11 Стратегічні альянсі підприємств

11.1 Завдання стратегічних альянсів

Тісне переплетення кооперації конкуренції в останні десятиліття виявилося в організації межфирменного співробітництва в рамках стратегічних альянсів і коаліцій.

Підприємницькі асоціації, стратегічні альянси й коаліції являють собою найбільш привабливі в економіці «м'які» ассоциирующиеся «метаструктуры». Вони розглядаються не тільки як найбільш дешевий і ефективний спосіб об'єднання спільних зусиль. В організації «м'яких метаструктур» найбільш важлива їхня орієнтація на вдосконалювання й розвиток базисних принципів і фундаментальних ідей у виробництві. Конкуруючі учасники «м'яких груп» апробують нововведення як би з різних сторін, партнерського ж зусилля сприяють концентрації ресурсів на найважливішому напрямку.

«М'які метаструктуры» завдяки реалізації інноваційного процесу в таких рамках багаторазово збільшують ефективність інноваційних перетворень. У таких структурах:

- багаторазово зменшується інноваційний ризик на стадії розробки нововведення;

- найбільше повно використається ефект вузької спеціалізації;

- кожна фірма зміцнює й розвиває сферу своєї компетенції;

- для учасників створюються реальні можливості досягнення приватних цілей;

- на всіх стадіях інноваційного циклу здійснюється реальна можливість мінімізації витрат;

- значно прискорюється процес дифузії й поширення нововведень;

- знижується ризик альтернативного виходу нововведень на ринок;

- активна конкуренція на завершальній стадії інноваційного циклу підвищує ефективність інноваційної діяльності й активізує стратегію відновлення.

Привабливість «м'яких форм» зв'язана не тільки з ефективністю внутрішніх договірних відносин, але й з мотивацією до об'єднання з виробниками родинної продукції й стимулюванню ринку. Ефект інтеграції на основі метаструктур укладається як у розширенні «поля» інноваційного процесу, ринку інновацій, так і в підвищенні ефективності поділу праці й нарощування науково-технічного й інноваційного потенціалів. Значна диверсифікованість метаструктур втягує в орбіту спільного інноваційного процесу не тільки фірми-гіганти, але й інноваційний бізнес, кредитно-фінансові організації й фінансові інститути.

Однієї з найважливіших форм «м'яких метаструктур» виступають стратегічні альянси. Їх ціль - активізація каналів удосконалювання виробництва й передача нових технологій, а також здійснення взаємодоповнюючих функцій при проведенні наукових досліджень і впровадженні їхніх результатів. Особливе значення мають стратегічні альянси у формі спільної науково-дослідної й виробничої діяльності на основі передачі технологій, а також у формі консорціумів.

Стратегічні альянси в наукомістких галузях (у виробництві роботів, автоматизованих потокових ліній, мікроелектроніці) охоплюють трохи або всі стадії відтворювального циклу НИОКР. Це не заважає широкій розмаїтості видів коопераційних угод про спільну наукову діяльність у рамках окремих стадій життєвого циклу. Ще однією особливістю стратегічних альянсів є особлива увага, що приділяє технологічній підготовці виробництва й освоєнню нововведень. Справа в тому, що великі компанії найчастіше зіштовхуються з малою сприйнятливістю наявного виробничого апарата до застосування нововведень. Тут самим вузьким місцем стає стадія впровадження й виробництва першого промислового зразка. У чинність висловлених причин великі компанії охоче використають форму альянсу з малим спеціалізованим бізнесом.

Перед стратегічними альянсами коштують завдання проведення комплексу наукових досліджень, пошуку й підготовки відповідних фахівців, вишукування фінансових ресурсів, організації лабораторій, центрів, підрозділів для випробувань і контролю якості продукції. У міру жорсткості вимог ринку й розмаїтості попиту поле діяльності альянсу поширюється на суміжні й родинні виробництва. Диверсіфіцированні альянси мають велика перевага перед іншими фінансово-промисловими групами, воно засновано на селективній здатності втримувати конкурентну перевагу на ринку, з одного боку, і на успішному освоєнні перспективних областей додатка капіталу - з іншої.

Перспективним типом межфирменной інтеграції є консорціуми. Призначені для інтегрування всіх стадій інноваційного циклу, вони, як правило, створюються для проведення активної науково-дослідної, промислової й зовнішньоекономічної діяльності.

11.2 Стратегічні альянси транснаціональних фірм. Трансформація організаційної стратегії. Модифікація управлінських систем

Трансформація організаційної стратегії ТНК.

Традиційним напрямом стратегії ТНК є створення самостійних філій. Відносини батьківської фірми (БФ) з філією (Ф) у межах такої стратегії складаються, в основному, по лінії контролю (володіння) і можуть доповнюватися зв'язками у формі передачі технології і/чи надання довгострокових кредитів. Філія, маючи оперативну самостійність, саме несе відповідальність за всі стадії виробничого процесу. Цю стратегію можна показати таким чином:

Рисунок 11.1 - Стратегія створення самостійних філій

Потенційно батьківська фірма може формувати такі зв'язки контролю зі значною кількістю філій, створених нею за кордоном. Ця модель взаємовідносин, наприклад, досить типова для деяких видів імпортзаміщуючих філій, що орієнтуються на місцеві ринки приймаючих країн (особливо в ситуації, коли існують обмеження на імпорт компонентів від батьківської фірми). У свою чергу, філії формують зв'язки з місцевими постачальниками і підрядниками (на рис. 11.1) вони позначені пунктиром).

Інший напрям стратегії ТНК — проста інтеграція, яка допус­кає винесення за кордон окремих технологічних стадій вироб­ництва продукції. В межах внутрішньофірмового поділу праці на зарубіжних філіях, наприклад, організується виготовлення про­міжної продукції, там же іноді відбувається складання готових виробів, які реалізуються в країні базування або в третіх країнах. Аналогічні виробничі ланки складаються і в сировинних ТНК, де окремі філії можуть виконувати послідовні функції переробки сировини. Масштаби, напрями та характер зв'язків, що вини­кають у межах простої інтеграції, можуть бути різними, але голов­не, що відрізняє цю стратегію від попередньої, — неможливість самостійного функціонування філії, її інтегрованість у вироб­ничий ланцюг ТНК (рис. 11.2).

Головним стимулом для реалізації стратегії простої інтеграції є використання переваг розміщення (доступу до сировини, дешевої робочої сили та ін.) щодо тих чи інших видів виробництва ТНК. Батьківська компанія при цьому контролює весь виробничий лан­цюг (через володіння капіталом чи неакціонерні форми), центра­лізуючи деякі корпоративні функції.

З середини 80-х років дедалі виразніше виявляється орієнтація стратегії ТНК на створення інтегрованих систем міжнародного виробництва. У зв'язку з цим відбувається перебудова організа­ційних. Така стра­тегія структур ТНК у напрямі посилення горизонтальних і вер­тикальних зв'язків між усіма елементами їх комплексів комплексної інтеграції націлює транснаціональну фірму на операції в будь-якому районі світу, якщо він надає оптимальні можливості реалізації переваг власності, розміщення чи інтерналізації з погляду глобальних інтересів ТНК. Будь-яка філія в будь-якій приймаючій країні потенційно може виконувати рівні функції для задоволення потреб усієї мережі підприємств ТНК. Дуже умовно така модель взаємовідносин показана на рис. 11.3.

Рисунок 11.2 - Стратегія простої інтеграції

Кожний елемент виробничого ланцюга ТНК тепер оцінюється не тільки з точки зору його індивідуальної прибутковості, а й за його внеском в інтегровану систему міжнародного виробництва. Значний функціональний зв'язок філій, інтенсивні взаємні по­токи ресурсів ведуть до поглиблення внутрішньофірмової й між-фірмової інтеграції. Така комплексна інтеграція означає подальшу інтерналізацію ринкових відносин і підвищення за рахунок цього ефективності (прибутковості) функціонування ТНК.

Значне посилення конкуренції, тенденція до певного набли­ження стандартів споживання в різних країнах, нові можливості, що відкриваються сучасною технологічною революцією, — ці та інші фактори зумовили формування інтегрованих систем між­народного виробництва. Такі регіональні інтегровані мережі вже «виткані» японськими ТНК в АТР; вони створюються в Західній Європі та Північній Америці, особливо в автомобільній промисло­вості, у виробництві телекомунікацій та інших наукомістких галу­зях. Регіональні інтегровані мережі постають не тільки на основі переміщення прямих інвестицій, а й за допомогою контрактних, неакціонерних форм взаємозв'язків, міжфірмових угод.

Рисунок 11.3 - Стратегія комплексної інтеграції

Модифікація управлінських систем транснаціональних фірм.

На практиці ТНК використовують усі три названі напрями стратегії, але останній поступово набуває дедалі більшого поширення, викликаючи модифікацію управлінських систем ТНК і посилення децентралізації управління. На зміну жорсткій ієрар­хічній системі управління (контролю) діяльністю всіх ланок ТНК приходить менш централістська модель взаємозв'язків. НТР ви­суває на перший план такі риси сучасних виробничих сил, як рухливість, багатофункціональність, гнучкість. Це вимагає нових форм організації управління глобальними операціями ТНК, ха­рактерною рисою яких є децентралізація.

Децентралізація внутрішньої управлінської структури ТНК, у свою чергу, передбачає появу в межах цілого частин, ідентичних рівню макросистеми ТНК. Ілюстрацією цього є дедалі більше поширення регіональних штаб-квартир, які беруть на себе багато функцій центральної штаб-квартири і використовують, на додаток до цього, специфічні переваги розміщення даного регіону, що веде до зростання ефективності діяльності регіональних філійних ме­реж. Японські ТНК, наприклад, одними з перших створили в Сінгапурі регіональні офіси, що керують виробництвом автомо­білів та електропобутової техніки в країнах Південно-Східної Азії. Іншим проявом зміни структури управління є активне створення транснаціональними фірмами за кордоном центральних органів за основними напрямами господарської діяльності. ТНК США ІВМ перенесла свою штаб-квартиру з виробництва комп'ютерних сис­тем із країни базування в Англію, АТ&Т створила у Франції головний офіс для керівництва своєю глобальною мережею з виробництва телефонної техніки, а «Дюпон» — дні зарубіжні штаб-квартири з певних видів діяльності.

Стратегічні альянси транснаціональних фірм.

Четвертою і, мабуть, найхарактернішою рисою су­часних ТНК стала їх широка участь у так званих стратегічних альянсах.

Зміна стратегії ТНК, їхніх організаційних структур і моделей управління супроводжувалась інтенсивним розвитком міжфірмових зв'язків як по лінії традиційних контрактних угод (управ­лінських, ліцензійних, субпідрядних та інших), так і в новій формі довгострокових стратегічних союзів.

Стратегічний альянс — це координація на довгостроковій основі виробничої та ринкової діяльності двох і більше компаній. Стратегічні альянси можуть бути горизонтальними (з іншими фірмами галузі), вертикальними (з постачальниками, споживачами), діагональни­ми (з партнерами в інших галузях) залежно від завдань, які став­лять перед собою сторони.

Мета стратегічних альянсів може бути також різною: проник­нення на нові ринки, зниження ризику за рахунок його розподілу, одержання економії на масштабах, зменшення витрат, подолання торговельних та інвестиційних бар'єрів, обмін технологіями й розробка загальних технічних стандартів, розширення асортимен­ту продукції та ін.

Стратегічні союзи дедалі частіше укладаються між 1 РІК різних країн базування. Кожна транснаціональна фірма може вступати в союз з великою кількістю інших компаній. Іноді такі альянси об'єднують фірми-конкуренти, породжуючи складні взаємовідносини одночасного співробітництва та суперництва. В результаті створюються цілі «скупчення», «галактики» ТНК, що об'єднують значну кількість прямо й опосередковано контрольованих ними фірм. Нерідко при цьому надвеликі ТНК опиняються в центрі численних міжфірмових угод.

Значного розвитку стратегічні союзи набули у високотехнологічних галузях, де швидкі темпи інновацій та стрімко зростаючі втрати па НДДКР спонукають ТНК кооперуватися, щоб спільно нести витрати і ризики, пов'язані з розробкою нової продукції. Прискорення темпів НТП приводить до того, що ТНК змушені розробляти, виробляти і продавати продукти на глобальній основі з самого початку циклу життя продукту. В умовах обмеження часу і ресурсі» транснаціональні фірми розподіляють шляхом альянсів витрати інновацій і забезпечують ефективність використання своїх інвестицій.

Про значне поширення стратегічних альянсів свідчить те, що тільки європейські ТНК у галузі інформатики у 80-ті роки ство­рили понад 700 таких союзів. Великий резонанс викликав, на­приклад, альянс ТНК «Сімеис» та ІВМ з виробництва напів­провідників, до якого потім приєдналися найбільші японські ТНК, а потім і головні споживачі напівпровідників. Цей стратегічний союз символізував фундаментальну трансформацію цієї галузі електроніки. «Тошиба», «Епл» та ІВМ вступили в стратегічний альянс у галузі розробок та обміну програмними продуктами для нового покоління ЕОМ.

Незважаючи на лавиноподібне поширення таких альянсів у 90-ті роки, вони не завжди дають бажаний ефект. У галузях з динамічною технологією стратегічні альянси нестабільні, фірми постійно перегруповують свої сили, реагуючи на потреби, що швидко змінюються.

Стратегічні альянси створюють такі взаємовідносини, за яких кожний з учасників розраховує збільшити прибутковість належних йому активів, посилити переваги власності. Разом з тим такі союзи очевидно являють собою нову специфічну форму інтерналізації ринкових відносин і значно доповнюють традиційні переваги інтерналізації. Вони мають також значний потенціал вигід у зв'язку з перевагами розміщення партнерів, причому на відміну від пря­мих інвестицій у зарубіжні проекти одержання цих вигід не по­в'язане з великим ризиком. Не випадково багато ТНК розгляда­ють транснаціональні союзи як альтернативу спільним підпри­ємствам. Зростаючий і все більш диверсифікований попит на ресурси людського й фізичного капіталу ставить обмеження навіть для великих фірм.

ЛІТЕРАТУРА

1 Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С. Ф. Покропивного. - Вид.2-ге, перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2001. - 528с.

2 Економіка та організація діяльності об′єднань підприємств: Навчальний пособник. / Чепурда Л.М., Беляева с.С., Плахотнікова М.В. та ін. Під заг. ред. Л.М. Чепурди – К.: ВД «Професіонал», 2005. - 272 с.

3 Шиткина И.С., Предпринимательские объединения. – М.: Брить, 2001. – 384 с.

4 Мочерний С.В. Економічний словник - довідник. Посіб. для студентів. - К.: Академія, 1995. - 592с.,

5 Германчук П.К., Стефаник І.Б. та ин. Державний фінансовий контроль: ревізія та аудит.- К.: НВП “АВТ”, 2004. – 424с.

6 Михасюк І., Мельник А., Крупа М., Залога З., Державне регулювання економіки. – ЛНУ ім.. І. Франка. Підручник. – К.: Атака, Ельга-Н, 2000. –592с.

7 Чистов С.М. , Никифоров А.Є., Куценко Т.Ф. та ін. Державне регулювання економіки: Навч. Посібник - К.: КНЕУ, 2000. – 316 с.

8 Пересада А.А. Основы инвестиционной деятельности. – К.: Издательство Либра. – ООО, 1996., - 344с.

9 Сизоненко В.О. Підприємництво: - К.: Вікар, 1999. – 438с.

10 Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 280 с.

11. Мамутова В.К. Хозяйственное право. – К.: Юриком Интер, 2002.- 910с.

12 Пруссова Л.Г. Тренинг курс. Учебно–методическое пособие. – К.:ТОВ «УВПК ЕксОб», 1999. – 632 с.

13 Щербина В.С. Господарське право України: Навч. посібник. – К.: Атака, 1999. – 336 с.

14 Господарський кодекс України. Голос Україні – 14.032003 N 49-50

15 Закон "О предприятиях в Украине" от 27 марта 1991г.

16 "Все о бухгалтерском учете", 2004, № 74 (985), с. 8-16

17 "Бухгалтерия", 1999, № 14 (325) с.50; № 18 (329), с.60

18 Закон Украины "О хозяйственных обществах" от 19.09.91г. №1576-ХII с соответствующими изменениями и дополнениями

19 Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. – М.: “Дело и Сервис”, 2002. – 416 с.

20 Закон України «Про власність» від 7 лютого 1991р.

21 Указ Президента України від 15 червня 1993 р. «Про корпоратизацію підприємств» // Урядовий кур'єр— 1993— 17 червня.

22 Указ Президента України від 13 грудня 1993 р. «Про внесення змін до Указу Президента України від 15 червня 1993 р. № 210 «Про корпоратизацію підприємств» // Голос України- 1993.- 15 грудня.

23 Закон України «Про цінні папе­ри і фондову біржу» від 18 липня 1991р.

24. Закон України від 21 листопада 1995 р. «Про промислово-фінансові групи в Україні»

25. О финансово- промышленных группах. Указ Президента Украины от 27 января 1995 г. України

26 Положение о холдинговых компаниях, которые создаются в процессе корпоратизации и приватизации. Указ Президента Украины от 11 мая 1994 г. № 224/94

27 Об ограничении монополизма и недопущении недобросовестной конкуренции в предпринимательской деятельности. Закон Украины от 7 февраля 1991г.

28 Гунин В.Н. и др. Управление инновациями – М.: ИНФРА– М, 2000. – 272с.

29 Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент : Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, Фенікс, 2003. – 440 с.

30 Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент : Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 504с.

31 Федоренко В.Г., Гойко А.Ф. Інвестознавство: Підручник – К.: МАУП, 2000. – 408 с.

32 Инновационный менеджмент: Учебное пособие под ред. д.э.н., проф. Оголевой Л.Н. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 238с.

33 Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 19 «Об'єднання підприємств», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 07.07.99 р. № 163

34 Закон України "Про зовнішню економічну діяльність"//ВВРУ.-1992.- № 29.

35 Башнянин Г.І., Лазур П.Ю., Медведєв В.С. Політична економія. – К.: Ельга-Ніка Центр, 2002. –540с.

36 Міжнародна економіка: Підручник / А.П.Румянцев, Г.Н.Климко, В.В.Рокоча та ін.; За ред. А.П.Румянцева. – К.: Знання-Прес, 2003. – 447 с.

37 Філіпенко та ін. Світова економіка – Навч.пос. - К.: Таксон, 2000. – 205 с.

Навчальне видання

Економіка й організація діяльності об'єднань підприємств

Конспект лекций

Укладач: Літвінова І.М.

______________________

Відповідальний за випуск Літвінова І.М.

Підписано до друку …………….. . Формат 6084/16. Друк. арк. - ……..

Тираж - ………… прим.

Ротапринт РФ ВНУ. 93009, м. Рубіжне, вул. Леніна, 31