32. Делегирование полномочий и функций.

Формальное взаимодействие и взаимоотношения внутри организацииосуществляется посредством:

• Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

• Делегирование власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

• Делегирование ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

• Согласований и консультаций, советов;

• Аппарата;

• Специальных комитетов или подразделений.

Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование и связанные с ним полномочия и ответственность. 

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Классическая роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации. К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• Единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

• Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.

К ключевым понятиям делегирования относятся:

• Полномочия – ограниченные права и возможности использования власти;

• Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

• Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и соответственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Объем ответственности в развитых странах, является одним из важнейших оснований высоких окладов менеджеров. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирование организационных полномочий вместе с задачами.

• Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

• Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

• В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

• Линейные полномочия - это полномочия, переданные лицам, имеющим право распоряжаться. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса - результирующая данного процесса называетсяскалярной цепью или цепью команд.

• Результатом делегирования линейных полномочий есть цепь команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой формальных организаций, кроме самых мелких.

• Аппаратные (штабные) полномочия являются результатом развития функциональной специализации и направлены на удовлетворение нужд организации в разнообразных и квалифицированных кадрах (управленцев, экономистов, конструкторов, технологов и т.д.). В результате сегодня существуют множество типов административного аппарата (штаба) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный.

33. Процесс принятия управленческого решения.

Варианты принятия решений (по В. Вруму)

А1. Вы принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас к этому времени информацию.

А2.Вы получаете необходимую информацию от вашего подчинённого (подчинённых), затем решение проблемы самостоятельно. Вы можете говорить, а можете не говорить подчинённым, в чём заключается проблема, когда собираете информацию. Ясно, что роль подчинённых в принятии решений сводится к снабжению вас необходимой информацией, а не к поиску или оценке возможных вариантов решения.

С1.Выделитесь проблемами с отдельными подчинёнными индивидуально, собирая их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем вы принимаете решение, которое может отражать мнение ваших подчинённых.

С2.Вы устраиваете групповое обсуждение проблемы с вашими подчинёнными, собирая идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может как отражать, так и не отражать мнение ваших подчинённых.

G2.Вы делитесь проблемой с группой подчинённых. Вместе с ними вы осуществляете поиск и оцениваете альтернативные решения, пытаясь достичь согласия в каком-то решении. Ваша роль напоминает роль председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу с целью принятия «вашего» решения и готовы принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы.

Принятие решений в управлении – это сложный процесс, состоящий из трёх основных стадий, включающих ряд этапов.

Стадия1. Признание необходимости решений.

Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения

Стадия2. Выработка решения.

Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернатив

Стадия3. Выполнение решения.

Организация и выполнение решения Анализ и контроль выполнения решения. Обратная связь и корректировка