1) По виду потоков:
– имеющие материально-вещественный характер;
– информационные.
2) По роли в создании новых ценностей:
1. Первичные или основные (по производству продукции или услуг)
– предприоизводственная логистика (получение, хранение, распределение средств производства, товара; контроль запасов, внутризаводской транспорт и т.д.)
– производство (технологические операции)
– послепроизводственная логистика (хранение, распределение, размещение, доставка готовой продукции)
– послепродажное обслуживание
2. Вторичные или обеспечивающие (поддержание основных процессов)
– снабжение (приобретение входных ресурсов, оборудования, зданий и помещений, услуг)
– технологическое развитие (проведение НИР и распространение его результатов по организации, совершенствование внутренних вычислительных и информационных систем)
– управление персоналом (набор, расстановка, подготовка и переподготовка, установление системы оплаты труда)
3. Управленческие или инфраструктурные (целеполагание для первичных и вторичных процессов; формирование условий и использование факторов для реализации поставленных целей)
– общее администрирование
– планирование, финансирование, бухучет, правовая поддержка и пр.
– установление внешних связей, в т.ч. с государственными учреждениями
Для того, чтобы происходящие в организации процессы протекали правильно, и их общим результатом становилось достижение поставленных целей организации, необходимо обеспечить эффективное управление всеми элементами. А для этого необходимо построить организационную структуру, отвечающую всем характеристикам и особенностям организационных процессов, а также взаимодействию организации и внешней среды.
Характеристики структуры управления:
– сложность (количество отделов, групп, подразделений, специалистов, уровней иерархии)
– формализация (уровень стандартизации работ внутри организации)
– централизация (степень концентрации принятия решений на высшем уровне управления организацией)
– координация (степень интеграции менеджмента)
Принципы построения структур управления:
1. Структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной основному виду деятельности и меняться при его изменении
2. Структура должна отражать функциональное разделение труда (по горизонтали) и объем полномочий работников (по вертикали)
3. Структура должна соответствовать социально-культурной среде (не должна быть слепо скопирована с какой-либо успешной организации без адаптации к местной среде)
4. В структуре должно быть соответствие между функциями и полномочиями, а также между квалификацией и уровнем культуры
Подходы к построению оргструктур
1) Иерархический. Формирование структуры исходя из внутреннего строения организации, разделения работ и рационализации управления, формальные структуры (иерархические или бюрократические структуры)
2) Органический. Формирование структуры исходя из необходимости постоянного приспосабливания ее к изменениям внешней среды, без детального разделения труда (гибкие и адаптивные структуры)
Критерии выбора структур управления (ситуационные факторы)
– стратегия (выбран инновационный и гибкий план развития или сокращение затрат и специализация)
– размеры организации (чем больше людей, тем иерархичней структура)
–технология (рутинная и формализованная или связанная с неопределенностью)
– характеристики окружающей среды (ее элементы, теснота связей с ними, их динамика)
58.Зарождение организационных структур. Бюрократическая структура, функциональная структура
Создание оргструктуры требует произвести разделение работ в организации. Разделение работ, в свою очередь, зависит от стадии жизненного цикла и размера организации. Например, при освоении новой продукции необходимо разграничить управление новой и старой продукцией, а также функции маркетинга и НИР; рост рынка сбыта может потребовать применения рыночного, географического или продуктового подходов к разделению работ; возможно изменение механизмов координации и уровня централизации управления.
Реорганизация оргструктуры должна быть направлена на такое изменение структуры, чтобы эффективность работы (и управления организации) повысилась. Например, увеличилась скорость обмена информацией, были устранены лишние передатчики информации между функциональными подразделениями и т.д.
Формирование оргструктуры должно учитывать ее восприятие работниками, в частности, менеджерами, которые, в идеале, должны работать как единая команда.
В кризисный период изменения структуры управления должны быть направлены на рационализацию использования ресурсов, снижение затрат и адаптацию к изменяющимся условиям.
59.Жесткие оргструктуры: виды, схемы, описание, достоинства и недостатки. Линейные и функциональные структуры
а) Жесткие организационные структуры
1. Линейная
Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.
Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит не по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)
Достоинства и недостатки линейной структуры:
Четкие уровни управления и подчинения и связи
Оперативность и точность управленческих реакций
Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий
Чрезмерные информационные перегрузки руководителя
Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов
2. Функциональная
Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.
Достоинства и недостатки функциональной структуры
Эффективная организация горизонтальных связей
Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям
Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей
Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах
От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний
60.Жесткие оргструктуры: виды, схемы, описание, достоинства и недостатки. Линейно-функциональные структуры
. Линейно-функциональная
Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.
Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.
Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:
Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции
Хорошо подходят для управления большими организациями
Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством
Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы
Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций
Высокая централизация оперативного управления
Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)
Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)
Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)
61.Жесткие оргструктуры: виды, схемы, описание, достоинства и недостатки. Дивизиональные структуры
5. Дивизиональная
В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:
– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)
– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)
– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)
Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.
В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:
а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)
б) административных связей (координация и контроль)
в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)
Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:
Тесная связь с рынком, потребителем
Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды
Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление
62.Гибкие оргструктуры: виды, схемы, описание, достоинства и недостатки. Проектная структура, матричная структура
1. Проектная
В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).
2. Матричная
Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.
63.Гибкие оргструктуры: виды, схемы, описание, достоинства и недостатки. Программно-целевая структура, адхократическая структура
3. Программно-целевая
Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.
4. Адхократическая (специальная)
Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.
Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.
64.Гибкие оргструктуры: виды, схемы, описание, достоинства и недостатки. Фрагментарная структура, бригадная структура
5. Фрагментарная
Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.
6. Бригадная
Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:
– автономная работа
– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали
– смена жестких связей гибкими
– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений
Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:
распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)
назначение руководителя исходя из характера работы
организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности
приведение персонала к состоянию универсальности
организация сочетания коллективной и общей ответственности
стимулирование экономически выгодного сотрудничества
организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами
65.Мотивация персонала: основные составляющие. Мотивационный процесс
Человека побуждает к любой деятельности, в т.ч. к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.
Потребность – внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта. Потребность нельзя увидеть и измерить, о ее наличии свидетельствует только поведение человека. Потребности бывают:
– врожденными и приобретенными в процессе воспитания
– естественными и социальными (признание, слава)
– минимальными (выживание), нормальными и искусственными (роскошь)
Для того, чтобы потребность заработала, нужны мотивы – психологические причины, побуждающие людей к активным действиям.
Мотив может быть осознанным или неосознанным желанием, инструментом для удовлетворения потребности, намерением или комплексом вышеперечисленных факторов.
Мотивы формируются при помощи мотивационного механизма, который состоит из:
1) стимулирующего воздействия (побуждение или принуждение)
2) психологической предрасположенности к конкретной деятельности
Мотивационный механизм должен быть:
– связан с целями деятельности
– простой, понятный и справедливый
– реализуемый
– достаточно гибким
– рациональным
Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей.
Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события.
Установки – психологическая готовность к совершению поступка в конкретной ситуации.
Оценки – степень возможного достижения результата, удовлетворения потребности.
Стимулы – (в Др. Греции – заостренная палка, которой подгоняли животных) блага, возможности, находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности.
66.Виды стимулирования. Стратегии стимулирования. Экономическое стимулирование
Стимулирование – процесс применения стимулов, которые призваны обеспечить либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Функции стимулирования:
– экономическая (повышение эффективности производства)
– нравственная (создание необходимого морально-психологического климата)
– социальная (формирование доходов и расходов работника)
Стимулирование бывает актуальным (текущим, сиюминутным; например, зарплата) и перспективным (например, карьерный рост).
Существует два варианта стимулирования:
1. Жесткое стимулирование – принуждение людей к определенным действиям. Основано на некоем ценностном минимуме (страхе). Например, риск не получить зарплату, отсутствие социальной защиты и т.д.
2. Мягкое стимулирование – побуждение людей к действию в соответствии с ценностным максимумом. Например, наличие социального пакета.
Существует два вида стимулирования: экономическое и неэкономическое.
Экономическое стимулирование
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых к ним требований. Эти выгоды могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (свободное время, позволяющее заработать в другом месте)
Основной вид экономического стимулирования – это основная и дополнительная зарплата, премии и т.д. Общие принципы оплаты труда:
– рост зарплаты при повышении производительности труда работника
– соответствие личному вкладу
– четкость и обоснованность критериев выплаты
– изменение доли вознаграждения в зависимости от ситуации
– использование передовых систем (например, участие в прибыли)
– закрепление размера зарплаты в договоре
Выплата зарплаты может производиться:
– по тарифной модели, основанной на закреплении за каждой должностью определенного должностного оклада с учетом возможности выплаты дополнительной зарплаты, премий и т.д. (бывает повременная и сдельная)
– по бестарифной модели в которой выплата производится исходя из конечной суммы результата, например, сделки, гонорара за работу и т.д. также с вероятностью получения премий, надбавок и т.д. (бывает комиссионная или по плавающим ставкам)
Основным стимулирующим элементом зарплаты является возможность получения премии, пропорциональные достигнутому результату, акцентирующие (растут быстрее результата) или нивелирующие (растут медленнее роста результата).
Принципы премирования:
– вознаграждение любых, даже самых малых, результатов
– потенциальная неограниченность величины премии
– ясная взаимосвязь между результатами и величиной выплат
– превышение размера премии над минимально воспринимаемым порогом
– учет психологических особенностей субъекта при начислении и изменении его премии
Размер премии может относиться к результатам работы:
– прямо (при участии работника в прибыли, собственности, предпринимательстве)
– косвенно (назначается руководителем исходя из его субъективно-объективной оценки)
Достоинства и недостатки экономического стимулирования:
Простота применения методов стимулирования
Применимость к любым группам работников
Четкая взаимосвязь между результатом и вознаграждением
Человек всегда считает что вознаграждение недостаточно, т.к. оценивает работу не только с точки зрения достигнутых результатов, но и с точки зрения потраченных на нее сил, времени и т.д.
Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, человек будет стремиться снова ее воссоздать
Вознаграждение действует как стимул только до определенных (и сложно определимых) пределов
Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу
67.Виды стимулирования. Стратегии стимулирования. Неэкономическое стимулирование
Неэкономическое стимулирование
К неэкономическим стимулам относят организационные и морально-психологические стимулы.
Организационные стимулы:
– вовлечение работников к участию в делах организации
– приобретение работником новых знаний и навыков
– обогащение труда
Морально-психологические стимулы:
– профессиональная гордость
– присутствие вызова показать свои способности
– признание авторства результата
– высокая личная и публичная оценка
– высокие цели, воодушевляющие на эффективный или даже самоотверженный труд
– психологическая атмосфера
– предоставление всем равных возможностей для самореализации вне зависимости от должности, личных заслуг, прошлых вкладов и т.д.
Связь экономической и неэкономической мотивации обязательна. Яркий тому пример – продвижение в должности, где рост неэкономического стимулирования (гордость, власть, и т.д.) сопровождается экономическим стимулом роста зарплаты.
68.Концепции мотивации. Содержательные концепции. Патерналистская теория.
Современные концепции мотивации включают два варианта:
1) Содержательная (какие потребности побуждают людей к активному действию)
2) Процессная (каким образом действует механизм мотивации на человека)
3) Кроме того, выделяют т.н. мотивационные теории «поля», в которых определяется, каким образом среда обитания и организационная культура («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу.
В рамках вышеперечисленных концепций получили развитие различные теории мотивации
1) Содержательная концепция мотивации
а) Патерналистская концепция
б) Классическая теория Ф.Тейлора
в) Иерархия потребностей А.Маслоу
г) Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Келланда
д) Концепция ERG К. Альдерфера
е) Концепция мотивации К. Мадсена
ж) Теория Э. Фромма
з) Двухфакторная модель Ф.Герцберга
2) Процессная теория мотивации
и) Теория ожиданий В. Врума
к) Теория В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера
л) Комплексная процессная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера
м) Теория справедливости Дж. Адамса
н) Теория постановки целей Э.Лока
о) Теория подкрепления В. Синклера
п) Теория мотивации Аткинсона
р) Концепция наделения властью и участия в делах организации Д. Боуэна, Э. Лоулера и Р. Фрея
3) Мотивационные теории «поля»
с) «Теория Х»
т) «Теория Y» Д. Мак-Грегора
у) «Теория Z» В. Оучи
ф) Концепция организационного роста Литвина-Стрингера
а) Патерналистская концепция
Гарантированность вознаграждения вне зависимости от результата работы, а в зависимости от стажа, послушания администрации и т.д. Снижает текучесть кадров, мало эффективна.
б) Классическая теория Ф.Тейлора
Система штрафов и премий. На каждый вид работ определяется расход времени и тариф оплаты труда. При более высокопроизводительном труде рабочий получает премию, при меньшей производительности – штраф, снижение оплаты труда. Система заставляла людей работать на пределе своих возможностей.
69.Концепции мотивации. Содержательные концепции. Теория мотивации Маслоу, теория ERG Адельфера
в) Иерархия потребностей А.Маслоу (1942-43)
Основана на экономических принципах и принципах этической психологии
Игнорируются индивидуальные особенности личностей, имеющих другой порядок построения потребностей
Предполагается переход от уровня к уровню, тогда как потребности не имеют хронологической последовательности и накладываются друг на друга
Утверждение, что удовлетворенность потребностей верхней группы ослабляет их воздействие на мотивацию
д) Концепция ERG К. Альдерфера
Выделяет потребности:
– существования (физиологические и безопасность)
– связи (поддержание контактов, участие в группе, поддержка группы)
– роста (стремление к признанию и самоутверждению)
Рассматривает потребности в иерархии, но предполагает любые переходы между ними.
70.Концепции мотивации. Содержательные концепции. Теория приобретенных потребностей МакКелланда, теория двух факторов Герцберга
г) Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Келланда
Выделяет без какой-либо иерархии три вида потребностей:
– в успехе (стремление достигнуть цели более эффективно, чем раньше); будучи уверенными в успехе, люди берут на себя персональную ответственность
– в причастности (поиск и установление хороших отношений с окружающими); для обеспечения потребности нужны хорошие коммуникации, информация и т.д.
– во власти (стремление оказывать влияние на поведение людей и брать на себя ответственность за них); речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, таланта и т.д.
з) Двухфакторная модель Ф.Герцберга (2-я половина 1950-х)
Потребности:
– мотивирующие (признание, успех, продвижение по службе)
– гигиенические (условия труда, зарплата и т..)
Оценка степени удовлетворенности по шкалам:
– «удовлетворенность – полное отсутствие удовлетворенности»
– «неудовлетворенность – полное отсутствие неудовлетворенности»
Мотивирующие потребности: возможность их удовлетворения мотивирует, а отсутствие их удовлетворенности не демотивирует.
Гигиенические потребности: отсутствие удовлетворенности резко снижает мотивацию, а удовлетворенность не мотивирует, а только создает к этому предпосылки.
Т.о. зарплатой одной мотивировать нельзя. Активность исполнителей будет высокой, если работа имеет смысл и общественную значимость, позволяет развить способности, интересна, предполагает вознаграждение за личный вклад, дает возможность самостоятельного принятия решений и самоконтроля.
71.Концепции мотивации. Процессные концепции. Теория ожидания Врума, теория Врума, Портера и Лоулера, модель Портера-Лоулера
2) Процессная концепция мотивации (Поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате такой комплексной оценки человек принимает решение об активных действиях или бездействии)
и) Теория ожиданий В. Врума
Помимо осознанных потребностей человеком движет надежда (ожидание) на справедливое вознаграждение.
к) Теория В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера
Пытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата (результат как итог работы и как вознаграждение)
Успех системы мотивации обусловлен ценностью для индивидов вознаграждения, четкостью постановки задачи и возможности ее выполнения при минимуме усилий, наличием необходимых условий труда, однозначностью связи между результатами труда и вознаграждением.
л) Комплексная процессная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера
(модель Портера-Лоулера)
Оперирует 5 переменными: усилия, восприятие, результаты, внутреннее и внешнее вознаграждение, степень удовлетворенности.
72.Концепции мотивации. Содержательные концепции. Теория справедливости Адамса, теория постановки целей Локка
м) Теория справедливости Дж. Адамса
На мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей.
Т.к. эти оценки субъективны, особенно в отношении других лиц, при определении вознаграждения необходимо учесть психологию людей, морально-психологический климат, связи и т.д.
н) Теория постановки целей Э.Лока
Люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы. Чем выше цели, тем упорнее стремится к ним человек и тем лучше для организации. При этом цели должны быть сложными, реальными, морально приемлемыми и т.д.
Мотивирующее воздействие оказывает и результат. Степень мотивации в его достижении зависит от его позитивности.
Теория близка к теории партисипативного управления, когда люди работают тем лучше и охотнее, чем больше они участвуют в управлении организацией (выбор методов выполнения поставленных задач, причастность к сбору информации и консультированию, рационализаторство, самоконтроль и т.д.).
73.Концепции мотивации. Содержательные концепции. Теория партисипативного управления, теория подкрепления Скиннера (Синклера)
) Теория подкрепления В. Скиннера (1971г.)
Мотивация работника зависит от его прошлого опыта. Любые действия работника должны иметь для него положительные, отрицательные и нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные – уменьшают, нейтральные – ведут к медленному затуханию. Человек с прошлым опытом сохраняет или корректирует свое поведение так, чтобы избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение. При этом выдвигаются способы воздействия (стимулы):
– положительное подкрепление (поощрять действия, имеющие позитивную направленность)
– отрицательное подкрепление (поощрять отсутствие действий, имеющих негативную направленность)
Подкрепление может быть непрерывным или перемежающимся.
– гашение (отсутствие подкрепления тех или иных действий путем игнорирования, тогда они сами затухают)
– наказание (прямое пресечение негативного поведения)
74.Концепции мотивации. Мотивационные теории поля. Теории X, Y, Z. Концепция организационного роста Литвина-Стрингера