2.2. Анализ внешней среды и атмосферы бизнеса
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Для начала рассмотрим оценку перспектив бизнеса. В таблице 2.2 приведены критерии, по которым необходимо провести оценку привлекательности рынка и силы бизнеса.
Таблица 2.2.
Оценка перспектив бизнеса на конкретном рынке.
|
№ |
Критерии, используемые для оценки привлекательности рынка |
Критерии, отражающие силу бизнеса |
|
1 |
размер рынка |
доля рынка |
|
2 |
размер ключевых сегментов |
скорость роста предприятия |
|
3 |
скорость роста рынка |
широта спектра товаров |
|
4 |
диверсификация рынка |
эффективность сбыта |
|
5 |
чувствительность рынка к ценам |
ценовая конкурентоспособность |
|
6 |
структура конкуренции |
стоимость сырья |
|
7 |
барьеры входа и выхода |
относительное качество товара |
|
8 |
сила поставщиков |
относительная прибыльность |
|
9 |
размер требуемого капитала |
эффект накопленного опыта |
|
10 |
использование производственных мощностей |
использование инвестиций |
|
11 |
доступность сырья |
интенсивность НИОКР |
|
12 |
инфляционная уязвимость |
квалификация персонала |
|
13 |
прибыльность |
имидж |
Применяемая шкала оценок привлекательности рынка имеет следующую градацию:
9 — очень привлекательный,
7 — привлекательный,
4,5 — неплохой,
3 — непривлекательный,
0 — очень непривлекательный.
Таблица 2.3
Оценка привлекательности рынка
|
Критерии привлекательности рынка |
Относительная важность |
Оценка
|
Взвешенная оценка |
|
размер рынка |
0.3 |
7 |
2.1 |
|
размер ключевых сегментов |
0.1 |
4.5 |
0.45 |
|
скорость роста рынка |
0.2 |
7 |
1.4 |
|
диверсификация рынка |
0.2 |
7 |
1.4 |
|
чувствительность рынка к ценам |
0.2 |
4,5
|
0.9 |
|
структура конкуренции |
0.2 |
4.5 |
0.9 |
|
барьеры входа и выхода |
0.1 |
4.5 |
0.45 |
|
сила поставщиков |
0.3 |
9 |
2.7 |
|
размер требуемого капитала |
0.3 |
4.5 |
1.35 |
|
использование производственных мощностей |
0.2 |
7 |
1.4 |
|
доступность сырья |
0.1 |
7 |
0.7 |
|
инфляционная уязвимость |
0.2 |
4.5 |
0.9 |
|
прибыльность |
0.2 |
7 |
1.4 |
|
Всего: |
2.6 |
78 |
16.05 |
Из таблицы видно, что высокую оценку привлекательности рынка имеет: размер рынка и сила поставщиков. Что в целом дает возможности для продвижения компании и возможности конкурировать.
Таблица 2.4
Оценка силы бизнеса
|
Сила бизнеса |
Относительная важность |
Оценка |
Взвешенная оценка |
|
доля рынка |
0.2 |
4.5 |
0.9 |
|
скорость роста предприятия |
0.2 |
4.5 |
0.9 |
|
широта спектра товаров |
0.3 |
7 |
2.1 |
|
эффективность сбыта |
0.2 |
3 |
0.6 |
|
ценовая конкурентоспособность |
0.3
|
7
|
2.1 |
|
стоимость сырья |
0.1 |
3 |
0.3 |
|
относительное качество товара |
0.3 |
9 |
2.7 |
|
относительная прибыльность |
0.2 |
7 |
1.4 |
|
эффект накопленного опыта |
0.1 |
4,5 |
0.45 |
|
использование инвестиций |
0.2 |
3 |
0.6 |
|
интенсивность НИОКР |
0 |
0 |
0 |
|
квалификация персонала |
0.2 |
7 |
1.4 |
|
имидж |
0.3 |
7 |
2.1 |
|
Всего: |
2.6 |
66.5 |
15.55 |
Высокую оценку сила бизнеса имеет: широта спектра товаров, ценовая конкурентоспособность, относительное качество товара и имидж компании.
Далее проведём PEST-анализ, который поможет определить состояние внешней среды.
Каждому фактору экспертным путем дается оценка:
Важности для отрасли по шкале:
3-сильная важность,
2 -умеренная важность,
1 -слабая
Важность влияния на организацию по шкале:
3- сильное,
2-умеренное,
1 - слабое,
0 - не влияет.
Направленности по шкале:
+1 -позитивное влияние,
-1- негативное влияние.
Далее все три экспертные оценки перемножаем, и получаем интегральную оценку, показывающую степень важности данного фактора.
После заполнения таблицы можно сделать выводы о наибольшем положительном и отрицательном влиянии на деятельность организации отдельных переменных факторов маркетинговой среды.
Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества.
Таблица 2.5
Влияние экономической среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на предприятие |
Направление влияния |
Степень важности для предприятия |
|
Общий уровень экономического развития |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Система налогообложения и качество экономического законодательства |
1 |
2 |
-1 |
-2 |
|
Уровень развития конкурентных отношений |
2 |
3 |
+1 |
6 |
Продолжение таблицы 2.5
|
Масштабы правительственной поддержки отрасли |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Общая конъюнктура национального рынка |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Размеры рынка и темпы его изменения |
2 |
2 |
-1 |
-4 |
|
Размеры и темпы роста сегментов в соответствии с интересами компании |
2 |
2 |
0 |
0 |
|
Состояние фондового рынка |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Инвестиционные процессы |
2 |
3 |
+1 |
6 |
|
Ставка банковского процента |
1
|
1 |
0 |
0 |
|
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен |
3 |
3 |
+1 |
9 |
|
Стоимость земли |
0 |
0 |
0 |
0 |
Исходя из таб. 2.5 можно выделить наиболее положительные влияния, такие как:
1. уровень развития конкурентных отношений в связи, с чем предприятию необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться.
2.Система ценообразования, так как цена была и остаётся важным критерием принятия потребительских решений.
К негативному влиянию можно отнести размер рынка и темпы его изменений, так как в развитом и заполненном рынке меньше вероятности добиться успехов.
Таблица 2.6
Влияние демографической среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на организацию |
Направление влияния |
Степень важности для организации |
|
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах) |
3 |
3 |
+1 |
9 |
|
Наличие и потенциальное количество рабочей силы |
3 |
2 |
+1 |
6 |
|
Квалификационные характеристики рабочей силы |
3 |
3 |
+1 |
9 |
В данной таблице видно, что важными факторами демографической среды являются потенциальные потребители и квалификация работников, что является хорошим показателем исследуемого предприятия.
Таблица 2.7
Влияние научно – технической среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на предприятие |
Направление влияния |
Степень важности для предприятия |
|
Появление "технологических прорывов" |
2 |
1 |
+1 |
2 |
|
Сокращение или продление жизненного цикла технологий |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Удельный вес наукоемких технологий в производстве |
1 |
1 |
+1 |
1 |
|
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Требования к квалификации кадров |
3 |
3 |
+1 |
9 |
|
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции |
3 |
3 |
+1 |
9 |
В научно-технической среде основными положительными факторами являются требования к квалификации кадров и требования к научно-технологическому уровню конкурентоспособной продукции. Это очень важные факторы, потому что они дают мощный толчок для развития бизнеса в любой сфере.
Таблица 2.8
Влияние политико-правовой среды на деятельность организации
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на предприятие |
Направление влияния |
Степень важности для предприятия |
|
Отношение государства к собственности |
1 |
1 |
-1 |
-1 |
|
Политическая стабильность в государстве |
2 |
2 |
-1 |
-4 |
|
Характер отношения государства к отрасли |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Уровень регулирования и контроля со стороны государства |
1 |
1 |
+1 |
1 |
|
Политика государства в подготовке кадров для отрасли |
1 |
1 |
+1 |
1 |
|
Таможенная политика государства |
2 |
2 |
+1 |
4 |
Продолжение таблицы 2.8
|
Законы и нормативные акты |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Эффективность правовой системы |
2 |
2 |
0 |
0 |
|
Практическая реализация законодательства |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Исполнение всех правовых норм |
2 |
2 |
0 |
0 |
По данным таблицы 2.8 видно, что политико-правовая среда в основном оказывает положительное влияние на деятельность организации, а именно, такие факторы, как: характер отношения государства к отрасли, таможенная политика государства (законы и нормативные акты). Можно также отметить, что в настоящее время власть поддерживает малый и средний бизнес, а так же обычных людей. Это выражается в увеличении благосостояния населения ,повышение средних заработных плат в регионах и т.д.
Исходя из вышесказанного, можно объединить в общую таблицу все факторы, имеющие сильное негативное и позитивное влияние на исследуемый объект для получения общего вывода.
Таблица 2.9
Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации
|
Факторы внешней среды
|
Факторы, оказывающие позитивное влияние
|
Степень важности
|
Факторы, оказывающие негативное влияние
|
Степень важности
|
|
Демографическая среда
|
1) Количество потенциальных потребителей 2) Наличие и потенциальное количество рабочей силы 3)Квалификационные характеристики рабочей силы |
+9
+6
+9
|
|
|
|
Экономическая среда
|
1) Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен. 2) Уровень развития конкурентных отношений 3) Инвестиционные процессы |
+9
+6
+6 |
1)Система налогообложения и качество экономического законодательства 2) Размеры рынка и темпы его изменения |
-2
-4 |
Продолжение таблицы 2.9
|
Природно-экологическая среда
|
1) Природно-климатические условия
|
+4
|
|
|
|
Научно-техническая среда
|
1) Требования к квалификации кадров 2) Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции
|
+9
+9 |
|
|
|
Политико-правовая среда
|
1)Характер отношения государства к отрасли 2)Таможенная политика государства 3)Законы и нормативные акты |
+4
+4
+4 |
1) Политическая стабильность в государстве |
-4 |
По итогам таблицы можно сделать вывод, что положительные факторы это количество потенциальных клиентов и систему ценообразования.
В большинство экономических факторов отрицательно воздействуют на деятельность компании. Среди них можно отметить систему налогообложения. На данный момент именно из-за него тяжело малым компаниям ,так-как затраты на налоги высоки. Помимо этого негативное влияние оказывает уровень развития конкурентных отношений и ставка банковского процента. Но это можно воспринимать как повод к дальнейшему развитию.
Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.
Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:
рыночная власть покупателей
рыночная власть поставщиков
угроза вторжения новых участников
опасность появления товаров — заменителей
уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция
Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия.
Таблица 2.10
Оценка действия пяти сил конкуренции
|
№ п/п |
Факторы конкуренции |
Значимость фактора |
Оценка по 10 баллам |
Средневзвешенная оценка |
|
1 |
Ситуация в отрасли |
| ||
|
1,1 |
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке |
0,2 |
10 |
2 |
|
1,2 |
Изменение платежеспособного спроса |
0,05 |
5 |
0,25 |
|
1,3 |
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке |
0,15 |
7 |
1,05 |
|
1,4 |
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого |
0,05 |
4 |
0,2 |
|
1,5 |
Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли |
0,05 |
2 |
0,1 |
|
1,6 |
Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование) |
0,05 |
1 |
0,05 |
Продолжение таблицы 2.10
|
1,7 |
Барьеры проникновения на рынок |
0,15 |
8 |
1,2 | |
|
1,8 |
Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения) |
0,05 |
3 |
0,15 | |
|
1,9 |
Стратегии конкурирующих фирм (поведение) |
0,1 |
6 |
0,6 | |
|
1,1 |
Привлекательность рынка данного продукта |
0,15 |
9 |
1,35 | |
|
|
|
|
|
| |
|
Итого |
1 |
55 |
6,95 | ||
|
2 |
Влияние потенциальных конкурентов |
| |||
|
2,1 |
Трудности входа на отраслевой рынок |
0,4 |
8 |
3,2 | |
|
2,2 |
Доступ к каналам распределения |
0,3 |
6 |
1,8 | |
|
2,3 |
Отраслевые преимущества |
0,3 |
5 |
1,5 | |
|
|
Итого |
1 |
19 |
6,5 | |
|
3 |
Влияние поставщиков | ||||
|
3,1 |
Уникальность канала поставок |
0,4 |
6 |
2,4 | |
|
3,2 |
Значимость покупателя |
0,4 |
8 |
3,2 | |
|
3,3 |
Доля отдельного поставщика |
0,2 |
3 |
0,6 | |
|
|
|
1 |
17 |
6,2 | |
|
Итого | |||||
Продолжение таблицы 2.10
|
4 |
Влияние покупателей |
| |||||
|
4 1 |
Статус покупателей |
0,3 |
6 |
1,8 | |||
|
4,2 |
Значимость товара у покупателя |
0,4 |
8 |
3,2 | |||
|
4,3 |
Стандартизация товара |
0,3 |
6 |
1,8 | |||
|
|
|
|
|
| |||
|
Итого |
1 |
20 |
6,8 | ||||
|
5 |
Влияние товаров-заменителей |
| |||||
|
5,1 |
Цена |
0,3 |
6 |
1,8 | |||
|
5,2 |
Стоимость «переключения» |
0,3 |
4 |
1,2 | |||
|
5,3 |
Качество основного товара |
0,4 |
8 |
3,2 | |||
|
|
Итого |
1 |
18 |
6,2 | |||
По данным таблицы можно построить график влияния сил конкуренции на данное предприятие.
Ситуация в отрасли (6,95)
поставщики (6,2)
покупатели (6,8)
товары-заменители (6,2) потенциальные конкуренты (6,5)
Рис. 2.3. Пять сил конкуренции Модели Портера
Конкурентоспособность предприятия — интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные результаты его деятельности в течение определенного периода. Это система элементов, каждый из которых предназначен для отражения числовой (например, балльной) оценки определенного вида потенциала. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ по сравнению с основными конкурентами, а именно: экономических, финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых и т.п.
Таблица 2.11
Анализ оценки конкурентоспособности предприятия
|
Факторы конкурентоспособности |
Ваше предприятие |
Конкуренты ренты | |
|
№ 1(Навигатор) |
№2(Марс) | ||
|
Организация сбыта
|
4 |
4 |
5 |
|
Расположение сбытовых филиалов |
4 |
5
|
4 |
|
Возрастная структура |
5 |
4 |
3 |
|
Уровень образования |
5 |
4 |
3 |
|
Доля собственного капитала |
5 |
4 |
4 |
|
Предпринимательская культура и философия |
4 |
3 |
3 |
|
Система мотивации сотрудников |
4 |
3 |
3 |
После приведенного сравнения по аналогичным предприятиям с идентичной продукцией можно составить таблицу, которая покажет сравнение слабых и сильных позиций предприятия с конкурентами.
Таблица 2.12
Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и исследуемого предприятия
|
Факторы характеризующие предприятие |
Преимущества |
Оценка |
Недостатки |
|
Менеджмент предприятия |
|
|
|
|
Предпринимательская культура и философия |
+0
|
4 |
|
|
Система мотивации сотрудников |
+0 |
4 |
|
|
Маркетинг |
|
|
|
|
Организация сбыта |
|
4 |
-0
|
|
Расположение сбытовых филиалов |
|
4 |
-0
|
|
Кадры |
|
|
|
|
Возрастная структура |
+0
|
5 |
|
|
Уровень образования |
+0
|
5 |
|
Продолжение таблицы 2.12
|
Финансы |
|
|
|
|
Доля собственного капитала |
+0 |
5 |
|
|
Финансовый баланс |
|
|
|
|
Возможности получения кредитов |
|
|
|
Таким образом, можно отметить, что предприятие ООО «СПАЙЛ» имеет более слабую организацию сбыта и неудовлетворительное расположение сбытовых филиалов по сравнению с конкурентами, но всё же имеет 5 конкурентных преимуществ, что говорит о том, что данное предприятие конкурентоспособное.