Д

Проект А

Проект В

Проект С

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

4.3. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

-высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

-организацией директивных связей по однолинейному принципу,

-преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

-позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

28

-способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

-образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

-структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

-относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

-организация директивных связей по линейному принципу,

-относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

-быстрая реакция на изменения рынка,

-освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

-снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

-относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

-при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

-лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,

-организация директивных связей по многолинейному принципу,

-большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:

-в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,

-в больших затратах на координацию,

-в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).

29

Их проблемы состоят:

-в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),

-неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

-конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

-преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис.

20.В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано

10производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Функциональные группы

Центры прибыли по географическим регионам

Производственные советы по направлениям

Направления деятельности фирмы

Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

30

4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Как следует из 4.3, во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

-положения об отделах и службах,

-должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

-общие положения,

-задачи,

-структура,

-функции,

-права,

-взаимоотношения с другими подразделениями,

-ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

-общую часть,

-основные задачи и обязанности,

-права,

-ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:

-хороший состав управленцев,

-хороший план дела,

-хорошие вкладчики,

-хороший Совет директоров. Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:

31

-работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;

-способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;

-доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:

-рассматривать и принимать финансовые программы,

-устанавливать и объявлять дивиденды;

-устанавливать и контролировать политику по акциям;

-одобрять бюджет на год;

-предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:

-проверять исполнительскую дисциплину;

-определять общую политику компании;

-влиять на содержание и качество долгосрочного плана;

-представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:

-следить за изменениями в оргструктуре;

-избирать председателя совета и других руководителей;

-утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;

-рассматривать работу президента;

-одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;

-устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:

-одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;

-определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;

-вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

Е. Разное:

-определять политику окладов, пенсий, премий;

-следить за моральным климатом;

-назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:

-никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;

-не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;

-встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;

32

-помогайте президенту. Советы президенту:

-никогда не начинайте год, не имея бюджета;

-установите зону контроля для эффективного управления;

-установите систему открытых связей с Советом;

-не перенаправляйте работу наверх;

-передавайте работу вниз;

-не управляйте компанией "в прогулке по ней";

-учитесь быть сильным и волевым;

-учитесь общаться на простом языке;

-знайте, как надо вести документацию;

-знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца

до начала периода. Рекомендуемое содержание:

-доклад по развитию относительно предыдущего плана,

-анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),

-обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,

-основные проблемы - экономические, технологические, политические. Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он

включает:

-доходы и расходы (помесячно);

-поток денег через кассу (ежемесячно);

-ежеквартальный балансовый отчет;

-расходы на основные фонды (ежемесячно);

-изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:

-по продажам,

-годовому доходу,

-прибыли,

-расходам.

Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 4.1

33

Таблица 4.1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

Ритм менеджмента

Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.

Типовая повестка заседания Совета:

-обзор накопившегося;

-бизнес на основе накопившегося опыта;

-одобрение финансового доклада;

-доклад президента;

-разное.

Доклад президента содержит:

-текущие прогнозы;

-разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);

-доклад центра прибылей;

-доклад по корректировке основных целей.

Ограничения прерогатив президента:

- бюджет представляется Совету ежеквартально;

34