34. Ринкові хар-ки прод-тово-товарних стратегій.

Розуміння стр-ри ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки прод-тових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особл-ті конк-ції, допомагає визна­чити «страт-ий фокус» для концентрації своїх зусиль на най­більш конк.спр-них видах продукції та напрямках д-ності п-ства. Під-ва намагаються визначити СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби і прод-ти, які задовольняють ці потреби. При цьому враховуються такі ринкові хар-ки товарних стратегій на даному сегменту: 1) місткість ринку; 2) прогноз попиту (розвиток/скорочення); 3) загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку; 4) рівень цін і прибутковості в галузі; 5) наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конк-ції; 6) наявні та можливі товари-замінники; 7) можлива тривалість «життєвого циклу» товару; 8) вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит; 9) характер і міцність бар'єрів входу/виходу; 10) доступність і рівень якості постачання необхідними компонентами; 11) комерційна еф-ість наявних і запланованих до випуску то­варів (рез-ти «аналізу портфеля»); 12) еф-сть роботи каналів розподілу та збуту.

__________________________

35. Аналіз і план-ня "портфелю п-ства".

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які мо­жна реалізувати за наявності різних напрямків д-ності (різних бі­знесів). Змістом «портфельного» аналізу та план-ня є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого п-ства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто пе­ремога в конкурентній боротьбі.

«Портфельні» аналіз і план-ня дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доці­льно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз і план-ня із самого початку розвитку викор-вали матричні моделі. Найпопулярніши-ми інструмен­тами порівняння, аналізу й оцінки різних бізнес-напрямків у д-ності п-ства є двовимірні матриці, де викор-ються будь-які пари страт-о важливих показників.

Найпоширенішими показниками, які викор-ються при побудові матриць, є: 1) частка ринку; 2) темпи зростання (ек-ки, ринку, галузі або п-ства); 3) перспективи окремої галузі або сектора ек-ки; конк.спр-ність; 4) оцінка споживачами виготовленої продукції; 5) еф-ість вир-ва певного типу прод-ту тощо.

Найчастіше викор-ються три зазначені матриці такого ти­пу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи — матриця ВСО, 9-секційна матриця «Джене-рал – Електрик – Мак - Кінсі» (ОЕ - матриця), а також матриця «балансу життєвих циклів».

__________________________

36. Види прод-тових стратегій, їх переваги і недоліки.

Стратегія концентрації («страт-ого фокусування») на од­ному напрямку д-ності тісно пов'язана з реалізацією загальної конкурентної стратегії — лідирування на основі зниження витрат.

Основні конкурентні переваги п-ств, які обрали зазначену стратегію концентрації, зумовлюються: 1) вис-им ступенем спец-зації та професіоналізації д-ності; 2) можливістю налагодити викор-я виробничого потенціалу фірми у найбільш еф-ому режимі; 3) викор-ям нагромадженого п-ством досвіду щодо ви­значення й опанування найперспективніших підходів до вдоскона­лення технологій вир-ва та/чи задоволення потреб спожива­чів; 4) впровадження інновацій у сам прод-т (послугу) та/чи будь-яку іншу підс-му п-ства (частину «ланцюга цінностей»); 5) перетворенням конкурентних переваг, зумовлених обраною стратегі­єю, та можливостями швидкого впровадження інновацій у стабільний імідж фірми-лідера, формування п-ства «кращого з найкращих» за продукцією «страт-ого фокусу». Спеціалізовані фірми реалізують переваги великих с-м і мають економію на масштабах вир-ва, але це досягається в разі обслуговування великих СЗГ з більш-менш ста­більними хар-ками.

Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери д-ності, раніше не характерні для п-ства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Визначимо переваги і недоліки на прикладі споріднонеої диверсифікації. Переваги: 1) низькі збутові витрати (викор-я тих са­мих каналів); 2) краще розуміння ринку; 3) посилена технічна сторона пропозиції покупцям; 4) розширений перелік зручностей для покупців (викор-я одного джерела); 5) кращий доступ до покупців (декілька пропо­зицій для одного покупця; 6) підвищення торгової марки та іміджу п-ства; 7) збільшення довіри до торгової марки з боку споживачів (ще один якісний прод-т процві­таючої фірми); 8) низькі витрати на постачання для нових прод-тів; 9) удосконалення с-ми постачання й якості поставок; 10) поліпшення обслуговування з боку постачаль­ника (як клієнта, що розвивається); 11) еф-вна с-ма переходу до нових сфер д-ності може створити умови для загально­го зниження витрат та подальшої дифер-ції.

Недоліки (барєри): 1) можливість втрати репутації внаслідок виготовлення та спроби продажу одного з виробів нижчої якос­ті; 2) деякі технології виявляються непридатними для викор-я в різних напрямках (за умов вузької спец-зації); 3) витрати на переходи до інших прод-тів вищі за їхню реальну вартість; 4) наявна с-ма упр-ня недосконала та надвитратна; 5) при переході до нових напрямків д-ності майже не викор-ються наявні досвід та навички персоналу.

Стратегія створення нового напрямку д-ності з викор-ям внутр-ніх можл-тей п-ства має такі переваги: 1) потреба в менших сумах, які п-ство може виділяти впро­довж певного періоду; 2) «неворожий» вплив на баланс попиту/пропозиції в галузі за ра­хунок поступового входження в галузь; 3) нагромадження власного досвіду з розвитком нового напрямку д-ності (оскільки бізнес починають із самого початку); 4) можливість планувати темпи власного розвитку з урахуванням темпів розвитку галузі, особливо в «молодих» галузях.

До її недоліків можна віднести: 1) повільне освоєння нової сфери д-ності, що супроводжується зниженням показників еф-ос­ті на п-стві загалом; 2) необхідність освоювати новий виробничий потенціал, непрофі­льний для п-ства, а тому є великий ризик, що не буде досяг­нуто рез-тів, на які сподівалися; 3) конфлікт між «старими» і «новим» напрямками у боротьбі за ін­вестиції для розвитку, а також легковажне ставлення до «підкидька»; 4) ускладнення виробничо-збутової й упр-ської с-ми з не­обхідністю подолання зов-ніх і внутр-ніх бар'єрів для розвитку.

Стратегія переорієнтації (зміни «страт-ого фокусу»), змен­шення (скорочення) або рестр-ризації (зміни співвідношення прод-тових стратегій) належить до, так званих, «оздоровчих стра­тегій», тобто вони розробляються тоді, коли п-ство опинило­ся у складній ситуації, зумовленій різними причинами. Обгрунтовану переорієнтацію, зменшення або рестр-ризацію можна здійснити лише провівши глибокий аналіз і діагностику справжніх причин зниження показників д-ності п-ства, які відбивають кризову ситуацію. Виявлення причин та типу кризової ситуації дає змогу розробити адекватні стратегії та заходи щодо їх реалізації.

Стратегія зменшення — це стратегія оборони, що відрізняється як від стратегії скорочення, так і від стратегії переорієнтації. «Зменшен­ня» — це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що скла­лися: 1) невизначеність ситуації після прийняття нового закону; 2) погір­шення показників стр-ри капіталу; 3) кризова ситуація, яка сформувалася внаслідок дуже швидкого розвитку; 4) труднощі у поста­чальника або споживача; 5) форс-мажорні обставини тощо. Така страте­гія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант розвитку подій або ні (в цьому разі п-ство може опинитись у гострій кризі), а закінчення її виконання — припиненням дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нор­мального розвитку».

Комбіновані стратегії володіють перевагами і недоліками попередніх стратегій.

__________________________