4. Организация реструктуризации

В настоящее время большинство специалистов в области управленческого консалтинга предлагают базовую версию процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения peструктуризации

Базовая версия, однако, отображает лишь последовательности действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

Последовательность действий (этапов) при осуществлении конкретной программы реструктуризации:

1. определение целей развития и критериев их достижения;

2. оценка экономического потенциала предприятия;

3. анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

4. формирование путей и проектов решения проблемы;

5. оценка инновационного потенциала;

6. выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);*

7. прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

8. разработка программы реструктуризации;

9. оценка источников ресурсов, распределение ресурсов;

10) выделение первоочередных проектов;

11) формирование команд;

12. выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

12. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

14) определение первоочередных организационных шагов.

Этап 1. Прежде всего, необходимо определить, к какой из двух крайних концепций тяготеет предприятие:

• концепция выживания, эволюционного развития (плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели, вплоть до выхода из банкротного состояния, и удерживаться на достигнутых позициях);

• концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

В первом случае целесообразен дескриптивный, описательный подход — от достигнутого состояния к возможным перспективам. Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен нормативный подход — от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов.

Этап 2. В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50-60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Этап 3. Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80— 90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления. Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы:

• (отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

• отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;

• наличие слабой маркетинговой службы;

• низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;

• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;

• неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

• недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);

• недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия);

• психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;

• дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи - в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.

Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике.

В конце этого этапа появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности — эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности — за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций.

Необходимо выяснить, за счет каких конкретных средств можно обеспечить рост эффективности:

• выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средством здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

• структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации;

• создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).

В результате решения задачи строится параметрическая зависимость (нарастающим итогом) результата, эффекта (например, прибыли или объема выпуска продукции и др.) от объема затрачиваемого ресурса (денег, материалов и др.)

Этап 6. Задача данного этапа — используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе важности (приоритетности). Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов.

Другой вариант процедуры — оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или 10-балльной шкале), с последующим их ранжированием по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

Этап 7. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Этап 8. Основные задачи — детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуются 2—3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 9. Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

Определяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты, для реализации которых руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этапы 10-11. Основные задачи - продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.

Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов).

Этап 12. Стратегически важные первоочередные изменения:

• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

• создание службы стратегического планирования;

• упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;

• создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;

• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;

• создание системы управления инновационными процессами;

• реорганизация системы управления персоналом;

• переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;

• создание информационно-аналитического центра. Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере

способствуют достижению желаемых результатов. Этот перечень типичен для российских организаций.

Этап 13. Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Этап 14. Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время - например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т.п.

Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо - с консультантами) проектов главных изменений.

Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).

ЛЕКЦИЯ 6

САНАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

1. Понятие санации и ее роль в антикризисном управлении

2. Санация инвестиционного потенциала предприятия

3. Разработка программы санации

4. Санация кадрового потенциала