2.2.Руководство группами.

В одиночку овладеть всем необходимым объемом знаний, умений, навыков для, производства сложной современной продукции - для этого может не хватить жизни. Требуемую глубину знаний в одной узкой области обеспечивают солидное специальное образование и опыт. Организовать совместную продуктивную работу специалистов в разных областях знаний, с разным опытом работы, разного возраста, пола, имеющих уникальные личностные и, профессионально-квалификационные характеристики и качества, - эта задача и возлагается на плечи руководителей разных уровней.

Применительно к потенциалу руководитель рассчитывает, что групповой потенциал явится не просто суммой потенциалов членов группы, а умножится. Важно наладить сотрудничество, взаимообогащение идеями, взаимопомощь, взаимоподдержку, тогда и можно будет говорить, что вы задействовали групповой потенциал. Собственно, ради этого и создаются команды, рабочие группы, отделы и подразделения в организациях, да и сами организации тоже («Мы объединились, чтобы сделать то, что без такого объединения сделать невозможно»). Но чтобы управлять процессами, происходящими в этой новой системе - группе, нужно понимать, что и почему в ней происходит. Фундаментальными знаниями в области

групповых процессов и группового поведения располагают социология и социальная психология. На взгляд социолога, поражение российской сборной на чемпионате мира по хоккею в 2000 г. при наличии в ней «всех звезд НХЛ» (у себя дома!) объясняется неспособностью руководства превратить «скопище индивидуумов» в совместно действующую общность, в истинную команду. Итак, элементами группового потенциала являются:

- профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность. Группа может интегрировать разрозненные знания, умения, навыки в новый мощный потенциал;

- работоспособность (психофизиологический потенциал);

- интеллектуальные, познавательные способности (творческий потенциал);

- способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию с другими группами и людьми «со стороны» в интересах общих групповых целей (коммуникативный потенциал);

- ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты устанавливаемых группой целей и выбираемых способов их достижения (идейно-мировоззренческий, нравственный потенциал);

- лидерский потенциал - группа способна стать «маяком» для других, превратиться в референтную группу, одно пребывание в которой рассматривается как вознаграждение;

- потенциал к развитию: через развитие своих сотрудников и элементов группового потенциала группа в состоянии решать более сложные задачи.

В.Зигерт и Л.Ланг предлагают правила управления групповым поведением. Эти правила нельзя рассматривать как некое универсальное средство, знание их не заменяет скрупулезной работы по исследованию факторов и причин того или иного группового поведения, поскольку и группы, и онтогенез групп, и ситуации, в которых они находятся, уникальны. Тем не менее приводимые правила могут дать направление исследованиям, размышлениям, показать некоторый инструментарий, приемлемость

которого в конкретном случае полезно рассмотреть. Собственно, такое отношение должно быть и к любому другому набору правил/рекомендаций, советов. Итак, для укрепления групповой морали, цементации группы немецкие ученые советуют следующее.

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Постарайтесь укрепить доверие в группе, и прежде всего к лидеру.

3. Развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некоей особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя больший потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающиеся в совместной работе.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, реализовала стремление к уважению, самоуважению, к престижу.

5. Поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.

Эти же авторы дают рекомендации (шесть мелких шагов) по нейтрализации деятельности групп отрицательной направленности, клик, действующих вразрез с интересами организации.

1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности.

2. Покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей. Посейте недоверие между людьми, и, прежде всего к лидеру группы. Образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы поощряйте перебежчиков, а лучше всего - превратите в перебежчика лидера.

3. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства.

4. Устраните лидера путем перемещения его на другое место работы либо путем кооптации в руководящий орган.

• Способствует созданию продуктивной команды использование следующих методов и приведение в действие следующих факторов: коллегиальный стиль управления;

• причастность работников к делам и целям корпорации, достаточная

• информированность о том, что и почему происходит;

• принцип воспитания лидеров из своих подчиненных на всех уровнях, т.е. формирования такой команды, где все являются лидерами (правда, каждый - на своем уровне);

• подбор работников по совместимости; постоянный мониторинг групповых процессов;

• использование опыта работы японских кружков качества;

• метод экстремальных ситуаций (японская «школа дьяволов» и пребывание на необитаемом острове);

• методы коллективной «мыследеятельности» (мозговая атака, метод Гордона, деловые игры, рассмотрение деловых ситуаций, дискуссии и т.п.); использование рекомендаций Зигерта и Ланга по укреплению сплоченности группы и др.

Рассмотрим несколько подробнее идею формирования команды лидеров как основы повышения результативности и уровня развития людей и организации. Как считает Дж. Максвелл, основной вопрос руководителя - воспитываю ли я потенциальных лидеров. Формирование лидеров на всех уровнях управления организацией способствует ее развитию и процветанию.

Логика автора довольно проста: общий потенциал организации зависит от потенциалов ее сотрудников, и если подбирать подчиненных по принципу «избегания неудач», т.е. с опасениями, «как бы не оказались умнее, сильнее и не подсидели», тогда с каждым уровнем управления потенциал людей будет ниже и ниже, пока в самом массовом нижнем звене не соберется просто «толпа тупых исполнителей». Воспитывая же потенциальных лидеров (при этом не забывая о собственном росте), лидер организации получает на всех уровнях самостоятельных, творчески, широко и профессионально мыслящих соратников, готовых к взаимозаменяемости. Осознание такого восприятия подчиненных как единственно правильного, перспективного для организации - сложнейшая психологическая задача лидера.

Американский бизнесмен X. Маккей пишет: «Победители окружают себя другими победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него, но могут и его кое-чему научить».

Проблема настоящего лидера-руководителя - создание обстановки, благоприятной для потенциальных лидеров, а самая большая радость - создание команды мечты и руководство ею. Методика Максвелла включает и отбор потенциальных лидеров, и создание обстановки для их развития, и организацию их постоянного развития. «Великие лидеры делятся своим опытом и знаниями».