7. Условия, формы и сценарий такого расширения.

Следует учитывать, что целенаправленно организованное соревнование может вызывать определенное неприятие со стороны работников и производственных коллективов [1 c. 305].

Так как филиалы компании расположены в разных городах страны, эффективнее всего, по моему мнению, будет создание явной целенаправленной ориентации на соревнование. Удаленность филиалов позволит не допустить соревновательные отношения перевести в соперничество.

Кроме того, чтобы соревнование не осуществлялось в персонифицированных формах следует составить таблицу из трех групп: «лидирующие», «средние» и «отстающие» филиалы. Если у компании 10 филиалов, то включить в группу «лидирующие» - два передовых филиала, в «средние» - 6 филиалов со средними показателями в ранжированном порядке и в «отстающие» - два филиала с наименьшими показателями. В качестве эталонов будут применяться высшие достижения данных групп. Так как количество мест в каждой группе ограничено, состав будет постоянно менять свои позиции как внутри групп, так и между группами. В качестве соревновательных показателей будут выступать производственные результаты (показатель дохода и прибыли, качественные показатели и др.) Необходимо провести объемную работу для того, чтобы сравнимость результатов производственной деятельности филиалов была объективной (следует учитывать место расположения филиала, его штат сотрудников, рабочее время и т.д.), так как без объективности соревновательные отношения не будут представлять интереса для всех участников.

В качестве поощрения за передовые показатели будет гарантирован определенный приз для всего коллектива филиала, например, путешествие за счет компании в качестве дополнительного годового отпуска. То есть две дочерние компании, которые в течение года показали самые высокие суммарные производственные результаты едут вместе в путешествие. Остальные компании получают премии, а их руководители показывают в своих коллективах ежедневные видео и фото отчеты отдыхающих победителей для увеличения мотивации на занятие передовых позиций в рейтинге следующего года. Если в течение года компания была более 5 месяцев в группе «отстающие» в нее направляется комиссия из материнской компании. Проводятся статистические и аналитические исследования и после чего, филиал претерпевает реорганизацию (штата, руководителя, внутренней структуры организации и т.п.).

После возвращения из путешествия передовых коллективов, провозглашается новый приз на следующий год и все с новыми силами вступают в борьбу за лидирующие позиции.

Повторюсь, что система подсчета должна быть максимально объективирована. В нее должно входить как можно больше уточняющих показателей, иначе соревнование будет формировать негативные отношения между филиалами.

Для усиления отношений сотрудничества внутри коллектива филиалов стоит ввести звание самого результативного работника месяца. Это поощрение нематериального характера, будет удовлетворять личные потребности уважения, участия и безопасности.

Кроме того, для поддержания связей между филиалами, производством и руководством материнской компанией следует устраивать совместные ежегодные банкеты, это позволит коллективам ближе сойтись и обмениваться опытом.

Перечисленные выше методы повышения эффективности использования непосредственной саморегуляции являются доступными для компании Lindab.

Но перед осуществлением этих методов следует провести объемную статистическую и аналитическую работу. В качестве эксперимента стоит для начала ввести тот или иной метод в какой-либо одной дочерней компании, изучить реакцию внутриорганизационных коллективов, сделать соответствующие выводы. И только после получения практического опыта следует поочередно запускать эти методы повышения непосредственной саморегуляции во всю систему.