1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.Е. Задание, которое следует завершить за конкретный период времени - налицо конфликтная ситуация, которая и приводит к стрессу.

Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию (чувство крушения), беспокойство относительно своей ценности и

положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным. Состояние фрустрации в большей мере свойственно человеку, находящемуся в состоянии межличностного конфликта и в трудных условиях.

2. Конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.

Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

3. Неопределенность ролей.

Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в

том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная работа.

Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее

подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим. Здесь имеет место внутриличностный конфликт, что вызывает напряжение и приводит к стрессу. Он проявляется в связи с такими явлениями как нарушение здоровья, плохие привычки, сексуальные трудности, скука, старение, уход на пенсию.

5. Существуют также и другие факторы.

Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к другу, межличностный конфликт тоже могут вызвать стресс. Область межличностного стресса взаимодействует с определенными областями жизни. Поскольку каждому человеку приходится постоянно решать разнообразные социальные вопросы в своей деятельности, то взаимодействие с другими лицами и его оценка оказывают существенное влияние на наше восприятие, переживание, отношение к событиям и являются проблемами отношений между людьми.

Личностные факторы.

Каждый человек по-разному реагирует на внешний стрессор. В этом проявляется его индивидуальность. Следовательно, личностные особенности самым тесным образом связаны с формой реагирования на стрессор и вероятностью развития негативных последствий.

Если мы обратим внимание на жизненные ситуации и события, способные вызвать стресс, то увидим, что некоторые из них являются положительными и благоприятно влияют на нашу жизнь (свадьба, личный успех, рождение ребенка, успешная сдача экзаменов). Кроме того, в течение жизни мы испытываем и другие положительные ощущения: к примеру,

радость (окончание школы, института, встреча с друзьями и родными, победа любимой команды), любовь, творческий подъем (вдохновение), достижение выдающегося спортивного результата и т.п. Однако стрессовое напряжение способны вызвать как положительные, так и отрицательные ситуации. Чтобы как-то различать источники стрессов, да и сами стрессы, положительные выделили особым названием - эвстресс, отрицательные оставили как просто стресс.

Некоторые жизненные ситуации, вызывающие стресс можно предвидеть. Например, смену фаз развития и становления семьи или же биологически обусловленные изменения в организме, характерные для каждого из нас. Другие ситуации неожиданны и непредсказуемы, особенно внезапные (несчастные случаи, природные катаклизмы, смерть близкого человека). Существуют еще ситуации, обусловленные поведением человека, принятием определенных решений, определенным ходом событий (развод, смена места работы или места жительства и т.п.). Каждая из подобных ситуаций способна вызвать душевный дискомфорт. И если конфликт не разрешился благополучно и какая то потребность человека осталась неудовлетворенной, то стрессовая ситуация остается актуальной и может привести к деструктивным последствиям. В этом случае необходимо снизить для себя значимость этого несбывшегося желания или же отыскать путь для его реализации.

1. Прежде всего необходима достаточная информация о возможности

наступления подобных ситуаций.

2. Необходимо продумать, как предупредить конкретные жизненные опасности, чтобы не возникла ожидаемая критическая ситуация, или попытаться найти способы ее смягчения.

3. Не спешить делать преждевременные скоропалительные выводы, не принимать решений сгоряча, в состоянии нервозности или истерии, до того как ожидаемые события начались. Не пытаться в преддверии самого

события, исходя из своих предположений, делать поспешные умозаключения - ведь в ваших мыслях и воображении уже имеется достаточное количество материала, способного продиктовать далеко не всегда правильное решение.

4. Помнить, что большую часть вызывающих стресс ситуаций мы способны решить сами, не прибегая к помощи специалистов.

5. Очень важно иметь достаточный запас энергии и силы воли для решения сложных ситуаций - это одно из главных условий активной сопротивляемости стрессу. По возможности не поддаваться панике, не впадать в беспомощность. Нет ничего хуже, чем, опустив руки, покориться событиям. Наоборот, нужно стремиться активно вмешиваться в ситуацию, вызывающую стресс.

6. Необходимо понять и принять, что серьезные перемены, в том числе и негативные, - неотъемлемая часть жизни.

7. Помнить, что стрессовыми ситуациями быстрее и лучше овладевают те, кто умеет использовать методы релаксации. Это самый надежный способ подготовки борьбы с ними.

8. Активный образ жизни способствует созданию в организме защитного фона против стресса, улучшая тем самым деятельность адаптационных организмов. Кроме того, создаются благоприятные возможности для развития способности к контролю своего поведения, своих реакций и для самостоятельного овладения стрессом.

9. Для ослабления негативного воздействия стрессовой ситуации

необходимы надежные эмоциональные тылы, помогающие обрести чувство уверенности в себе и обеспечивающие вам эмоциональную и моральную поддержку.

10. Преодолеть стрессовые ситуации могут помочь некоторые социальные институты: например, дошкольные учреждения, курсы будущих матерей, консультации для молодых супругов и т.д.

Анализ и оценка трудовых ресурсов и системы управления персоналом предприятия ОАО «Ирмаш»

ОАО «Ирмаш» - лидер по производству дорожно-строительной и специальной техники. Это одно из крупнейших предприятий России. За свою 250-летнюю историю предприятие прошло путь от железнодорожного завода до одного из ведущих отечественных предприятий, выпускающих дорожно-строительную и специальную технику.

Продукция завода широко известна в России и странах СНГ. Количество потребителей техники ОАО «Ирмаш» постоянно увеличивается. Расширяется география продаж.

Сегодня ОАО «Ирмаш» - крупнейший в России производитель дорожно-строительной, коммунальной и землеройной техники. Завод выпускает шесть моделей асфальтоукладчиков, машины для ямочного ремонта и комплексные дорожные машины, цепные и роторные траншейные экскаваторы, автогрейдеры и дорожные вибрационные катки. Техника, изготовленная ОАО «Ирмаш», успешно работает не только во всех регионах России, но и в Белоруссии, на Украине, в Казахстане, Северной Корее, Молдавии, Узбекистане, Азербайджане и ряде других стран.

На ОАО «Ирмаш» служба управления персоналом представлена отделом кадров, в состав которого входит начальник отдела кадров и заместитель начальника -старший инспектор по кадрам.

Функции отдела кадров ОАО «Ирмаш» сводятся в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низводит отдел кадров до второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

В то же время некоторыми видами кадровой работы заняты другие

подразделения ОАО: финансово-экономический отдел занимается расчетом численности персонала, организацией, нормированием и оплатой труда, планированием численности и т.д. Разобщенность этих узкоспециализированных структурных подразделений снижает эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняют линейные руководители, часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состоит в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров носит больше оперативный характер и напоминает систему "дежурного обслуживания" -оперативное исполнение отделом кадров заказов конкретного производства по набору кадров со стороны.

Данные проведенного анализа показывают, что предприятие в последнее время работает достаточно стабильно, прибыль его повышается. Конечно, нельзя сказать, что предприятие работает идеально, в его деятельности есть и свои минусы. Это типичная ситуация для многих предприятий и чтобы предотвратить возможность вступления организации в кризисную стадию, необходимо перевести организацию в фазу развития по некоторым направлениям. Поэтому положение организации определим следующим образом: в большинстве своем функционирующее, но требующее развития и предрасположенное к кризису.

После того как в работе была определена фаза развития организации, переходим к анализу важнейших функций управления персоналом.

Для оценки системы управления персоналом предприятия необходимо выполнить анализ состава персонала предприятия ОАО «Ирмаш» по рабочим категориям, по уровню образования, по возрастному составу.

Общая численность работников в ОАО «Ирмаш» на 29.02.2008

составляет 1214 человек.

На предприятии существует следующая форма разделения труда:

• основные и вспомогательные рабочие, численность которых 270 и 450 человек соответственно;

• специалисты составляют 212 человек;

• руководители (начальники отделов, функциональные руководители, старшие мастера и начальники участков) – 114 человек;

• служащие (секретари – табельщики) составляет 5 человек,

• МОП (сторожа, уборщики и водители) – 5;

• ученики 8 человек.

Структура персонала ОАО «Ирмаш» по категориям работников представлена на рисунке.

Рисунок 1 – Структура персонала ОАО «Ирмаш» по категориям

График показывает, что на предприятии достаточно большое количество вспомогательных рабочих. Их количество обусловлено потребностью предприятия в сохранении рабочего состояния цехов, участков для

перспективного развития. В 90-е гг. потребность в технике резко сократилась, что привело к реорганизации производства и уменьшению штата работников.

Таблица 5 - Возрастная структура предприятия ОАО «Ирмаш»

№ п/п	Возрастная группа	Кол-во чел.	% отношение
1.	От 18 до 30 лет	176	7%
2.	От 30 до 35 лет	81	3%
3.	От 35 до 40 лет	110	4%
4.	От 40 до 45 лет	1512	60%
5.	От 45 до 50 лет	218	8%
6.	От 50 до 55 лет	218	8%
7.	От 55 до 60 лет	174	7%
8.	От 60 лет и выше	87	3%
	Всего :	1215	100%

Структура возрастного состава ОАО «Ирмаш» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура возрастного состава ОАО «Ирмаш»

Большинство работников работают на предприятии уже достаточно давно и имеют устойчивый стереотип мышления, тяжело приспосабливающийся к современным требованиям рыночной экономики. Многие работники имеют пенсионный или предпенсионный возраст. Но необходимо учесть, что у них огромный опыт работы на производстве, и что главное, именно на этом предприятии. С другой стороны заметно увеличение числа молодых специалистов, имеющих большой потенциал и готовых к эффективной работе.

По данным статистики предприятия высшее профессиональное образование имеет 265 человек, что составляет 21,8%; среднее профессиональное образование – 262 человека (21,6%); начальное профессиональное – 162 человека (13,3%); среднее полное – 455 человек (37,4%); среднее общее – 67 человек (5,6%) и начальное образование имеют 4 человека (0,3%).

Рисунок 4 - Структура персонала ОАО «Ирмаш» по уровню образования

Первичный анализ потребности в кадрах на ОАО выявляет две проблемы:

1. Высокая текучесть кадров

2. Трудности в привлечении нужных работников.

При анализе движения рабочей силы специалисты сходятся во мнении, что естественный уровень текучести кадров должен находиться в пределах 3-5%, а иногда и ниже с учетом цикла развития организации. ОАО находится на стадии функционирования и не имеет обоснованных причин для превышения нормативного показателя текучести (в качестве такой причины могло бы выступать реформирование организации, ее расширение и т.п.) Нормативный порог текучести в организации превышен в 5-7 раз. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Прежде чем выявить причины такой высокой текучести, была проведена оценка качественного состава принятых и уволенных сотрудников.

Таблица 7 - Движение рабочей силы на предприятии за 2011г.

Наименование показателей	Количество человек
Число работников списочного состава на конец отчетного периода всего:	1214
- в том числе рабочих	685
Число работающих инвалидов на конец отчетного периода	20
Принято работников с начала года всего: в том числе	53
- по направлению службы занятости
-прошедших регистрацию в службе занятости
Выбыло работников с начала года всего:	36
- в том числе рабочих	23
Причина выбытия: - сокращение численности персонала	1
- собственное желание	26
- предусмотренная Трудовым кодексом РФ (призыв в вооруженные силы, смертность, инвалидность, поступление на учебу)	9
Число вакантных рабочих мест (требуемых работников) на конец отчетного периода	79

Основные причины высокой текучести связаны с неконкурентоспособностью оплаты труда (за аналогичную работу у предприятий-конкурентов работники получают в 2-3 раза больше) и несправедливой структурой оплаты (некоторые работники считают несправедливой структуру оплаты труда на предприятии, сравнивая зарплату производственного и обслуживающего персонала).

На ОАО «Ирмаш» установлена пятидневная рабочая неделя. Рабочий день начинается с 8 часов утра и заканчивается в 17 часов с перерывом на обед с 13 до 14 часов. В течение дня также предусмотрены технологические перерывы продолжительностью 10 и 15 минут.

Организация рабочих мест специалистов на ОАО «Ирмаш» не может быть признана удовлетворительной, так как рабочее место полностью не соответствует требованием стандартов (площади, температурный режим и т.д.). Неудовлетворительным можно признать уровень освещенности (в организации принимаются меры по доведению уровня освещенности до нормы), вентиляцию, зафиксированы факты нарушения температурного режима.

На предприятии существует дефицит менеджеров низшего звена и дефицит квалифицированных рабочих некоторых специальностей (особенно ремонтного персонала). На предприятии не существует системы подбора кадров, как таковой. Большинство рабочих не имеют специального образования. Необходимо обратить внимание на образование работников служб маркетинга, отдела снабжения, планово-экономического и финансового отдела с целью повышения уровня их подготовки и обучения на различных курсах и семинарах по современной экономике, менеджменту и маркетингу. Руководителям предприятия необходимо также признать, что каждый работник представляет собою личность с её неповторимыми запросами, иначе способность ОАО «Ирмаш» достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу, так как руководство достигает целей

предприятия через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором любой модели организационной структуры. Сведем сильные и слабые стороны кадровой политики предприятия в таблицу 18.

Таблица 8 – Характеристика кадрового потенциала ОАО «Ирмаш»

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Квалифицированные сотрудники высшего звена	1.Отсутствует система подбора персонала
2.Увеличение числа молодых специалистов	2.Дефицит менеджеров низшего звена, и их недостаточный опыт в практической работе по управлению
3.Четкое распределение ответственности между сотрудниками	3.Низкая мотивация сотрудников
	4.Высокая текучесть кадров

Основным структурным подразделением по управлению персонала на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников.Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром работы с

персоналом. Отдел кадров ОАО «Ирмаш» структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам централизованного характера относится КЗоТ РФ, постановления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: « О коллективных договорах и соглашениях », «О занятости населения », «О порядке разрешения коллективных споров » и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения:

- Гражданский кодекс;

- Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»;

- Закон РФ «О занятости населения в РФ»;

- Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»;

- Указ президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Руководители предприятия ОАО «Ирмаш» отвечают за деятельность всего предприятия и принимают ключевые решения о стратегии развития. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

• общие положения;

• порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

• основные обязанности рабочих и служащих и администрации;

• рабочее время и его использование;

• поощрение за успехи в работе;

• ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования: коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, положения о подразделениях (отделах, службах, группах) и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом.

Сюда входят:

1. Положение по формирования кадрового резерва в

организации;

2. Положение по организации адаптации работников;

3. Рекомендации по организации подбора и отбор персонала;

4. Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе;

5. Положение по оплате и стимулированию труда;

6. Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

- подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровой службы включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнением и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

На предприятии ОАО «Ирмаш» существует дефицит менеджеров низшего звена и дефицит квалифицированных рабочих некоторых специальностей (особенно ремонтного персонала). На предприятии не существует системы подбора кадров, как таковой. Большинство рабочих не имеют специального образования, но на предприятии функционирует отдел технического обучения, вводятся кружки качества.

Предприятия, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные предприятия – это такие предприятия, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На ОАО «Ирмаш» все важные решения принимаются высшим руководством, и осуществляется строгий контроль за их выполнением. Решения, принимаемые руководителями среднего и низшего звена, не связаны с затратами значительных ресурсов и не затрагивают более, чем одну функцию. Из этого можно сделать вывод о том, что данное предприятие является централизованным. К недостаткам существующей организационной структуры ОАО «Ирмаш» относятся:

1. Решения принимаются лицом, плохо осведомлённым о конкретных обстоятельствах на местах.

2. Лица, принимающие решения на высоком уровне, редко вступают в контакты с исполнителями и плохо осведомлены о проблемах на местах.

3. Протяжённые коммуникации вызывают потерю времени.

4. Менеджеры среднего звена управления практически отстраняются от процесса принятия решений.

В основе управления ОАО «Ирмаш» лежат административные методы управления персоналом, которые реализуются в данном предприятии через административные регламенты, которые включают штатное расписание, должностные обязанности, положения, нормативы, инструкции и т.п.

Система управления персоналом ОАО «Ирмаш» не может эффективно координировать деятельность всех подразделений предприятия, так как на предприятии отсутствует единая работа с кадрами: отдел кадров, отдел по обучению персонала, планово-экономический отдел, отдел по технике безопасности подчиняются разным линейным руководителям. Это приводит к тому, что с преувеличением значимости стандартизованных правил и процедур, предприятие утрачивает гибкость поведения.

Для того чтобы повысить эффективность системы управления предприятием ОАО «Ирмаш» необходимо снизить дублирование усилий, что снизит потребление материальных ресурсов; умножить гибкость организационной структуры, что позволит оперативно реагировать на изменения во внешней среде; что, в конечном счете, приведет к улучшению показателей деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Без эффективного управления персоналом невозможно успешное функционирование и развитие промышленного предприятия. В то же время состояние управления персоналом на большинстве промышленных предприятий не отвечает современным требованиям. В связи с этим перед руководителями возникает задача поиска таких управления персонала, которые способствовали повышению производительности труда, побуждали бы работников к творческому труду, активности и проявлению инициативы.

Эффективность управления во многом зависит от того, в какой мере руководитель владеет полной, достоверной, а главное: оперативной информацией о состоянии системы управления персоналом на предприятии и её отдельных параметрах, об особенностях и закономерностях его развития. Главным источником информации о персонале как объекте управления выступает его комплексная оценка. Она должна осуществляться постоянно и своевременно фиксировать происходящие изменения.

На предприятии ОАО «Ирмаш» служба управления персоналом существует, однако её структура далеко несовершенна. В состав службы по управлению персоналом входит только отдел кадров, который занимается учетом кадрового состава.

Для повышения эффективности производственной деятельности необходимо создание специальной службы, занимающейся проблемами мотивации. Нами предлагается расширить службу управления персоналом, включив в неё бюро мотивации и стимулирования труда, отдел по социальным вопросам и отдел по подготовке и обучению персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя/ Т.Бойделл. – М.: АО «ИНФРА-М» - АОЗТ «Премьер», 2010.- 204с.

2. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 3 – е изд., испр. и доп./Б.М. Генкин – М.: НОРМА – ИНФРА – М,2009– 412с.

3. Дубейковская, Я.С. Стоп. Кадры!: Управление персоналом для умных /Я.С. Дубейковская – Екатеринбург: Изд-во Урал. Ун-та, 2008. – 240с.

4. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов./А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 720с.

5. Маслов, Е. В. Управление персоналом: Учебное пособие / Е.В. Маслов, П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.- 312с.

6. Мескон, М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурси. М.: Дело, 2009. - 800с.

7. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом./ Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 322с.

8. Попов, С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие/С.Г. Попов. М.: Ось - 89, 2007. – 144с.

9. Ревская, Н.Е. Психология менеджмента. Учебное пособие/ Н.Е. Ревская – СПб.: Альфа, 2009. – 240с.

10. Розанова, В.А. Психология управления. Учебное пособие/ В.А. Розанова– М.: ЗАО Бизнес-школа «ИнтелСинтез». – 2008. – 400с.

11. Экономика труда. /Под ред. Г. Р. Погосяна и Л. И. Жукова M.: Экономика, 2007.- 220с.

12. Огнев, А.Д. Мотивация как инструмент управления персоналом/ А.Д. Огнев//Управление персоналом. - 2007. - №7. – с. 24-26