Заключение

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1) приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; 2) соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; 3) соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; 4) оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Современные общие правила формирования стратегии диверсификации содержат следующие пункты: диверсификация должна быть ограничена оптимальным количеством бизнесов, между которыми возможна синергия; стратегия должна быть сфокусирована на максимальное использование в различных бизнесах ее стратегических способностей; успешная дифференциация зависит от правильности формирования бизнес-портфеля.

При реализации стратегии диверсификации часто приходится решать задачу проникновения на новые рынки.

Уровень диверсификации может быть различным. Обычно выделяют ограниченную диверсификацию, когда в деятельности компании доминирует какой-то один бизнес, но развиваются и другие бизнесы с небольшими объемами. Связанная диверсификация – это развитие нескольких бизнесов, связанных между собой каким-либо образом (производство, технология, продажи и т.д.). Третья группа – это несвязанная диверсификация, когда компания развивает несколько различных несвязанных между собой бизнесов.

Проанализировав сложившуюся ситуацию вокруг ОАО "КАМАЗ"и внутри нее, было выяснено, что усиление конкурентоспособностиОАО "КАМАЗ"может быть осуществлено через улучшение качественных характеристик "КамАЗа", что в свою очередь неминуемо повлечет значительно повышение цены. Однако, в настоящее время, цена, играя важнейшую роль при выборе автомобиля, является основным конкурентным преимущество компании. Поэтому повысить конкурентоспособность предлагается через стратегию концентрической диверсификации, т.е. через создание автомобильного альянса "КАМАЗ" и "Daimler Chrysler".

Список использованной литературы

1. Бутова Т.В., Уткин Э.А. Общий и стратегический менеджмент. - М: ЭКМОС, 2006. - 256 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2005. - 296 с.

3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Финпресс, 2006. - 416 с.

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2006. - 415 с.

5. Квартальный В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 489 с.

6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 375 с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.:ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

8. Попов С.А. Стратегическое управление. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 328 с.

9. Портер М.Е. Стратегия конкуренции / Пер. с англ. А. Олийник Р. - Киев: Основи, 2005. - 390 с.

10. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО "Издательство Проспект", 2003. – 336 с.