экономика организации Нехорошева 2008

Предприятия используют различные виды планирования и формы планов. Выбор того или иного вида планирования зависит от многих факторов, среди которых доминирующее положение занимает специфика предприятия. Важнейшими из факторов, определяющих специфику предприятия, являются форма собственности и концентрация капитала; размеры предприятия; уровень научно-технологического развития; характер выпускаемой продукции и отраслевая принадлежность предприятия; уровень концентрации и комбинирования, специализации и кооперирования производства и т.д.

Набор конкретных видов планов представляет собой систему планирования. При всем многообразии различных видов планирования наиболее часто на предприятии в систему планирования входят нижеприведенные виды.

1.3. Стратегическое п л а н и р о в а н и е

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива для их достижения. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

•определение миссии предприятия;

•формулирование целей и задач функционирования предприятия;

•анализ и оценку внешней среды;

•анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

•разработку и анализ стратегических альтернатив;

•выбор стратегии и составление стратегического плана. Стратегическое планирование является важнейшей функци-

ей стратегического управления. Процесс стратегического управления, кроме стратегического планирования, включает также реализацию стратегии, оценку и контроль ее реализации.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

252

•стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства предприятия, которые проводятся ежегодно;

•годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий, чем при традиционном планировании.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения.

1.Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

2.Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи предприятия с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3.Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономи- ческим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему предприятие применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

Кэтим стратегиям относятся:

•стратегия концентрированного роста;

•интегрированного роста;

•диверсифицированного роста;

•сокращения.

253

продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между данным предприятием и конечными потребителями его продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если предприятия не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются:

•стратегия концентрической диверсификации — производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

•стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

•стратегия конгломератной диверсификации — предприятие расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегию ликвидации; быстрого успеха; сокращения расходов и стратегию сокращения.

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

•оценку текущей стратегии;

•анализ портфеля продукции;

•выбор стратегии;

•оценку выбранной стратегии;

254

•разработку стратегического плана;

•разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы.

1.Оценка текущей стратегии. Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует и насколько они эффективны.

2.Анализ портфеля продукции. Он дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

3.Выбор стратегии. Он осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегии. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества предприятия и отрасли, в которой оно осуществляет свою деятельность; цели предприятия; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства предприятия; степень зависимости предприятия от внешней среды; фактор времени и т.д.

4. Оценка выбранной стратегии. Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей.

5. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными предприятиями, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой "портфель"; инновации, инвестиции.

6. Разработка системы бизнес-планов. Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия

255

между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана, биз- нес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

1.4. Тактическое п л а н и р о в а н и е

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10—15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1 —2 года, оперативный — менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе, тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Кроме того, они различаются целями и средствами их достижения.

Втактическом плане должны быть приняты решения:

•по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению научно-исследовательских и опытно-конструктор- ских работ;

•созданию или перепрофилированию производственных мощностей;

•подготовке кадров;

•объемам продаж продукции;

•уровню и структуре издержек;

•материально-техническому обеспечению производства;

•источникам финансирования и т.д.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном

256

и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и

контроля.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять нижеприведенным требованиям.

1. Гибкость плана. Несмотря на то, что тактический план носит директивный характер, он не должен сковывать инициативу людей, работающих по этому плану. Существует несколько методов, направленных на повышение гибкости планирования, которые не только позволяют отклоняться от плановых показателей, но даже поощряют такие отклонения, когда это выгодно предприятию:

•первый метод — это дополнение тактического плана системой различных бюджетов;

•второй метод — разработка нескольких вариантов плана;

•третий метод заключается в гибком подходе к оценке результатов;

•четвертый метод основывается на сочетании эффективного планирования с созданием заинтересованности у исполнителей плана сознательно идти на отклонение от него, когда это выгодно предприятию;

при принятии плановых решений учет всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана. При этом исходят из необходимости учета целевых установок стратегического плана и прогнозируемых условий, в которых будет происходить реализация тактического плана.

ны составлять часть эффективной системы внутрифирменного планирования, быть интегрированы со стратегическими и опе- ративно-календарными планами.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

На средних и крупных предприятиях обычно создаются автоматизированные системы плановых решений (АСПР), на мелких — справочники, содержащие детальные инструкции по работе с планами. На этих предприятиях плановик ставится в такие условия, когда принимать непроработанные решения сложно и опасно.

6. Приоритет текущих решений над планом. План не должен довлеть над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить инструментом дос-

План должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Это помогает лучше усвоить требования плана и является залогом его успешной реализации. Выполнению данного требования способствуют следующие условия. Во-первых, необходимо до предела ограничить использование бухгалтерской терминологии. Во-вторых, лучшие результаты достигаются тогда, когда план содержит нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы. Здесь выдвигаются два условия:

•норматив должен быть количественно определен и представлять собой базу, на которой основываются текущие решения;

•управляющий должен нести ответственность только за достижение тех нормативов, которые регламентируют деятельность возглавляемого им подразделения предприятия.

8. Участие исполнителей в разработке плана. Исполнители должны понимать цели и ограничения, сформулированные в плане.

Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры

ит.д.

Врасширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:

•экономическая эффективность производства;

. нормы и нормативы;

•производство и реализация продукции;

•материально-техническое обеспечение производства;

•персонал и оплата труда;

•издержки производства, прибыль и рентабельность;

258

•инновации (техническое и организационное развитие предприятия);

•инвестиции и капитальное строительство;

•охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;

. социальное развитие коллектива;

. фонды специального назначения;

. финансовый план.

Рассмотрим содержание тактического плана.

1.Экономическая эффективность производства. В данном разделе плана увеличение эффективности предусматривается за счет рационального использования материальных, трудовых

ифинансовых ресурсов на основе внедрения достижений науч- но-технологического прогресса, повышения технического уровня производства, совершенствования управления, улучшения организации труда, производства, стимулирования труда, укрепления трудовой дисциплины, улучшения структуры и повышения качества продукции.

2.Нормы и нормативы. Разработка тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически

иэкономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.

Разрабатываемые в данном разделе плана нормы и нормативы систематизируются по видам, изделиям и направлениям в соответствии с требованиями автоматизированной системы обработки данных.

С помощью норм и нормативов регламентируются связи между структурными подразделениями предприятия, устанавливаются научно обоснованные пропорции в производстве и распределении производимой продукции и получаемого дохода, осуществляется контроль за уровнем затрат на производство

исбыт продукции.

3.План производства и реализации продукции. Основными задачами данного раздела тактического плана являются определение оптимального объема продукции (услуг), который может быть произведен и реализован предприятием в планируемом периоде, изыскание возможностей наиболее полного удовлетворения спроса на продукцию, эффективное использование производственных мощностей, основных фондов и других материальных и трудовых затрат. В плане учитываются:

•производство и реализация продукции в натуральном и стоимостном выражении;

259

•изменение остатков готовой нереализованной продукции;

•баланс производственных мощностей и их использование.

4. План материально-технического обеспечения производства. В этом разделе плана устанавливается потребность предприятия в материальных ресурсах, необходимая для выполнения производственной программы, мероприятий, предусмотренных планом технического развития и организации производства, и т.д. Потребность в материально-технических ресурсах определяется с учетом отраслевых особенностей предприятий в разрезе применяемых материалов: сырье и материалы; топливо и энергия; оборудование.

5. План по персоналу и оплате труда. Данный раздел плана устанавливает потребность в персонале и средствах на оплату его труда. В процессе его разработки необходимо обеспечить: оптимальную численность работающих и соотношение отдельных категорий персонала; опережающие темпы роста производительности труда над темпами роста заработной платы; эффективное использование персонала; повышение квалификации и переподготовку работников предприятия.

В процессе составления плана по труду и персоналу определяются: общая численность и структура персонала; дополнительная потребность в персонале; источники обеспечения дополнительной потребности; высвобождение персонала; общий размер фонда оплаты труда; структура фонда оплаты труда.

6. План по издержкам производства, прибыли и рентабельности. Данные плана по издержкам, прибыли и рентабельности используются при составлении финансового плана. Поэтому важно правильно отразить в плане по издержкам нормируемые государством расходы (амортизационные отчисления, командировочные и представительские расходы, затраты на форменную одежду и т.д.) и полноту отнесения на себестоимость республиканских и местных налогов и сборов, отчислений во внебюджетные фонды. Необходимо установить рациональную структуру себестоимости, соотношение между постоянными и переменными расходами, обосновать прогнозируемый уровень затрат, полноту учета резервов.

7. План инноваций (технического и организационного развития предприятия). Он составляется на основе заданий стратегического плана, содержит перечень и характеристику нововведений, планируемых к внедрению на предприятии.

8. План инвестиций и капитального строительства. Он содержит обоснование потребности предприятия в инвестициях

260

(в том числе капитальных вложениях) в разрезе направлений их использования, а также эффект, получаемый от реализации инвестиций (капитальных вложений).

План инвестиций и капитального строительства составляется по следующим показателям:

•прирост производственных мощностей за счет мероприятий по техническому перевооружению;

•прирост производственных мощностей за счет реконструкции;

•ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;

•ввод в действие основных производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);

•объем капитальных вложений и строительно-монтажных работ;

•объем незавершенного строительства;

•прочие направления (объекты) инвестиций.

9. План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов. Для предотвращения загрязнения окружающей среды, а также рационального использования природных ресурсов в тактическом плане предусматриваются мероприятия по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

В данном разделе плана обосновывается перечень важнейших природоохранных мероприятий с указанием технико-эко- номических параметров.

План по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов должен быть увязан с "Планом инноваций" и "Планом инвестиций и капитального строительства".

10. План социального развития коллектива. В этом плане предусматриваются мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, развития благоприятного морально-психологического климата.

План социального развития коллектива охватывает следующие направления:

•изменение социально-демографической структуры трудового коллектива;

•улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работников;

•улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих;

261