нижальская – М.: Экономика, 2011. – 208 c.

3.Парамонова Т.Н. Маркетинговые аспекты деятельности розничного торгового предприятия / Т.Н. Парамонова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 137 с.

4.Рычагова О. Конкурентоспособность организации / О. Рычагова // Современная торговля. – 2011. – № 9. – С. 77-79.

Р.Р. Фархутдинов (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат технических наук, доцент Л.Н. Шафигуллин

САЙТ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ТУРФИРМЫ

Российский туристический рынок один из первых начал осваивать рекламные площади Интернета. В настоящее время реклама туристических услуг в Интернете занимает значительную долю рынка. Туризм, реклама и интернет неразрывно связаны друг с другом. Рынок туризма в Интернет непрерывно эволюционирует, осваивает новые технические возможности, создает и

расширяет рекламные площади.

Потребители туристического рынка испытывает огромную потребность в информации (подробные описания, фотографии, отзывы), которую не способны удовлетворить ни печатные издания, ни тем более такие средства массовой информации как телевидение и радио. Российские туристы ценят своё время и подбирают

194

туры наиболее удобным и рациональным способом на сайтах туристических фирм и операторов.

Реклама турфирмы и продвижение туристических услуг стали особенно необходимы в последнее десятилетие, в связи с быстрым ростом туристического рынка и усилением конкуренции. Все сложнее становиться рекламировать традиционные туристические услуги, все больше требуется как финансовых ресурсов, так и человеческих усилий для привлечения новых клиентов и продажи новых туристских продуктов.

Для небольших туристических компаний собственный сайт в сети интернет может быть единственным доступным способом донесения информации до потребителей. Возникает необходимость в создании и продвижении собственного сайта предприятия.

Актуальность темы обусловлена тем, что в условиях жесткой конкуренции, небольшие турфирмы могут быть вытеснены с рынка из-за отсутствия правильной политики продвижения, поэтому существует необходимость в создании сайта, для привлечения новой аудитории и статистической обработки посещений и рейтинга компании во всемирной сети [1].

Объектом исследования является ТА «AVN-Tur». Агентство ориентировано на долговременные отношения с клиентами, удовлетворяя их потребности и желания, предлагая качественные туры по возможности и желаниям клиентов.

Целью туристического агентства «AVN-Tur» является продажа качественной продукции по приемлемым ценам, предлагая доступный и качественный отдых для всех социальных категорий и получение максимальной прибыли.

«AVN-Tur» пользуется следующими средствами распространения рекламы:

–реклама в прессе;

–реклама в Интернете;

–печатная реклама: каталоги, буклеты;

–участие в выставках.

В качестве методов Интернет–рекламы «AVN-Tur» использует в основном рекламу в социальных сетях – Facebook, Vkontakte, и Одноклассники. Целями рекламы в интернете для турфирмы «AVN-Tur» является: увеличение товарного оборота, распространение и усиление имиджа компании, ознакомление с туруслугами, информация о тур услугах для покупателей, усиление доверия к компании.

195

Интернет, как инструмент рекламы значительно отличается от традиционных рекламных средств не только своими свойствами, но и применяемыми подходами. Так основная особенность организации рекламы в нем заключается в ее двухуровневом строении.

Первым звеном рекламы в интернете является внешняя реклама в виде баннеров, текстовых блоков и других носителей, размещаемых на популярных и тематических web-сайтах или рассылаемая по электронной почте. Также это может быть реклама с использованием поисковых систем, каталогов, конференций, списков рассылки и т.д.

Наиболее широко распространенным элементом рекламы в Интернете являются баннеры. Баннер представляет собой графическое изображение, которое помещается на web-странице издателя и является гиперссылкой на сервер рекламодателя. Цена рекламы может определяться в зависимости от срока размещения баннера или исчисляться в цене за 1000 показов баннера. На некоторых сайтах существует возможность размещения баннера с оплатой не по показам баннера, а по нажатиям на него [2]. Далее в таблице 1 показаны расходы на рекламу в сети Интернет.

196

Для эффективного развития туристического агентства следует разработать собственный сайт, который обеспечит бронирование туров в режиме онлайн, предоставляет клиентам нужную информацию (контактная информация, акции, виды оказываемых услуг и т.д.).

Качество разработки сайта влияет на лояльность клиентов, чем удобнее, информативнее и оригинальнее сайт тем выше вероятность заказа в турфирме. Туристический сайт должен иметь атрибуты:

–четкую структуру сайта и понятную навигацию;

–качественное информативное содержание;

–побуждающие к покупке «зацепки» в тексте;

–легко запоминающееся доменное имя.

Важно, также установить специальные счетчики, отслеживающие посещаемость сайта турфирмы и анализирующие, полученные статистические данные (Яндекс.Метрика и т.д.). В последующем это поможет провести оценку эффективности рекламы турфирмы, акций, выявить наиболее эффективные инструменты интернет рекламы.

ЛИТЕРАТУРА

1.Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности, 2004.

2.Успенский И.В. Интернет маркетинг, 2003.

Д.А. Федотов (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – кандидат технических наук, доцент В.Д. Могилевец

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СФЕРЕ

Как известно, в производственной сфере много проектов самой различной направленности, и, учитывая их важность, актуальность и ценность – это требует эффективного управления –

управления проектами.

Доля присутствия российских компаний на международном рынке в последние годы существенно увеличивается, также растет

197

число совместных проектов российских и зарубежных компаний, поэтому необходим единый язык общения как внутри компании, так и между партнерами, подрядчиками, заказчиками.

Набор признанных во всем мире стандартов по управлению проектами “Project Management Body of Knowledge”, PMBOK® Guide является таким языком общения. Разработчиком данного стандарта является PMI – международный некоммерческий институт управления проектами. Этот документ обобщает и дает возможность использовать огромный опыт различных проектов, разных стран, разных масштабов.

Управление проектами (project management) – в соответствии с определением PMBoK – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Опыт, формализованный в стандарте замечателен тем, что с помощью 42 основных процессов описан и систематизирован подход к управлению проектами, и вот уже на протяжении более чем 25 лет PMBOK® Guide является незаменимым справочником и главным инструментом в работе руководителя проекта.

Несмотря на большое разнообразие проектов – небольшого и крупного масштаба, проекты внедрения новых технологий и проекты типового характера, проекты, связанные с постановкой на производство новых товаров и с повышением эффективности существующих производств, требования рынка с каждым днем заставляют бизнес работать быстрее, эффективнее и разнообразнее.

Проекты имеют большое количество рисков, связанных, прежде всего, с экологической безопасностью и надежностью, особенно на предприятиях с потенциально опасными технологиями производства.

Правильное управление рисками можно почерпнуть из международного опыта. По данным Международной корпорации PMI® (Project Management Institute), одним из направлений деятельности которой является проведение исследований о важности, ценности и месте управления проектами в бизнесе, 70% руководи-

198

телей подтверждают ценность проектного управления для достижения результатов бизнеса. Компании, использующие стандарты, инструменты и методы управления проектами достигают целей в 74% проектов, тогда как компании, не использующие методологию управления проектами, достигают целей только в 54% проектов.

Польза проектного управления очевидна, использование методологии при управлении рисками проекта уже дает экономию средств, практически в 10 раз. Анализируя проекты в производственных компаниях, можно сделать вывод, что причины провала проектов или их низкой эффективности, связаны с недостаточностью определения требований (54%), 17% – это слабое управление рисками, 15% – недостаточный контроль работ проекта. И как ни странно, невзирая на огромное многообразие современных информационных технологий, дающих нам возможность взаимодействия, 14% связано с плохими коммуникациями. 4% – это недостаток квалифицированных кадров.

Недостаток квалифицированных кадров тесно связан с системой профессионального образования в этой области и будет решаться путем взаимодействия учебных заведений и сферы производства.

Что представляет сегодня система управления проектами отдельно взятой компании? Во-первых, это конечно персонал, говорящий на одном языке управления проектом, и владеющий необходимыми инструментами и методами. Что руководитель проекта и специалисты, работающие в проекте, должны знать и уметь помимо своих профессиональных знаний? Они должны знать и уметь управлять работами проекта – значит, правильно их структурировать и объединять в единую систему достижения целей. Знать и уметь использовать инструменты и методы, позволяющие управлять сроками проекта, выстраивать последовательность работ, определять длительность, ресурсные потребности работ, как человеческие, так и материальные. Когда есть ресурсы и сроки, естественным является процесс формирования бюджета проекта, т.е. управление стоимостью проекта. Не только процесс оценки стоимости работ, но и разумного распределения этих средств в течение проекта, позволяет достичь цели и избежать риск, связанные с отсутствием денег.

Еще один важный этап связан с анализом исполнения проекта. Метод освоенного объема позволяет увидеть не только эффек-

199

тивность использования вложенных средств, но и прогнозировать сроки и расходы с учетом тех темпов, которые характерны на текущий момент. Без управления человеческими ресурсами проект не достигнет результата. Но люди реализуют свои работы с помощью материальных ресурсов. Обеспечение этими материальными ресурсами требует управления закупками проекта.

Риски в проекте начинаются с момента его рождения до завершения, и сопровождают на различных этапах жизненного цикла проекта. Умение управлять рисками, позволяет увеличить эффективность всех результатов и не допускает распространения проектных рисков, связанных со сроками, деньгами, поставщиками и т.д.

Управление проектами – это во многом процессы документального оформления действий. Поэтому очень важно в компании создавать собственные стандарты в виде положений, инструкций, регламентов управления проектом. Для проектов в сфере производства использование информационных технологий имеет особое значение для более эффективного воздействия на различные аспекты проекта. Информационная система – очень важный и нужный инструмент управления, позволяющий.

ЛИТЕРАТУРА

1.Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами. М.: Статус-Кво, 2000.

А.Н. Шарифуллина (Набережные Челны, Россия)

Научный руководитель – старший преподаватель С.А. Еркина

БАНКРОТСТВО: НЕОБХОДИМОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ

Всовременных экономических условиях российской экономики, в период глобальных кризисных явлений в области фи- нансово-кредитной сферы особую важность приобретают вопросы не только получения предприятием положительных финансовых

результатов, но выживание бизнеса в целом.

200

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это свидетельствует о положительном влиянии на финансовое положение предприятия. И, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие – ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Эффективное управление организацией предполагает оптимизацию ресурсного потенциала предприятия. В этой ситуации резко повышается значимость эффективного управления финансовыми ресурсами. От того, насколько эффективно и целесообразно они трансформируются в основные и оборотные средства, а также в средства стимулирования рабочей силы, зависит финансовое благополучие предприятия в целом, его владельцев и работников. Финансовые ресурсы в этих условиях приобретают первостепенное значение, так как это – единственный вид ресурсов предприятия, трансформируемый непосредственно и с минимальным временным лагом в любой другой вид ресурсов. В той или иной степени роль финансовых ресурсов важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития предприятия. Таким образом, управление финансами (финансовый менеджмент) как одна из основных функций аппарата управления приобретает ключевую роль в условиях рыночной экономики.

В современных условиях значительных темпов инфляции, отсутствия централизовано установленных норм затрат, предопла-

201

ты при заключении договоров точность прогнозов значительно снижается. Прогнозирование в этих условиях может быть произведено в зависимости от значений объемов производства, состава и структуры затрат по различным направлениям деятельности организации. Прогнозная модель может быть легко построена на основе финансовой отчетности и электронных таблиц с помощью персональных компьютеров.

Анализ строится на основе изучения финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия, определения их возможных значений в будущем, обеспечение администрации информацией о будущем для решения задач стратегического управления. Целесообразно проводить анализ среднесрочной перспективы на 2-3 года и анализ долгосрочной перспективы 3-5 лет и более. В зарубежной практике обычно принято для составления биз- нес-плана прогнозировать экономические показатели объекта на 3-5 лет. Информация берется из финансовой отчетности предприятия за ряд лет, где показаны изменения показателей от одного отчетного периода к другому, либо из предлагаемых расчетных данных, указываемых в бизнес-плане при открытии предприятия.

Анализ прогнозирования банкротства также предусматривает своевременное выявление такого финансового положения, при котором возможны реабилитационные и реорганизационные процедуры. То есть возродить экономику предприятия с помощью различных способов.

Таким образом, можно отметить, что анализ предпринимательского риска и прогнозирования банкротства в первую очередь направлен не на выявление финансового положения предприятия, при котором наступает банкротство. Анализ должен быть направлен на «оказание» своевременной помощи деятельности предприятия, выявление тех областей, где существуют наиболее трудные задачи и ситуации, и на их разрешение.

ЛИТЕРАТУРА

1.Ендовицкий Д. Содержание и особенности контроля на различных этапах реализации инвестиционного проекта // Аудитор, № 12, 2005.

2.Пареная В.А., Долгалев И.А. Экспресс-оценка вероятности банкрот-

ства предприятия // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – № 2. – С. 50-52.

202

Для заметок

203