Сильні та слабкі сторони організації

Аспект середовища	Сильні сторони (перелік)	Слабкі сторони (перелік)

Таблиця 6

Матриця можливостей

Вірогідність виникнення можливостей	Вплив на організацію
	сильний	помірний	слабкий
Висока	Вс	Вп	Всл
Середня	Сс	Сп	Ссл
Низька	Нс	Нп	Нсл

Таблиця 7

Матриця загроз

Вірогідність виникнення загроз	Наслідки для організації
	сильний	помірний	тяжкий	«легкі удари»
Висока	Вр	Вк	Вт	Вл
Середня	Ср	Ск	Ст	Сл
Низька	Нр	Нк	Нт	Нл

Таблиця 8

Матриця Swot-аналізу

		Зовнішнє та проміжне середовище організації
		Можливості (шанси)	Загрози
Внутрішнє середовище організації	Сильні сторони	См	Сз
	Слабкі сторони	Слм	Слз

Агропромислова фірма «Сепро» заснована 28 червня 1992 р. у м. Хер­сон як підприємство з переробки сільгоспсировини.

Основні види діяльності до 1996 р.: виробництво овочевих кон­сер­вів, ковбас­них виробів, розлив вина у пляшки. У серпні 1996 р. бу­ло введено в дію лінію виробництва шведської фірми «Тетра Пак» з розливу вина та соків в упаковку «Тетра Брік». Через рік, у серпні 1997 р., з пуском пастериза­ційної установки «Тетра Терм Асептик Дрік» − «SА-8000» розпочато розлив натуральних соків із місцевої сиро­вини. У грудні 1997 р. розпочався розлив соків тропічної групи з концентрату американської фірми «Каргіл». Випускаючи продукти харчування для насе­лення, фірма протягом усієї діяльності завжди ставила на перше місце питання якості. «Ми чітко ро­зуміємо, що лише висока якість допоможе нам вистоя­ти в конкурентній бо­ротьбі з внутрішніми й особливо з зовнішніми товаровиробниками». Впро­вад­ження стан­дарту якості ІSО 9001 у виробництво соків і вин є на­ступним етапом розвитку фірми, який уже розпочато. Такі завдання були поставлені генеральним директо­ром − Богдановим Віталієм Во­лодимировичем, який очолив фірму восени 1995 р. Влітку 1995 р. керівництво фірми прийняло чотирирічний план роз­витку підприєм­ства, згідно з яким влітку 1999 р. має випускати двадцять видів вин, вісімнадцять наймену­вань соків, нектарів, напоїв в упаковці «Тетра Брік» як 1 л, так і 0,2 л ємкості. Місячні обсяги виробництва − 1500000 л. На виробництві впровадити стандарт якості ІSО 9001. На всіх етапах реалізації цього плану наріжним каменем постає якість. Якість виступає головним критерієм в усіх аспе­ктах життєдіяльності фірми:

− пошук постачальників сировини та матеріалів;

− вибір технологічного обладнання для виробництва, підбір кадрів;

− пошук партнерів зі збуту продукції.

Для пропаганди загального управління якістю розроб­лено та впро­ваджено систему цінностей фірми, що включає :

− зверхність якості над іншими критеріями;

− відсутність межі вдосконалення;

− стимулювання якісного виробництва;

− постійний контакт із постачальниками та спожива­чами (від крупногуртових торговців до рядового покупця);

− актуальність;

− альтернативність;

− турбота про співробітників (одна фірма – одна сім’я);

− постійність оновлення;

− задоволення потреб споживачів;

− максимальна відкритість для суспільства.

Для впровадження цієї системи цінностей у життєдіяльність фірми наказом генерального директо­ра створено «Раду з питань якості».

Працюючи на ринку винопродукції та соків більше чо­тирьох років, ми ретельно вивчили ситуацію як на спо­живчому ринку, так і на сировинному. Тому, приймаючи в червні 1995 р. чотирирічний план роз­витку фірми на основі проекту розливу вина та соків в упаков- ку «Тетра Брік», керівництво фірми визначило стратегічні на­прями роз­витку, встановило ряд контрольних етапів реалізації стратегічного плану:

1. Випуск першого пакету вина не пізніше вересня 1999 р.

2. Освоєння до червня 2000 р. місячного вироб­ництва рівня 500000 л.

3. Освоєння у грудні 2000 р. виробництва соків на­туральних із місцевої сировини та соків тропічної групи з концентратів.

4. Опанувати з червня 2001 р. місячне виробництво на рівні 1000000 л.

5. Освоїти випуск соків із м’якоттю з місцевої сировини до сезону переробки (середина серпня 1998 р.).

6. Освоїти випуск соків в упаковці 0,2 л не пізніше грудня 2001 р.

7. Досягти в березні 2002 р. місячного виробітку 1500000 л.

Головним принципом фінансової стратегії є таке уп­равління фінан­совими ресурсами, яке б забезпечило довгостроковий та стабільний роз­виток підприємства. При цьому особлива увага приділяється скла­денню фінансово-виробничого плану та його виконанню. Процедура управління фінансовими ресурсами нашо­го підприємства ґрунтується на більшості методів, що використовуються в господарській практиці, а саме: прогнозування, планування, оподаткування, кредиту­вання, сис­тема розрахунків тощо. Основу інфор­маційного забезпечення систе­ми уп­равління фінанса­ми в фірмі складає наступна інформація: бух­гал­терсь­ка звітність, інформація про оподаткування, інфор­мація банків, інформація валютної біржі, інша фінансо­ва інформація. Ефективна ро­бота всіх підрозділів та служб фірми, прийняття стратегічних, так­тичних, опе­ративних рішень неможливо без оперативної та дос­товір­ної інформації про діяльність конкурентів, стано­вище на спо­жив­чому ринку, вимоги законодавчих актів. Актуалізацію певної інфор­мації, не­обхідність її збору, її аналіз та практичні висновки здійснює Рада дирек­торів. Засоби збору інформації можуть бути найрізноманіт­нішими. Збір інформації відбувається щоденно, джерелами слугують періодичні видання, спеціалізовані видання та довідники, конференції ІNТЕРNЕ. Найбільш достовірна інформація отри­мується після мар­кетингових досліджень спеціалізова­них фірм. Зібрана інформація пе­рекладається на елек­тронні носії. У фірмі використовується мережа ПЕОМ останнього покоління (Pentium). Друковані носії інфор­мації заносяться в теки. Кожний співробітник може ко­ристуватися відпо­відною інформацією безпосередньо на робочому місці. Це інформація: про спожи­вачів продукції фірми, постачальників, стано­вище на ринку напоїв, конкурентів, партнерів, персонал фірми, наявність обладнання, тощо. У відповідності до стратегічного чотирирічного плану ви­зна­чаються види сировини, комплектуючих матеріалів, послуг та виби­раються їх постачальники. Під час співпраці зі старими партнерами, а також при пошуку нових, критерії якості сировини виступають тим фільтром, че­рез який ведеться відбір постачальників. За більш, ніж п’ятирічну діяльність фірма зібрала банк даних як про постачальників сировини, витратних матеріалів, облад­нання, так і про підрядників, які виконують роботи по монтуванню обладнання, металевих конструк­цій, будівельні роботи. Мінімізація виробничих витрат си­ровини й матеріалів, оптимізація витрат енергоре­сурсів і зменшення безпо­се­ред­ньо викидів у атмо­сферу та в каналізацію є складовими части­нами охо­рони довкілля. Це досягається за рахунок суворого обліку сиро­вини й матеріалів, встановлення жорстких норм розходування, дотри­мання суворої технологічної дисципліни, тримання в гарному стані технологічно­го обладнання, комунікацій, капітальних споруд, під’їз­них шляхів тощо.

Для підприємства, що виробляє продукти харчуван­ня, питання якості й контролю за нею стоять на пер­шому місці.

Основні елементи системи якості, запроваджені на фірмі:

Контроль якості контрактів, угод тощо. Здійснює юри­дичний від­діл. Засоби контролю – нормативна доку­ментація, комп’ютерні бази «Юрист-плюс», «Лоцман».

Контроль якості проектної та нормативно-технічної документації. Здійснює служба головного технолога.

Контроль якості вхідної сировини, матеріалів. Здійснюють пра­ців­ники лабораторій цехів № 1, 2 з залученням, за необхідності, спеціа­лізованих лабора­торій Держсадвинпрому, Держспоживзахист.

Виробничий контроль якості. Здійснюють начальники цехів, технологи, оператори. Засоби контролю − ла­бораторне обладнання, спе­ціалізований інструмент, нормативно-технічна документація, тех­но­логічні карти.

Контроль якості готової продукції. Здійснюють лабо­раторії цехів № 1, 2, спеціалізовані лабораторії ЦСМС, Держсадвинпрому облас­ного відділення Держспоживзахист.

Контроль якості готової продукції під час зберігання, транс­порту­вання, реалізації. Здійснюють менеджери відділу збуту транспортно-експедиційного відділу.

Для кожного керівника підрозділу, спеціаліста-технолога, опе­ра­тора, менеджера, лаборанта, експедитора роз­роблені службові інст­рукції, де наведені його обов’язки з забезпечення якості під час ви­конання роботи. Інструкції охоплюють весь цикл життя продукції – від проекту до утилізації. Важливим елементом забезпе­чення якості є захист власної торгової марки. На про­дукції у пляшках використо­вують коркові пробки, що виробляються в Португалії з нанесеним логотипом фірми, етикетки з голографічним тисненням цього ло­го­типу, термоусадні ковпачки з логотипом. Продукцію в пакетах «Тетра Брік» захистити простіше, тому що така упаковка виробляється тільки на наше замовлення й тільки на одному заводі у світі в м. Києві, де зберігають­ся наші поліграфічні барабани. Для більш достовірного аналізу якості своєї продукції ми проводимо щоквар­тальні дегустації за участю управління з захисту прав споживачів Херсонської області, фахівцями Херсонсь­кого центру стандартизації та метрології, Обл­санепі­демстанції, де підводяться підсумки випущеної та перевіреної на якість вищеперерахованими органами продукції. На цих нарадах враховуються всі зауваження та поради з тим, щоб у подальшому від споживачів не було жодних претензій. З 1995 р. рекламацій на про­дукцію фірми «Се про» не було. Загальне керівництво процесом ство­рення нового товару здійснює Рада ди­ректорів, яка акумулює й ана­лізує інформацію, що над­ходить від відділу маркетингу, юридичного відділу та ви­робляє рекомендації з затвердження чи перегляду під­ходів у керівництві основними процесами.

Рада директорів постійно здійснює контроль і керівництво про­цесами вдосконалення:

По-перше, пошук і впровадження нових форм і ме­тодів управління.

По-друге, вдосконалення існуючих форм і методів.

По-третє, перегляд самих підходів до керівництва процесами вдос­коналення.

Якщо раніше перегляд підходів відбувався вимушено під тягарем об’єктивних та суб’єктивних факторів, то тепер, маючи достатню ін­формацію щодо прогнозів ситуацій на споживчому та сировинному ринках, прогнози законодавчих змін − керівництво фірми приймає превентивні рішення з перегляду підходів в управлінні процесами постійного вдосконалення. Дуже в цьому питанні допомогла нам участь у 3-му Українському національному конкурсі якості. Пер­вин­ний матеріал у письмовому вигляді нада­вали всі керівники під­роз­ділів, включаючи генерального директора, комерційного дирек­то­ра, виконавчого ди­ректора. Самооцінка своїх досягнень, помилок, вузь­ких місць надала можливість неупередженим стороннім поглядом оці­нити свою діяльність і зробити певні вис­новки, за якими неодмінно будуть конкретні дії. Як на нашу думку, то таку самооцінку необхідно проводи­ти, як мінімум, щорічно.

Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію, та на основі зазначених характеристик моделей побудуйте конкурентний профіль фірм. Визначте їх конку­рентний статус із позиції споживачів продукції. Яких заходів треба вжити фірмам, щоб поліпшити свою конкурентну позицію? Відповідь обґрунтуйте.

На ринку існує ряд фірм, що виробляють пральні машини. У табл. 9 наведено характеристики моделей одного класу (у балах за оцінкою експертів).

Таблиця 9