6.2. Основные драйверы и препятствия в цепи поставок

Для эффективного управления цепями поставок компаниям

необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на

эффективность цепи поставок, так и факторы, препятствующие

их функционированию.

Факторы, способствующие повышению эффективности це-

пи поставок, называются драйверами (от англ. глагола drive –

двигать, продвигать). Таким образом, драйверы – это совокуп-

ность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные

преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистиче-

скую цепь (цепь поставок).

Драйверы для внутренней интеграции.

1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри органи-

зации. В соответствии с фундаментальной концепцией SCM ком-

пания не может успешно сотрудничать с другими участниками

цепи поставок, без интеграции своих собственных процессов.

2. Замена процессов и ресурсов информацией. Примене-

ние информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-

процессов.

3. Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой при-

были. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приво-

дит к решению вариации или элиминации.

4. Сегментирование покупателей, в зависимости от их при-

быльности и фокусирование на ключевых сегментах.

Ошибкой компании является желание удовлетворить всех

покупателей. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее

важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к

повышению прибыльности.

5. Мониторинг потребительского спроса. Компании, которые

стремятся как можно к более широкому удовлетворению нужд

покупателей, их желаний, быстрее достигают увеличения своей

рыночной доли и прибыльности.

6. Мотивация персонала. Одной из важных составляющих

успеха компании является ее персонал. Задачей компании являет-

ся мотивировать сотрудников к качественному выполнению своих

функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.

Драйверы для внешней интеграции.

1. Использование услуг фирм-посредников. Благодаря раз-

делению собственных бизнес-процессов на ключевые и вспомо-

гательные фирма имеет возможность сосредоточится на выпол-

75

нении ключевых задач (инсорсинг), а при выполнении вспомога-

тельных задач воспользоваться услугами специализированных

фирм (аутсорсинг).

2. Долгосрочное партнерство. Уделяя значительное внима-

ние тактическим задачам, компании забывают о стратегических

целях, что сказывается на прибыли компании и цепи поставок в

целом. Выгодная однократная сделка не является приоритетной

в сравнении с долгосрочными целями.

3. Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг

от поставщика, через производство, и далее через дистрибьюто-

ров направляются к своей главной цели – конечному потребите-

лю – точке в цепи поставок, где находится «независимый спрос».

Деятельность цепи поставок направлена на удовлетворение это-

го типа спроса. Второй тип спроса – это спрос, полученный от по-

следующего участника цепи поставок.

4. Информационные технологии. Применение информаци-

онных технологий, позволяющих обмен информацией на меж-

функциональной основе, значительно повышает внутрифирмен-

ную интеграцию.

Помимо драйверов, положительно влияющих на эффектив-

ность цепи поставок, существуют факторы, снижающие ее эффек-

тивность. Препятствия в цепи поставок – это барьеры или пре-

грады, затрудняющие интеграцию, преодоление которых позволит

получить выгоды от коммерческой деятельности фирмы.

Препятствия для внутренней интеграции:

1. Организационная структура. В традиционных организа-

ционных структурах, построенных по функциональному признаку,

полномочия и обязанности распределены и соответствуют типу

выполняемой работы согласно специализации своего отдела (на-

пример, отдел управления запасами, складское хозяйство, транс-

портный отдел и т. д.). Такой подход затрудняет любые меж-

функциональные процессы, так как каждое подразделение занято

выполнением своей функции. Тем не менее, логистический под-

ход требует от руководства более широких взглядов, не ограни-

ченных формальными рамками организационных структур, уме-

ния содействовать межфункциональной координации, повышая

таким образом результативность фирмы в целом.

2. Система оценки результатов. Минимизация издержек

функционирования отдельных подразделений фирмы не обяза-

тельно приводит к минимизации общей суммы затрат. Фирма

должна стремиться к оптимизации суммы своих издержек, даже

76

если при этом значительно возрастают затраты отдельного под-

разделения.

3. Управление запасами. Существующие системы управле-

ния запасами позволяют, в зависимости от особенностей рынка и

способа ведения бизнеса, поддерживать оптимальный уровень

запасов с возможностью их пополнения с учетом потребностей

и/или колебаний рыночного спроса.

Препятствия для внешней интеграции. Наиболее суще-

ственными препятствиями для внешней интеграции являются

рыночные и конкурентные барьеры, особенности взаимоотноше-

ний с контрагентами и финансовые барьеры.

1. Рыночные и конкурентные барьеры. К числу таких барье-

ров относятся ограничения вступления на рынок, недостаточная

доступность информации, ценообразование, правила конкурен-

ции.

2. Взаимоотношения с контрагентами. Особенности взаи-

моотношений с контрагентами обусловлены, прежде всего, раз-

личными подходами к решению вопросов, связанных с транспор-

тировкой, грузопереработкой, складированием, обменом инфор-

мацией и т. п.

3. Финансовые барьеры. Успешность функционирования

фирмы во многом зависит от умения предсказать будущий объем

продаж в натуральном или денежном выражении с учетом тен-

денций спроса, возможных действий конкурентов и сезонных ко-

лебаний.