34. Решение: определение, свойства, факторы эффективности, виды
Решение это:
– концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии
– последовательность действий по достижению поставленных целей
– объект или состояние, отражающее достижение поставленных целей
– психологическая реакция на раздражитель
– управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме, и регламентирующий те или иные действия, состояния и пр.
Требования к управленческому решению:
– обоснованность
– четкость формулировок
– реальная осуществимость
– своевременность
– ориентация на стратегические цели и задачи
– экономичность (определяется по размеру затрат)
– эффективность (соотношение затрат и доходов от реализации решения)
Выбор и эффективность принятия решения зависит от:
– личности руководителя (совместимости его системы ценностей с операционной стратегией организации)
– среды принятия решения (определенная, рисковая, неопределенная или меняющаяся)
– информационных ограничений (ранее описанный конфликт обоснованности и своевременности решения)
– поведенческие ограничения (неэффективные межличностные или внутриорганизационных коммуникации)
– негативные последствия (при неправильном учете взаимосвязи ситуационных переменных)
– взаимозависимость решений (необходим выбор важного решения, остальные будут подстраиваться под него)
35. Подходы к принятию решений
Подходы к разработке управленческого решения:
– эвристический (свободный научный поиск)
– нормативный (по стандартам)
– прецедентный
– синоптический (по формализированным и математическим моделям)
Подходы к принятию решений по результатам анализа:
– системный подход (организация воспринимается как система, состоящая из взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связи с внешней средой, обратную связь)
– комплексный подход (учет технических, экономических, экологических, организационных, социальных и прочих аспектов менеджмента)
– интеграционный подход (исследование взаимосвязей между подсистемами, стадиями жизненного цикла, уровнями и субъектами управления)
– маркетинговый подход (ориентация управляющей системы при решении любых задач на потребителя)
– функциональный подход (потребность рассматривается как совокупность минимальных по затратам на единицу полезного эффекта функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения)
– динамический подход (рассмотрение причинно-следственных связей в перспективе и ретроспективе)
– воспроизводственный подход (ориентация на постоянное воспроизводство товара для удовлетворения конкретного рынка с меньшими затратами на единицу эффекта за счет опережающего планирования, интеграции науки и техники и т.д.)
– процессный подход (управление как серия непрерывных взаимосвязанных действий)
– нормативный подход (установление рационально обоснованных нормативов по всем подсистемам менеджмента)
– количественный подход (переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических, инженерных и экспертных методов)
– административный подход (регламентация функций, прав, обязанностей, затрат, нормативов качества и т.д.)
– поведенческий подход (оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе концепции поведения)
– ситуационный подход (самым эффективным методом управления в конкретной ситуации является метод, наиболее к ней адаптированный)
36.Классификация решений
1) По степени структурированности
– слабоструктурированные (непрограммированные)
принимаются в новых случаях; предполагают наличие недостоверной информации и большой выбор альтернатив; количество таких решений растет по мере роста масштабов организации
– высокоструктурированные (программируемые)
являются результатом определенной последовательности шагов; ограничено число альтернатив; выбор происходит по заданной направленности в пределах правил и нормативов; принимаются на основе достоверной информации
2) По содержанию
–– технические (по основной деятельности организации)
– экономические (связаны с затратами организации)
– социальные (по персоналу)
– организационные и.т.д.
3) По количеству целей
– одноцелевые
–многоцелевые
4) По длительности действия
– стратегические
– тактические
– оперативные
5) По количеству лиц, принимающих решение
– индивидуальные
высокий уровень творчества; принимаются быстрей, т.к. нет необходимости согласования; много времени затрачивается на сбор и анализ данных; большой риск ошибки
– групповые
используются чаще (комиссии, комитеты, временные рабочие группы); более полное обеспечение информационного процесса; выше вовлеченность ЛПР в процесс принятия решения за счет коллективизма; высокая обоснованность и меньший процент ошибок; многовариантность; высокие затраты времени на согласование; ощущается давление большинства; отсутствие четкой ответственности
6) По уровню принятия решения
– организация в целом
– структурные подразделения
– функциональные службы
– работники
7) По глубине воздействия
– одноуровневые
– многоуровневые
8) По направлению решения
– на внутреннюю среду организации
– на внешнюю среду организации
9) По степени самостоятельности
– инициативные
– предопределенные
10) По масштабам
– глобальные
– локальные
11) По временному горизонту (период, на который рассчитаны результаты от единовременной реализации решения)
– перспективные
– текущие
12) По продолжительности периода реализации (период, в течение которого решения реализуются)
– краткосрочные (до 1 года)
– среднесрочные (1-5 лет)
– долгосрочные (более 5 лет)
13) По предопределенности результата
– вероятностные (принимаются в условиях неопределенности, недостатка информации; допускают корректировку, возможность ошибки)
– детерминированные (однозначные; каждому решению соответствует жесткий перечень действий)
14) По степени регламентированности:
– контурные (широкая свобода действий)
– структурированные (инициатива только во второстепенных вопросах)
– алгоритмизированные (инициатива исключена)
15) По степени обязательности исполнения:
– директивные (принимаются высшими органами управления по наиболее важным вопросам; обязательны к исполнению)
– рекомендательные (готовятся совещательными органами; формальной обязанности их исполнять нет)
– ориентирующие (решения, предназначенные для независимых субъектов; также это могут быть прогнозные решения, учитываемые при планировании)
16) По функциональному назначению:
– организационные
– координирующие
– регулирующие
– активизирующие
– контролирующие
17) По степени сложности:
– простые
– сложные
– уникальные
18) По методам выработки:
– шаблонные
– творческие
19) По широте охвата:
– общие
– специальные
20) По способу влияния на объект:
– прямые
– косвенные
21) По сфере реализации:
– по сбыту
– по производству
– по НИР и т.д.
22) По степени полноты и достоверности используемой информации:
– решения, принимаемые в условиях полной определенности
– решения, принимаемые в условиях частичной определенности
– решения, принимаемые в условиях полной неопределенности
23) По способам принятия:
– интуитивные (основаны на предположениях, неформальной логике)
– адаптационные (основаны на общих знаниях и личном опыте)
– рациональные (использование научных методов и объективных критериев)
37.Подходы к принятию решений. Рациональный подход
1. Рациональная (классическая) модель
Используется, когда проблемы понятны, цели ясны, критерии согласованы, альтернативы известны, последствия предсказуемы, лица, принимающие решение, не субъективны и адекватны.
38.Подходы к принятию решений. Альтернативный подход
2. Альтернативные модели процесса принятия решения
В условиях неопределенности, субъективности решающего, противоречивости факторов, непредсказуемости последствий, ограниченности информации применяют модель ограниченной рациональности.
39.Модель: определение, назначение, свойства, виды
Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модель учитывает не все, а только релевантные (важнее, значимые) ситуационные переменные. Необходимость моделирования определяется сложностью реальных ситуаций, когда невозможно учесть все влияющие факторы; необходимостью экспериментирования, когда результаты управляющих воздействий можно описать только в общих чертах; ориентацией на будущее, т.е. при прогнозировании последствий принятия решений.
В менеджменте организации чаще всего используются модели:
– физическая (увеличенное или уменьшенное описание исследуемого объекта; например, чертеж)
– аналоговая (аналог ведет себя как исследуемый объект, но выглядит по-другому; например, график, схема)
– математическая или символическая (для описания характеристик объекта исследования используют символы; выделяют переменные, оказывающие влияние на результирующую функцию и описывают характер этого влияния; например, влияние объема производства на суммарные издержки)
40.Алгоритм разработки модели
Процесс построения модели
41.Общие проблемы моделирования в менеджменте
Общие проблемы моделирования:
– недостоверные исходные допущения (неверно выбраны переменные или вид зависимости; неправильно спрогнозировано будущее влияние факторов на ситуацию)
– информационные ограничения (недостаток информации, необходимой для построения или применения модели)
– страх пользователей (недостаточная компетенция, особенности личности)
– слабое применение на практике
– чрезмерная стоимость (большие затраты труда высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов при построении и внедрении модели)
42.Планирование: определение, цели, алгоритм
Планирование является функцией менеджмента. Именно с планирования начинается процесс управления системой.
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников.
Планы являются основой организационной деятельности. Планирование не является разовым процессом. Оно происходит непрерывно путем разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет внешних и внутренних резервов.
Алгоритм процесса планирования
43.Миссия: определения, правила формулировки, участники; примеры миссии
Миссия – это философия, смысл существования организации; важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях, принципах работы, целевых рынках. Значение миссии исключительно важно для организации, т.к. она является проекцией организации в сознании общественности, контрагентов, конкурентов, государства и т.д.
Рекомендации по выработке миссии:
– формулировка без временных рамок
– независимость от текущего состояния организации
– нельзя фокусироваться на получении прибыли (т.к. это не общественно значимое намерение, а исключительно внутренняя цель организации); вместо этого можно указывать вероятные пути развития организации
– между миссиями организации и той системы, в которую она входит, не должно быть противоречий
– выработка руководителями миссии требует от них видения организации (что она есть, с чем и кем она работает и чем она станет через определенный период времени)
(Форд: предоставление людям дешевого транспорта. Миссия малых предприятий может быть «подстроена» под миссию какого-либо крупного предприятия (например, миссия малого предприятия по изготовлению программного продукта, совместимого с программным продуктом фирмы-гиганта))
Факторы, влияющие на формирование миссии организации
44.Цели предприятия: определение, свойства, виды;
Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Требования, предъявляемые к целям:
– конкретность и измеримость
– ориентация целей во времени (горизонт планирования)
– достижимость целей (исходя из ресурсов организации)
– взаимосвязь целей (цели должны быть взаимно поддерживающими)
Содержание целей организации зависит от стадии жизненного цикла организации
Классификация целей организации
1) По уровням:
– низший уровень (объективная целесообразность)
– высший уровень (направленность технических и организационных структур на достижение высших социальных целей)
2) По источникам
– заданные извне
– сформированные внутри организации
3) По комплексности
– простые
– сложные (разбиваются на подцели)
4) По степени важности
– стратегические
– тактические
– оперативные
5) По фактору времени (горизонту планирования)
– долгосрочные (свыше 5 лет)
– среднесрочные (1-5 лет)
– краткосрочные (до года)
6) По содержанию:
– личные (связаны с повседневной жизнедеятельностью людей)
– институциональные (цели производственно-хозяйственной деятельности):
а) технологические (внедрение новых технологий, в т.ч. информационных; автоматизация производства и управления)
б) производственные (выпуск определенной продукции нужного качества, в нужном объеме, в поставленные сроки, с использованием определенных ресурсов, с определенными затратами)
в) административные (по управляемости, коммуникациям)
г) маркетинговые (связаны со сбытом и продвижением)
д) научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологии, качества)
е) социальные (по персоналу)
7) По приоритетности:
– необходимые
– желательные
– возможные
8) По направленности:
– на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции)
– на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии)
– на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии)
9) По форме выражения:
– описанные количественно
– описанные качественно
10) По особенностям взаимодействия:
– безразличные друг к другу (индифферентные)
– конкурирующие
– дополняющие (комплементарные)
– исключающие друг друга (антагонистические)
– совпадающие (идентичные)
11) По степени обязательности:
– цели-задания
– цели-ориентиры
12) По масштабности
– глобальные
– общие
– частичные
13) По степени реальности:
– действительные
– мнимые
14) По уровню:
– миссия (философия; имеет общественный характер)
– генеральные (1-3; внутриорганизационные; получение прибыли; с миссией не совпадает)
– стратегические (долгосрочные 4-6; по важнейшим направлениям деятельности)
а) интегральные (решение общих задач)
б) функциональные (по функциональным подсистемам)
– специфические (средне- и краткосрочные; для подразделений)
а) операционные (для отдельного работника)
б) оперативные(для подразделения)
45.Цели предприятия: дерево целей, цели подсистем предприятия
Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что организация не может обойтись без системного подхода к определению их состава, размеров, специализации и т.д. В качестве удобного и апробированного инструмента эффективного и комплексного целеполагания используется дерево-граф, т.н. дерево целей, представляющее собой декомпозицию главной цели на подцели.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности целей, принятой в менеджменте иерархии и т.д.