3. Распорядительство.

Когда социальный организм построен, нужно заста­вить его действовать. Здесь начинается роль распо­рядительства.

Эта миссия распределяется между несколькими на­чальниками предприятия, причем каждый берет на себя определенную обязанность и несет ответственность за ее выполнение.

Для каждого начальника целью распорядительства является вовлечение, насколько это возможно, подчи­ненных ему служащих в круг интересов предприятия.

Искусство распоряжаться основывается на не­которых личных качествах и на знании общих принци­пов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных, предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достиже­ния. Очень крупное предприятие, успешно функциони­рующее и дающее максимум производительности, воз­буждает всеобщее восхищение.

Во всех областях—в промышленности, в армии, в политике и пр. командование крупными единицами

требует наличия редких качеств.

Я намечу здесь несколько правил, которые будут иметь целью облегчить распорядительство.

Начальник, несущий на себе обязанности распоря­дителя, должен:

1. Обладать глубоким знанием своего персонала.

2. Устранять неспособных.

3. Быть хорошо знакомым с договорами, существую­щими между предприятием и служащими.

4. Подавать хороший пример.

5. Делать периодические осмотры предприятия; при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами.

6. Устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками, для достижения единства управления и согласования усилий.

7. Не загружать свое внимание мелочами.

8. Добиваться, чтобы среди персонала господство­вал дух действенности, инициатива и сознание долга.

1. Глубокое знание персонала.

Когда речь идет о крупной промышленной единице, которая насчитывает сотни или тысячи служащих, задача кажется сначала неразрешимой. Но трудность эта разрешается просто самым способом конструиро­вания социального организма.

Каков бы ни был иерархический уровень началь­ника, в его непосредственном подчинении находится всегда очень небольшое число сотрудников, обычно меньше шести. Только начальник Н' (мастер или т. п.) имеет в своем непосредственном распоряжении двад­цать или тридцать человек, когда выполняемая опера­ция проста.

Итак, начальнику не представляется невозможным, даже в весьма крупном предприятии, изучить своих непосредственных подчиненных и знать, чего он может ожидать от каждого из них, какую степень до­верия он может к каждому из них питать.

Это изучение требует известного времени. Оно тем труднее, чем выше посты подчиненных, и чем более их обязанности удаляют их друг от друга, делая обще­ние между ними и начальником редким, что часто бывает в верхах крупных предприятий. Оно также не­возможно при текучести состава высшего пер­сонала.

Что касается подчиненных непосредственных, т.е. всех тех, которые, ступень за ступенью, спу­скаются до основания той пирамиды, верхушкой кото­рой является начальник, и на которых его влияние распространяется лишь через посредников, то понятно, что он не может их всех знать лично и что знание их становится слабее по мере того, как их количество возрастает. Это, однако, абсолютно не мешает лич­ному воздействию, выражающемуся в подавании при­мера...